周端濤（濟南金曰公路工程有限公司）

■ 魯商集團簡介

魯商集團1992年成立，經(jīng)過近三十年的發(fā)展，集團資產(chǎn)總額達到700億元，已發(fā)展成為以現(xiàn)代零售為主營業(yè)務(wù)，并涉足酒店、旅游、文化傳媒、房地產(chǎn)等多個行業(yè)的商業(yè)集團。集團擁有兩家A股上市公司：銀座股份和魯商置業(yè)。以銀座股份為主的零售業(yè)務(wù)是魯商集團的主營業(yè)務(wù)，目前銀座擁有門店173家；魯商置業(yè)主打房地產(chǎn)行業(yè)，不但有房地產(chǎn)開發(fā)和銷售業(yè)務(wù)，還成立物業(yè)公司，成為綜合性房地產(chǎn)公司。近年來，隨著魯商集團規(guī)模不斷擴大，對資金管理的要求越來越高。

■ 魯商集團資金集中管理現(xiàn)狀

（一）收支兩條線與實行集中收付

魯商集團在合作銀行開立了資金收入和支出的獨立賬戶，形成了收入和支出兩條線，以兩條線為基礎(chǔ)的資金集中管理模式成形。同時，魯商集團以收支兩條線為資金管理基準，為了使資金在集團與成員之間、成員與成員之間順利調(diào)配和流轉(zhuǎn)，集團還制定了一套完整的資金劃轉(zhuǎn)體系。為更好地實施資金集中管理，集團采用了設(shè)立財務(wù)公司的管理模式，集團總部可以核查下屬成員企業(yè)的每筆資金往來，集團內(nèi)資金控制力度得到空前的增強。

（二）推行資金計劃監(jiān)控機制

魯商集團以貨幣現(xiàn)金為管理標的，涉及集團總部和下屬成員企業(yè)單位所能產(chǎn)生現(xiàn)金流的行為全部包含在內(nèi)。魯商集團以收入、支出單獨設(shè)戶為管理基礎(chǔ)，在集團內(nèi)制定了一套完善的資金劃轉(zhuǎn)及資金計劃管理制度，根據(jù)制度規(guī)定，集團內(nèi)所有成員單位的資金變動行為都要進行監(jiān)督，同時還制定了一套考核和激勵機制，可以更好地管理資金并為資金計劃作出安排。

（三）構(gòu)建資金封閉結(jié)算管理系統(tǒng)

魯商集團實行資金封閉結(jié)算，只允許當?shù)氐某蓡T企業(yè)在財務(wù)公司分理處開立一個結(jié)算賬戶，在集團內(nèi)部形成了一個封閉結(jié)算系統(tǒng)。同時，集團在內(nèi)部制定了一套封閉結(jié)算管理制度。在封閉結(jié)算賬戶中，下屬成員單位每天轉(zhuǎn)入財務(wù)公司的上存資金和當天的結(jié)算收入成為封閉賬戶中的資金余額，當下屬成員企業(yè)的資金余額不能夠滿足對外支付的時候，財務(wù)公司根據(jù)其實際需求予以調(diào)撥。

（四）實施資金頭寸平衡管理

為了解決成員單位經(jīng)營中的日常資金需求問題，集團高層制定了頭寸平衡制度。集團管理層根據(jù)成員單位的最佳現(xiàn)金余額為標準，為集團整體和下屬成員企業(yè)進行籌資決策。資金頭寸平衡制度執(zhí)行的前提是完善的資金計劃，兩者緊密相連，因此，集團在對下屬企業(yè)成員資金需求計劃匯總時，會提前對其資金需求計劃進行嚴格審核。

