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        集團公司績效考核的現(xiàn)狀與對策

        2021-09-03 15:25:09梁英
        現(xiàn)代企業(yè) 2021年8期
        關(guān)鍵詞:集團公司績效考核考核

        梁英

        隨著集團公司規(guī)模不斷擴張,員工不斷充實,集團公司的成本日益增大,員工的成本控制意識淡泊,公司管理層只關(guān)心業(yè)績增長,而不注重成本控制,人均效能低下,傳統(tǒng)的薪酬體系已不能滿足集團發(fā)展的需要。因此,建立集團公司績效考核體系已勢在必行。只有充分考慮崗位性質(zhì)與分工,將個人績效與企業(yè)部分財務(wù)指標(biāo)掛鉤,結(jié)合工作量、創(chuàng)收能力、成本控制指標(biāo),才能建立一套完整、有效的考核體系,以調(diào)動員工工作積極性,從而使公司實現(xiàn)長期持續(xù)發(fā)展。

        一、績效管理在集團公司中的作用

        1.有利于提升企業(yè)管理水平??冃Э己耸侵敢詰?zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向,通過一些可量化的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo),對員工的工作行為和工作結(jié)果進行定量、定性評估,并通過評估的結(jié)果為員工在未來的工作行為規(guī)范和業(yè)績進行引導(dǎo)的過程和方法。集團公司通過把戰(zhàn)略目標(biāo)細分到月度、季度、年度,再通過績效考核促使目標(biāo)的完成,有效地保障了個人目標(biāo)與集團公司目標(biāo)保持一致,以促進集團戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

        2.有利于充分激發(fā)個人的創(chuàng)收能力,促進預(yù)算完成。在集團公司全面預(yù)算管理中,有一個重要指標(biāo)就是人均創(chuàng)收(收入/職工人數(shù)),人均創(chuàng)收能力越強,公司盈利能力越強。公司在努力增加收入的同時,還需適當(dāng)控制職工人數(shù),人均創(chuàng)收能力才會增強。而完善的績效考核體系,在充分考慮員工招聘、成長空間、培訓(xùn)學(xué)習(xí)、薪資待遇等多方面后,才能有效地提高人均創(chuàng)收能力,保障預(yù)算目標(biāo)的完成。

        集團公司在全面預(yù)算管理中,強調(diào)全成本核算的重要性,只有通過全過程的成本控制和全員參與成本管理才能實現(xiàn)。這就要求績效考核體系必須考慮到成本方面,只有將考核指標(biāo)與公司成本利潤相結(jié)合,才能促使員工主動參與到成本控制中,有意識地節(jié)約成本,實現(xiàn)全成本核算。

        3.完善績效考核體系。能讓企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展、完善的績效考核體系,包括企業(yè)經(jīng)營的全流程、全崗位、多層次的考核,通過績效考核可以促進公司與員工的共同成長,讓全員參與公司管理,及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題,實現(xiàn)公司和員工的雙贏,這也是促進集團公司持續(xù)發(fā)展能力的一種重要措施。

        二、目前集團公司績效考核存在的問題

        1.績效體系固態(tài)化,不能充分激發(fā)員工積極性。我國的人力資源管理發(fā)展較晚,集團公司績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略沒能建立有效聯(lián)系,而部分集團公司的績效管理還處于初期較單一的績效考核,沒能形成一套適合自身發(fā)展的有效的績效管理考核體系,強調(diào)于事后獎懲,薪酬體系以固定工資和獎金形式體現(xiàn),僅針對市場營銷和生產(chǎn)部門有績效工資(且考核部分占比較?。?,而其余輔助部門和行管部門獎金沒有量化到工作流程,考核指標(biāo)單一固定;同時績效考核指標(biāo)沒有根據(jù)公司自身業(yè)務(wù)特點制訂,簡單模仿或生搬硬套,缺少關(guān)鍵崗位的核心指標(biāo);或者缺乏定量硬性指標(biāo),以自我評價為主,將績效考核流于形式,績效考核結(jié)果與薪酬發(fā)放聯(lián)系不緊密,不能達到激勵員工作用,無法保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

