徐金燕

（南方水泥有限公司，上海 200126）

一、N公司財(cái)務(wù)體系建設(shè)背景

N公司規(guī)模龐大，地跨東南地區(qū)七省一市，地域情況、市場(chǎng)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)條件的不同，導(dǎo)致各區(qū)域公司的經(jīng)營(yíng)管理需求具有極強(qiáng)的個(gè)性。同時(shí)，作為聯(lián)合重組的集團(tuán)公司，N公司各企業(yè)的設(shè)備工藝水平、管理質(zhì)量、人員素質(zhì)參差不齊，急需一個(gè)與發(fā)展需求匹配的、完整的、合理的支撐體系來(lái)保障、支持、推動(dòng)和引領(lǐng)不斷變化的N公司滿足業(yè)務(wù)需求，建立權(quán)責(zé)明確、劃分清晰、層級(jí)分明的管控體系。因此，形成一個(gè)可拓展的、有效率的財(cái)務(wù)組織，最終以一種高效的方式來(lái)協(xié)助N公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)顯得尤為重要。

N公司的財(cái)務(wù)體系構(gòu)建主要以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向，以業(yè)財(cái)融合為依托，以集中化管控為主線，通過(guò)建立組織架構(gòu)，明晰權(quán)力責(zé)任；建立職能體系，明確管理目標(biāo)；推動(dòng)“五集中管理”體系，建立風(fēng)險(xiǎn)管控體系以及人員保障機(jī)制，以提供高效高質(zhì)的服務(wù)，實(shí)現(xiàn)有效精準(zhǔn)管控、客觀精細(xì)營(yíng)運(yùn)、主動(dòng)前置支持。

二、財(cái)務(wù)組織體系基本架構(gòu)

N公司按照“央企市營(yíng)”的治理理念搭建了適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的三級(jí)管理構(gòu)架和管控體系，主要采用“集中管控、分級(jí)管理”的模式，總部財(cái)務(wù)垂直管控區(qū)域財(cái)務(wù)，區(qū)域財(cái)務(wù)則落實(shí)成員企業(yè)財(cái)務(wù)。N公司上一級(jí)的集團(tuán)公司作為整體戰(zhàn)略和管理綱要的制定者，輸出業(yè)務(wù)整體發(fā)展方向和要求，N公司則作為具體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定者，統(tǒng)籌財(cái)務(wù)組織發(fā)展戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)體系建設(shè)路徑，帶領(lǐng)財(cái)務(wù)增值創(chuàng)效，推動(dòng)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型升級(jí)；區(qū)域財(cái)務(wù)分解財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，負(fù)責(zé)對(duì)成員企業(yè)的財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)進(jìn)行日常管控和監(jiān)督；成員企業(yè)財(cái)務(wù)則作為前端業(yè)務(wù)伙伴，作為業(yè)財(cái)融合的推動(dòng)者，負(fù)責(zé)日常業(yè)務(wù)處理和合規(guī)性的控制（見(jiàn)下圖）。

三級(jí)架構(gòu)示意圖

三、N公司財(cái)務(wù)職能劃分

N公司以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向，以業(yè)財(cái)融合為依托，以集中化管控為主線，通過(guò)財(cái)務(wù)職能的確立，搭建基本職能體系架構(gòu)，為公司提供核心價(jià)值。根據(jù)具體職責(zé)，財(cái)務(wù)職能可分為三大類：基礎(chǔ)型職能（基礎(chǔ)核算、資金管理、財(cái)務(wù)報(bào)表和納稅申報(bào)）、功能型職能（稅務(wù)規(guī)劃、資金計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)管控、投融資管理）、業(yè)務(wù)型職能（預(yù)算管理、成本管理、項(xiàng)目管理、分析報(bào)告）。

四、集中管理體系建設(shè)

按照“統(tǒng)一、規(guī)范、集中”的財(cái)務(wù)整合思路，推進(jìn)“五集中管理”，即人員集中管理、會(huì)計(jì)核算集中管理、資產(chǎn)集中管理、稅務(wù)集中管理和資金集中管理，最大限度地提升了財(cái)務(wù)垂直管控、分級(jí)管理的能力，成了有效管控、高效服務(wù)的重要抓手。

