李寶 陳潤余 劉巖

摘要：使命和愿景回答了兩個關鍵的問題，使命回答了公司為什么而存在;愿景回答了公司要往哪里去。美團聯合創(chuàng)始人王慧文在2018年底的一次公開講話上說“新經濟公司中，只有阿里的組織能力過關”，因此本文通過阿里鐵軍的案例來分析使命、愿景、價值觀的商業(yè)價值即對企業(yè)發(fā)展及戰(zhàn)略制定的影響，以期為當下企業(yè)找到適合自身發(fā)展的文化內核提供商業(yè)戰(zhàn)略參考。

關鍵詞：使命;愿景;價值觀;商業(yè)價值

建立一個組織和組織一個家庭有相似的地方，現在每個人的個性越來越鮮明，兩個人從認識到組建家庭，有不少需要磨合的地方。組織和家庭一樣，如果組織成員對公司存在的意義、未來的方向和日常工作的決策習慣有共同的認知，那么這個組織就有機會走得更遠，這就是常說的組織成員具有共同的使命、愿景和價值觀。使命和愿景回答了兩個關鍵的問題，使命回答了公司為什么而存在;愿景回答了公司要往哪里去。阿里巴巴的使命和愿景正是在阿里鐵軍時代建立的。

1.案例分析

1999年在杭州創(chuàng)辦的阿里巴巴，經過十幾年的高速發(fā)展如今已經成為全球最大的電子商務公司，我們都了解阿里的淘寶、天貓、支付寶，但其實阿里巴巴早期并不是靠這些面向消費者的產品起家的，而是靠B2B產品獲得了初期的收入，這是一個名叫“中國供應商”的會員產品，幫助國內企業(yè)做出口生意，后來成為了阿里巴巴B2B平臺的國際版。這個業(yè)務的銷售團隊被稱阿里鐵軍，馬云曾公開評價阿里鐵軍是阿里巴巴旗下最彪悍、最具戰(zhàn)斗力的銷售團隊。被稱為鐵軍是因為2000年初產品開始推廣時，他們面對的銷售環(huán)境非常惡劣，一方面市場成熟度很低，沒多少人知道互聯網，所以賣出高達幾萬元的虛擬會員是不可能的事，另一方面當時阿里不富裕，經常許多人擠在一個宿舍。面對惡劣的環(huán)境，這支銷售團隊自稱很傻很天真持久，不論是被人轟跑還是被看門狗追逐都能泰然處之。在十多年的時間里，數千阿里鐵軍的年輕人依靠極強的執(zhí)行力和鋼鐵般的心臟，將數十萬不懂互聯網的中小公司手把手拉到線上，靠著這支鐵軍阿里度過了最艱難的時期，鐵軍創(chuàng)造的利潤養(yǎng)活了幾年之后誕生的淘寶和支付寶，幫助阿里走向騰飛。阿里鐵軍的成功也造就了鐵軍成員，其中許多人后來都成為了新一代公司的核心人物，前美團的COO干嘉偉、前大眾點評COO呂廣渝、滴滴的天使投資人王剛等都出自這支“鐵軍”?？梢哉f沒有阿里鐵軍就不會有今天的阿里，在當時的情況下凝聚了這群來自五湖四海的年輕人，支持著他們面臨艱苦環(huán)境不斷突破的正是阿里的使命、愿景和價值觀。

