王學(xué)恒　趙達(dá)

美國零售發(fā)展史對中國零售業(yè)的未來有著許多借鑒意義，原因在于中美都有著廣闊的國內(nèi)市場、相對開放的競爭環(huán)境、從業(yè)者也都不斷努力提升消費(fèi)體驗(yàn)。

歷史不會重復(fù)，但總是押韻的。無論從經(jīng)銷效率層面還是商業(yè)戰(zhàn)略上，美國零售市場的歷史變遷都或多或少昭示著中國零售業(yè)未來的形態(tài)。從美國的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)中，可以看出目前中國哪一種零售業(yè)態(tài)是更符合發(fā)展規(guī)律、在戰(zhàn)略上也更有邏輯性。

社區(qū)團(tuán)購是最有可能成功的生鮮新零售業(yè)態(tài)

美國零售市場自2000年以后，消費(fèi)新形態(tài)出現(xiàn)，Amazon為代表的網(wǎng)上零售開始崛起，其他大型連鎖零售商也隨之跟進(jìn)。2020年Amazon美國銷售收入2362億美元，僅次于Walmart的 4025億美元，已經(jīng)成為美國第二大零售商。網(wǎng)上零售的崛起加速了開始威脅到品類殺手的生存。在生鮮電商領(lǐng)域，Amazon采取穩(wěn)步推進(jìn)的策略，商業(yè)模式為門店加配送。

美國零售業(yè)發(fā)展史的啟示在于：首先，低價是核心競爭力。由于消費(fèi)者對食品、日用品價格需求彈性較高，利用管理和供應(yīng)鏈的變革、依靠規(guī)模經(jīng)濟(jì)、以更低利潤銷售更大量商品成為美國零售發(fā)展的主題。根據(jù)美國國家零售協(xié)會（National Retail Federation）的統(tǒng)計(jì)排名，2020年美國銷售額前五名的零售商中，Walmart、Kroger、Costco均為低價策略大賣場，年收入均在1200億美元以上。生鮮中定位最高端的Whole Foods在被并購前年收入157億美元，規(guī)模接近于 25名左右的零售商。其他全國性高端生鮮零售商，如The Fresh Market，銷售額僅有不到20億美元。由此可見，高端生鮮潛在市場規(guī)模遠(yuǎn)小于低價格的大賣場生鮮產(chǎn)品。其次，消費(fèi)者為了“省”可以妥協(xié)“多”和“快”。第三，全品類零售商抗風(fēng)險能力強(qiáng)于品類殺手。最后，在經(jīng)濟(jì)模型跑通之前不可盲目擴(kuò)張。

借鑒美國的歷史經(jīng)驗(yàn)，社區(qū)團(tuán)購是最有可能成功的生鮮新零售業(yè)態(tài)，原因在于：社區(qū)團(tuán)購以低價為主要優(yōu)勢，B2B分揀模式結(jié)合預(yù)售制實(shí)現(xiàn)了Costco的超級SKU策略，其他業(yè)態(tài)無法模仿;借鑒了大賣場的生鮮引流加標(biāo)品提升毛利率的做法，避免了社區(qū)生鮮店專營一個品類導(dǎo)致盈利困難模式脆弱的問題;從下沉市場做起，不存在定位高端市場、天花板過低的問題;興盛優(yōu)選在疫情期間取得過盈利，證明了社區(qū)團(tuán)購模式能夠跑通。

社區(qū)團(tuán)購經(jīng)營模式分析

社區(qū)團(tuán)購本質(zhì)上是一種將B2B分揀模式應(yīng)用于B2C領(lǐng)域的網(wǎng)上生鮮零售方式，與傳統(tǒng)電商或者新興的近場電商在分揀流程上有著顯著的不同。在訂單下達(dá)時，商品不是一次性為消費(fèi)者完成分揀打包，而是通過共享倉、中心倉、網(wǎng)格倉、團(tuán)長幾個環(huán)節(jié)分布式分揀，在到達(dá)團(tuán)長之前商品不能細(xì)化到單個消費(fèi)者所屬。這種模式犧牲了一部分購物體驗(yàn)換取了在現(xiàn)有供應(yīng)鏈能力下的效率和價格的最優(yōu)。

供貨商面臨時效品控壓力、共享倉對生鮮進(jìn)行加工。由于履約和時效原因，目前大部分供貨商處于虧損狀態(tài)。共享倉有平臺自營（如興盛優(yōu)選，向上游供應(yīng)商收取約0.35-0.4元/件的打包費(fèi)），也有平臺指定外包商（如美團(tuán)優(yōu)選、多多買菜）。目前各大平臺對共享倉需求較高，這一環(huán)節(jié)的外包商目前大多盈利狀況良好。