（一）核算集中管理體系

通過(guò)集中核算的方式，將核算職能規(guī)?；?、會(huì)計(jì)核算標(biāo)準(zhǔn)化，提升核算的效率，增強(qiáng)業(yè)務(wù)中的核算管控職能，提升核算服務(wù)價(jià)值。N公司制定頒布了各類會(huì)計(jì)核算手冊(cè)，明確了統(tǒng)一的核算規(guī)則、科目，以及核算組織的管理、核算的具體處理流程，使核算人員在處理時(shí)有據(jù)可循，從而提升核算結(jié)果的可靠性。通過(guò)實(shí)行三級(jí)會(huì)計(jì)核算主體的扁平化管理，實(shí)現(xiàn)兩級(jí)核算平臺(tái)。通過(guò)在區(qū)域公司財(cái)務(wù)部下分設(shè)集中核算中心，將區(qū)域公司向下的所有成員企業(yè)的會(huì)計(jì)核算統(tǒng)一歸口到核算中心進(jìn)行核算處理，通過(guò)抽調(diào)成員企業(yè)人員進(jìn)入核算中心，實(shí)現(xiàn)一位核算員負(fù)責(zé)多家企業(yè)的核算，從而實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)人員的精簡(jiǎn)。成員企業(yè)財(cái)務(wù)則配合核算中心工作，如憑證的上傳與遞送，財(cái)務(wù)信息化手段的干預(yù)（如影像系統(tǒng)、RPA的使用），使異地核算成為可能。核算中心的設(shè)置提升了服務(wù)效率，同時(shí)也為整個(gè)財(cái)務(wù)體系提供了更精確、有效、及時(shí)的核算數(shù)據(jù)。

（二）資金集中管理體系

N公司設(shè)立了集中的資金管理模式，在保持各級(jí)企業(yè)資金“所有權(quán)、使用權(quán)、收益權(quán)”不變的前提下，形成了資金集中而不集權(quán)的模式，包括融資集中（成立總部和區(qū)域公司的兩級(jí)融資平臺(tái)，總部與銀行協(xié)調(diào)以委托貸款額的方式貸款給區(qū)域公司，統(tǒng)一規(guī)劃籌融資，定期發(fā)布融資政策包括但不限于借款利率、保證金比例、融資方式、保證方式等）、賬戶集中（確立收支兩條件的賬戶管理）。N公司在區(qū)域?qū)用娉恋碣Y金池，統(tǒng)籌資金安排，以資金預(yù)算管理為抓手，實(shí)現(xiàn)以收定支、定時(shí)支付、定額管理。以承兌匯票集中管理為重點(diǎn)，推動(dòng)具有南方水泥特色的收支集中管理。

（三）稅務(wù)集中管理體系

N公司總部財(cái)務(wù)部為南方整體稅務(wù)管理主導(dǎo)方，區(qū)域公司財(cái)務(wù)部為稅務(wù)管理推動(dòng)方，成員企業(yè)財(cái)務(wù)部則為稅務(wù)管理的執(zhí)行方。N公司總部按照最新的稅收法律法規(guī)制定全級(jí)次的稅收籌劃方案，發(fā)布稅收管理辦法，主導(dǎo)稅務(wù)分析、稅收政策研究等；區(qū)域公司結(jié)合本區(qū)域?qū)嶋H情況，按照下發(fā)的辦法、規(guī)定，制定適用于本區(qū)域的辦法；成員企業(yè)則落實(shí)執(zhí)行。稅收的集中管理，使N公司的稅負(fù)率逐年降低，稅務(wù)管理水平不斷提升。