2001年初，從通用電氣入職阿里巴巴的新COO關明生，第一件事就是幫助阿里巴巴梳理使命、愿景和價值觀。阿里的使命是“讓天下沒有難做的生意。”很多人都會覺得使命假大空，沒有實際意義，確實日常工作中想到使命的機會不多，但當公司遇到艱難困苦的時期，使命就會產生關鍵的作用。比如阿里鐵軍早期雖然拓展客戶困難重重，但還是堅持使命，堅持做平臺，服務天下客戶而不是為幾個公司做外包工作賺快錢。另一方面公司的使命還決定了公司的格局，偉大的使命可以吸引第一流的人才，喬布斯1983年要吸引百事可樂CEO加入蘋果時就對他說：“你是想賣一輩子糖水還是跟著我們改變世界？”要知道那時候百事可樂是世界500強，而蘋果還是初出茅廬。確定使命之后公司還需要愿景來明確實現使命的路徑。阿里巴巴2001年設計的第一版愿景是：阿里巴巴要存活80年，并成為世界十大網站之一。后來這個80年又改成了102年。愿景是使命的具體路徑，所以兩者需要匹配，阿里巴巴想成為世界十大網站之一的愿景正是實現“讓天下沒有難做的生意”這個使命的方式。將既貼合實際又宏大的愿景和使命碰在一起就會讓人覺得工作有意義，從而激發(fā)出人的潛能。

如果說使命和愿景分別回答了一個組織為什么存在和往哪里去的問題，那么價值觀就回答了這個組織內部遵循什么樣的行為準則。阿里鐵軍在2001年設計價值觀的時候，把武俠文化和公司的價值觀結合起來，制定了“六脈神劍”的價值觀，包括：客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業(yè)。這些詞匯如果只是做成海報貼在墻上那么毫無意義，價值觀的落地是需要考核的。阿里巴巴從招聘開始就特地設計了考察價值觀的問題，如是否了解阿里巴巴的文化，如何看待團隊與個人的關系，如何看待客戶等。每年的年終獎、晉升都要和價值觀掛鉤，即使業(yè)績再好價值觀不行也是不能被晉升的。這個制度從阿里鐵軍時代就開始了，如阿里價值觀中的“擁抱變化”，很多時候一聲令下，阿里一個城市的銷售人員就要集體奔赴另一個省的戰(zhàn)場;再如“誠信”，在阿里創(chuàng)業(yè)初期，曾有兩個員工給客戶回扣，盡管這兩名員工的業(yè)績占到整個團隊的50%，馬云還是親自開除了他們。阿里強勢的價值觀在早期嚇退了很多考慮加入的員工，但也吸引了一批志同道合的人，這樣一群具有阿里味道的人走到一起，有著共同的使命和愿景，又遵循著相同的六脈神劍價值觀，一步步脫胎換骨造就了阿里鐵軍。

使命、愿景、價值觀看起來就是幾行字，現在幾乎是每一個大公司的標配，但真做到位并不容易。比如騰訊的使命是：通過互聯網服務提升人類生活品質，愿景是：成為最受尊敬的互聯網公司，愿景不僅無法和使命產生直接聯系，也過于虛無縹緲，流于形式。百度的價值觀是：簡單可依賴。但百度真的落實“可依賴”了嗎？百度的搜索廣告系統(tǒng)經常會提供一些未必對用戶最好的結果。雖然落地不容易，但使命、愿景、價值觀的力量是強大的，在公司之外的組織也能發(fā)揮作用。比如曾在電影《無問西東》里還原的西南聯合大學，這所大學是抗日戰(zhàn)爭時期由清華、北大、南開組成的臨時大學，校訓是“剛毅堅卓”，這就類似學校師生的價值觀，校歌中的“千秋恥，終當雪;中興業(yè)，須人杰”，也就是西南聯大的使命，也是西南聯大存在的意義，這個校訓和校歌在當時激勵著每一位師生在抗戰(zhàn)期間奤發(fā)圖強。西南聯大雖然只存在了9年，但它培養(yǎng)的學生中一共誕生了174位兩院院士。

2.結語

本文通過阿里鐵軍的案例，介紹了組織的文化內核：使命、愿景和價值觀。使命，回答了公司為什么而存在;愿景，回答了公司要往哪里去;價值觀回答了這個組織內部遵循什么樣的行為準則。有宏大的使命、愿景和明確的價值觀的公司更有機會凝聚一批志同道合的人，并激發(fā)他們的戰(zhàn)斗力。

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作者簡介：李寶（2000.3-），女，遼寧阜新人，沈陽航空航天大學經濟與管理學院人力資源管理專業(yè)本科生，主要從事人力資源管理研究。