        2.績效指標(biāo)片面化,只考核收入未考核成本。部分集團公司因管理者一味追求短期收入最大化,沒有關(guān)注長遠發(fā)展,對成本控制重視不足,因此績效指標(biāo)僅片面地考核到收入,未能融合到公司的可控成本;再加上核算不夠精細的因素,未將收入成本核算細化到部門、崗位及個人,也直接影響到績效指標(biāo)無法量化到個人,導(dǎo)致績效指標(biāo)只能考核到員工的收入和工作量,無法實現(xiàn)全員有成本考核指標(biāo),最終結(jié)果是收入往往超額完成預(yù)算,成本指標(biāo)無法得到有效控制。

        由于集團公司各分子公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不一致,所處發(fā)展階段并不完全相同,特別是對處于發(fā)展初期的公司和剛開發(fā)的新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù),都需要在一段時期內(nèi)給予政策扶持,如果單一地采用相同的財務(wù)指標(biāo)進行考核,不考慮實際經(jīng)營困難,必然會影響員工的積極性和創(chuàng)造力,嚴重的還會影響到新產(chǎn)品開發(fā)和新公司的發(fā)展,最終阻礙集團發(fā)展進程。

        3.信息系統(tǒng)不健全,核算工作量大。集團公司信息系統(tǒng)搭建中,因前期績效管理發(fā)展的滯后,而直接導(dǎo)致信息系統(tǒng)跟不上績效管理要求。同時,很多管理者受自身格局所限,對績效管理不夠重視,認為在信息系統(tǒng)方面投入財力物力不能在短期內(nèi)直接產(chǎn)生效益,讓績效計算僅依靠于手工統(tǒng)計,這就導(dǎo)致因績效改革反而招入大量人員核算統(tǒng)計而增大了長期成本投入,也違背了績效考核的最初目的。此外,使得績效管理部門不敢改革,由于大量增加直接管理部門工作量,也增大了績效考核核算難度,以及計算的時效性和準(zhǔn)確性,大多數(shù)績效管理部門會采取多一事不如少一事的態(tài)度,最終讓考核體系方案在實施環(huán)節(jié)受阻。除此之外,由于我國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展較晚,相關(guān)人才較為匱乏,使得不同產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)成本較高,就目前績效管理系統(tǒng)定價一般在幾十萬到上百萬不等,再加上后期的維護成本,管理者在權(quán)衡投入成本與產(chǎn)出時也大多選擇放棄,最終選擇了較簡單的績效考核指標(biāo),進行人工粗略核算,這也是影響績效考核體系不健全的重要因素。

        三、集團公司加強績效考核的對策

        1.建立可量化的績效考核指標(biāo)??冃Ч芾硎侨肆Y源管理的重要手段,而如何去建立適應(yīng)集團公司發(fā)展的績效考核指標(biāo)又是績效管理中最重要的環(huán)節(jié)。在眾多考核指標(biāo)中可通過巴列特定律的“二八原則”,找到適合集團內(nèi)部管理和發(fā)展的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)(KPI),再利用“SMART”原則和“WBS”任務(wù)分解法,根據(jù)集團公司中不同層級、不同崗位、不同成員的工作職責(zé)細分量化,分別設(shè)計考核指標(biāo),結(jié)合崗位職責(zé)和工作流程,以及上級審核和主管負責(zé)的二級考核體制,區(qū)分管理層和員工分別制訂不同的績效考核量化指標(biāo);在KPI制訂過程中,要求與各成員充分溝通,傾聽員工意見,與員工建立信任關(guān)系,秉乘“多勞多得,少勞少得,不勞不得”的原則,通過績效考核適當(dāng)拉開績效差距,以此來提高員工的歸屬感和工作積極性,保障績效考核制度的公開、透明和相對公正性。

        集團應(yīng)根據(jù)各分子公司所處的階段不同,各分子公司激勵的側(cè)重點也不完全一致。為適應(yīng)各分子公司發(fā)展需要,往往績效考核在集團各公司間并非一成不變,各分子公司可根據(jù)自己所處發(fā)展階段特點,建立與之相適應(yīng)的績效體系,根據(jù)自身的不斷發(fā)展應(yīng)建立階段性考核體系,明確階段性考核目標(biāo),在后期恢復(fù)正常后及時作出調(diào)整和修正。