（四）資產(chǎn)集中管理體系

財(cái)務(wù)部門作為資產(chǎn)的價(jià)值管理部門，負(fù)責(zé)資產(chǎn)價(jià)值評(píng)估、核算、信息維護(hù)等工作，N公司以資產(chǎn)信息化為手段，提升精細(xì)化管理水平，提高資產(chǎn)使用效益，實(shí)現(xiàn)了資產(chǎn)管理的可控化（資產(chǎn)全生命周期的管理）、可視化（資產(chǎn)/KPI全面掌控），以降低總體擁有成本，提升管理效率，提高安全性。資產(chǎn)集中管理信息系統(tǒng)統(tǒng)一了固定資產(chǎn)處置、報(bào)廢和變動(dòng)的流程，實(shí)現(xiàn)了資產(chǎn)優(yōu)化配置、資產(chǎn)調(diào)撥和余缺調(diào)劑。對(duì)固定資產(chǎn)的財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)進(jìn)行集中管理，通過(guò)集中招標(biāo)和重點(diǎn)理賠協(xié)調(diào)，降低了保費(fèi)支出，提高了保險(xiǎn)索賠能力。

（五）財(cái)務(wù)人員集中管理

N公司實(shí)行財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制和一般財(cái)務(wù)人員統(tǒng)管制。區(qū)域公司財(cái)務(wù)總監(jiān)由總部委派，成員企業(yè)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由區(qū)域公司委派，委派制做到了四權(quán)的集中，即任免權(quán)集中、調(diào)配權(quán)集中、薪酬定級(jí)權(quán)集中、業(yè)務(wù)考核權(quán)集中。一般財(cái)務(wù)人員統(tǒng)管制實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一職責(zé)、競(jìng)爭(zhēng)上崗、統(tǒng)一考核、末位淘汰、統(tǒng)一薪酬、區(qū)域平衡、統(tǒng)一任免、區(qū)域輪崗。

五、建立財(cái)務(wù)內(nèi)控的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制

N公司建立財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系，按照內(nèi)控手冊(cè)的相關(guān)要求，設(shè)置財(cái)務(wù)崗位，按照已經(jīng)搭建的內(nèi)控制度體系，梳理財(cái)務(wù)組織架構(gòu)及部門和崗位職責(zé)，編制風(fēng)險(xiǎn)矩陣、業(yè)務(wù)流程圖和權(quán)限審批表，明確關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)進(jìn)行描述，建立風(fēng)險(xiǎn)控制方法，并落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)控制的責(zé)任部門和相應(yīng)的責(zé)任崗位。以公司價(jià)值最大化為理念，建立識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)、評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)、防范風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)控評(píng)價(jià)機(jī)制，加強(qiáng)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制，從源頭進(jìn)行有效監(jiān)管。

六、打造財(cái)務(wù)后備梯隊(duì)

加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員的培養(yǎng)，打通雙通道晉升機(jī)制，建立后備財(cái)務(wù)人員梯隊(duì)庫(kù)，完成人才的培育與能力的提升。N公司嘗試開(kāi)展了財(cái)務(wù)后備人才的選拔和培養(yǎng)，改善了財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)梯隊(duì)斷層的現(xiàn)象，根據(jù)目前對(duì)各財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)沒(méi)有明確的認(rèn)知、青年財(cái)務(wù)人員比例較低的現(xiàn)象，研究各職位的素質(zhì)要求，并在招聘時(shí)明確落實(shí)，加大校園招聘的投入力度。對(duì)崗位的當(dāng)前職能和未來(lái)職能進(jìn)行規(guī)劃，關(guān)注人員和崗位職責(zé)的匹配性。建立完善的輪崗機(jī)制，增加各職能條線的定制化培訓(xùn)課程，并將學(xué)習(xí)時(shí)間納入年度考核體系。加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)公司文化的宣貫，增強(qiáng)員工認(rèn)同感和歸屬感。

七、結(jié)語(yǔ)

本文介紹N公司的基本財(cái)務(wù)體系架構(gòu)思路，明確集團(tuán)公司三級(jí)管理職能架構(gòu)，具體介紹核算、稅務(wù)、資金管控等職能的體系搭建，旨在為集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)體系建設(shè)提供積極有益的幫助。