中心倉對履約起決定性作用。取決于區(qū)域經(jīng)營狀況，每個中心倉每天能夠分揀30-80萬件商品。假設(shè)中心倉面積3萬平方米，則坪效可以達(dá)到10以上，而傳統(tǒng)電商坪效只有1-2。根據(jù)算，中心倉分揀成本在0.1元至0.19元之間。假設(shè)分揀人員每小時人效在250件左右，工作時間8-10小時。社區(qū)團(tuán)購B2B的供應(yīng)鏈模式與商超沒有本質(zhì)區(qū)別，但是社區(qū)團(tuán)購具有比超市更少的SKU和單個SKU更大的體量，在此基礎(chǔ)上可以實(shí)現(xiàn)相對于超市的價格和時效優(yōu)勢。因此社區(qū)團(tuán)購SKU數(shù)量必須少于商超和傳統(tǒng)電商。如果美團(tuán)優(yōu)選可以在2021年全年保持目前的單量和價格水平（3000萬件/天，件單價7元），則全年GMV可達(dá)766億元，接近頭部銷售商高鑫零售和永輝超市900億元的營業(yè)收入，但美團(tuán)優(yōu)選SKU僅在1000左右，遠(yuǎn)小于超市的15000，可以推測平均單件SKU銷量遠(yuǎn)高于永輝。

網(wǎng)格倉是實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)的關(guān)鍵。根據(jù)測算，目前網(wǎng)格倉實(shí)際平均運(yùn)營成本在0.5元左右，因此單件補(bǔ)貼不足以覆蓋成本。對比單件補(bǔ)貼加團(tuán)點(diǎn)獎勵的付費(fèi)方式和之前按件固定付費(fèi)的方式，團(tuán)效低的網(wǎng)格倉由于團(tuán)點(diǎn)更多而總件數(shù)較少會獲得更大好處，團(tuán)效高的網(wǎng)格倉則反之，因此，這種補(bǔ)貼安排實(shí)際上是對低團(tuán)效網(wǎng)格倉的扶持。目前網(wǎng)格倉處于多數(shù)虧損的狀況。

團(tuán)長承擔(dān)分揀和引流任務(wù)，省去最后一公里費(fèi)用。按照團(tuán)長0.7元一單收入計(jì)算，其月收入根據(jù)單量不同在幾百至上千元不等。從長期趨勢看，團(tuán)長在引流方面的作用逐漸弱化，但作為分揀環(huán)節(jié)的重要性仍然存在，預(yù)計(jì)行業(yè)傭金率會逐漸向多多買菜（5-6個點(diǎn)）靠攏。

對比中心倉和網(wǎng)格倉在單量上下限的不同成本，可以看出中心倉件均成本可以改善0.09元，而網(wǎng)格倉可以改善0.12元，網(wǎng)格倉可以改善的空間更大一些。這兩部分共0.21元的改善實(shí)際上對整體利潤率影響比較小。而團(tuán)長傭金如果能從行業(yè)普遍的10%下降至5%，成本則可以改善0.35-0.6元，但傭金率主要隨行業(yè)整體情況變化。

相比于提升單量降低成本，件單價的提升對整體利潤率改善作用更為明顯。目前美團(tuán)件單價在7元、多多接近10-11元，模式最為成熟的興盛優(yōu)選則可以達(dá)到12元，在此情境下，假設(shè)毛利20%，則整體利潤率樂觀情況可以達(dá)到6.69%，即使在成本上限依然可以保持基本盈虧平衡（不考慮用戶補(bǔ)貼情況下）。考慮平臺補(bǔ)貼等額外支出，以及中心倉和網(wǎng)格倉一般難以同步達(dá)到效率最高點(diǎn)等因素，社區(qū)團(tuán)購的穩(wěn)態(tài)利潤率在5%以下。

由此可知，中心倉及網(wǎng)格倉兩部分成本總和為0.8-1.01元，取中值0.9元/單，假設(shè)其他成本0.2元/單不變，可以計(jì)算出件單價隨不同團(tuán)長傭金率下的利潤率變化，在團(tuán)長傭金率保持6%以下時，件單價8元可以達(dá)到盈虧平衡，當(dāng)件單價上升至11元時，團(tuán)長傭金率不需要下降也可以取得盈利。提升件單價是平臺取得盈利的關(guān)鍵。假設(shè)件單價7元，總成本從1.01元降至0.8元時，利潤率改善空間為3%;而當(dāng)將單價從7元上升至12元時，利潤率能夠提升6.5%，改善空間更大。