        2.建立全過程的考核體系,落實成本利潤績效考核指標(biāo)。績效考核最終目的是促成預(yù)算目標(biāo)的完成,因此在建立考核體系時還應(yīng)結(jié)合企業(yè)的成本管理,將兩者有效銜接,落實責(zé)任到部門和個人,強化全員參與成本管理,這樣才能充分調(diào)動各成員積極性和創(chuàng)造力,主動節(jié)約和控制成本??冃Э己梭w系要以全面預(yù)算為導(dǎo)向,將預(yù)算目標(biāo)用科學(xué)合理的方法分解至部門,讓人人都有預(yù)算指標(biāo),以預(yù)算指標(biāo)的完成情況為考核依據(jù)設(shè)計績效方案,涵蓋企業(yè)各生產(chǎn)經(jīng)營管理崗位預(yù)算完成情況,且涵蓋到企業(yè)文化滲透和落地方面,團隊協(xié)作方面、思想政治素養(yǎng)方面等。考核結(jié)果與價值分配緊密聯(lián)系,建立月度、季度、年度全過程的績效考核體系??冃Э己梭w系還應(yīng)注重階段性績效回顧和溝通,特別是績效考核運行初期,要保證績效評估結(jié)果的可靠性,給予員工申訴的機會,充分尊重員工正確合理的意見。好的績效管理系統(tǒng)能與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃緊密相連,讓員工明確自身目標(biāo),把個人目標(biāo)與公司戰(zhàn)略相結(jié)合,最終才能達成集團公司目標(biāo)。

        3.推進信息化系統(tǒng)在績效考核中的運用。績效考核體系既是全過程、全成員的考核,也會根據(jù)各崗位各成員而導(dǎo)致考核指標(biāo)不一致,集團公司必須根據(jù)自身管理和發(fā)展需要,開發(fā)一個符合自身特點的信息系統(tǒng),以此全方面反應(yīng)各成員的工作量,有效收集和核算可控成本量,以此核算每個成員的績效,滿足績效管理的真正需要,保障績效考核的有序推進。

        例如醫(yī)療行業(yè)常見的信息系統(tǒng)有HIS系統(tǒng)、庫房管理系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)、績效管理系統(tǒng)、EHR系統(tǒng)等,HIS是醫(yī)療管理的系統(tǒng),通過系統(tǒng)數(shù)據(jù)可以實現(xiàn)對臨床科室各成員工作量的績效認定;庫房管理系統(tǒng)可以將成本細分到各部門,CRM系統(tǒng)是對市場渠道業(yè)績管理和認定的系統(tǒng);績效管理系統(tǒng)是對前面所有系統(tǒng)數(shù)據(jù)按照公司的績效考核體系設(shè)定方案進行重新提取并分配計算,形成各成員的最終績效工資,EHR系統(tǒng)是人資管理系統(tǒng),通過對各成員學(xué)歷、職稱、工齡、崗位等基本信息維護,與績效管理系統(tǒng)接軌后,可以實現(xiàn)對各成員基本工資、崗位工資、職稱工資、工齡工資、考勤扣款、績效工資、個稅等一系列的自動計算,將五者實現(xiàn)統(tǒng)一后,就能實現(xiàn)自動、高效、準(zhǔn)確的業(yè)績核算。

        四、結(jié)論

        績效考核是績效管理中最重要的環(huán)節(jié),一套良好的績效考核體系能充分激發(fā)全體成員潛力,為公司創(chuàng)造更大價值;而不健全的考核體系會適得其反,讓員工消極、懈怠,阻礙公司發(fā)展。因此,集團在不同的發(fā)展階段,也需要制訂不同的績效考核指標(biāo),只有不斷優(yōu)化和完善績效考核方案流程,建立科學(xué)有效的績效考核體系,并在員工薪酬中加以體現(xiàn),才能充分發(fā)揮績效管理職能,以此提高自身經(jīng)營管理能力,保障集團公司的持續(xù)健康發(fā)展。

        (作者單位:成都青白江區(qū)中醫(yī)院集團)

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