■ 魯商集團資金集中管理存在的問題

（一）資金集中度與利用率不高

魯商集團內(nèi)部目前還有大量的資金流未能實現(xiàn)有效監(jiān)管及控制，進而導致財務(wù)公司除了擁有總賬戶之外，許多子公司仍可以開展獨立資金運作。目前魯商集團高層管理人員對財務(wù)公司內(nèi)部運行機制與體系了解不足，管理方式較為粗放。近年來，魯商集團貨幣資金的占比均在較高水平，達到了20%，綜合來說，由于魯商集團貨幣資金能夠獲取利潤的能力不足，進而導致集團失去了很多增加公司利潤的機遇。

表1 魯商集團2015—2019年貨幣資金和流動資產(chǎn)情況表

（二）資金集中管理監(jiān)管力度不夠

受集團整體財務(wù)信息化管理水平的限制，集團總賬戶和各子公司賬戶之間的管理存在時間以及空間上的阻礙。2019年魯商集團累計的沉淀資金總額達到了8.3億元，占貨幣總額的15%左右。由于缺少相對嚴格與精細化的資金監(jiān)管機制，導致各子公司往往會刻意追求短期效益。2019年魯商集團應(yīng)收賬款金額達到了7.2億元，2015—2019年魯商集團的營業(yè)收入變化不大，但應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)率卻大大降低。

（三）財務(wù)公司管理職能缺少特色

從資金管理方面來看，魯商集團財務(wù)公司目前并未形成相對完善的資金管理機制，尤其是在技術(shù)分析、投資決策以及風險管理方面做得還遠遠不夠。對于魯商集團來說，財務(wù)公司的業(yè)務(wù)模式中僅有封閉結(jié)算等部分業(yè)務(wù)成本效益優(yōu)于銀行，而目前大部分業(yè)務(wù)都能夠被合作的工商銀行的相關(guān)業(yè)務(wù)所替代。但從魯商集團的業(yè)務(wù)開展來看，在結(jié)算網(wǎng)絡(luò)以及劃撥渠道上面，集團財務(wù)公司需要付出更多的成本支出，成本效益難以得到綜合權(quán)衡。

（四）風險管理體系不完善

由于魯商集團目前各子公司開戶現(xiàn)象較為突出，魯商集團財務(wù)公司對各子公司的實際資金狀況并不是特別清楚，監(jiān)管過程處于一種靜態(tài)的模式，而非動態(tài)的模式，風險防控手段單一。2015—2019年資產(chǎn)負債率保持在相對較高的水準，在2017年資產(chǎn)負債率甚至達到了82%，高比例的財務(wù)杠桿盡管給魯商集團帶來了較高的收益，但同時也反映出當前魯商集團資本結(jié)構(gòu)的合理性不足。

■ 魯商集團完善資金集中管理的改進策略

（一）強化資金集中管理力度

魯商集團應(yīng)該在當前集團與下屬成員企業(yè)權(quán)利分配基礎(chǔ)上重新進行評估，并加強集團和下屬企業(yè)之間的信息傳遞效率。禁止下屬成員企業(yè)單獨在商業(yè)銀行設(shè)立賬戶，內(nèi)部賬戶必須統(tǒng)一進行管理；按照魯商集團的財務(wù)制度統(tǒng)一委派財務(wù)專管人員實施監(jiān)督權(quán)。同時，增強頭寸預算準確率的前提是健全集團上下左右溝通渠道，增強公司資金的監(jiān)控能力，根據(jù)總結(jié)資金流動規(guī)律，持續(xù)改進資金預算模型，在信息管理系統(tǒng)中，增設(shè)資金分析和預測模塊，減少預算人員工作量，通過系統(tǒng)中的原始數(shù)據(jù)進行資金頭寸的預算分析。

（二）構(gòu)建常態(tài)化的資金集中管理監(jiān)管機制

魯商集團在原有監(jiān)督管理部門的基礎(chǔ)上，應(yīng)該成立新的資金監(jiān)管委員會，負責對集團和下屬成員企業(yè)的資金監(jiān)管。委員會對集團總部負責，由集團垂直領(lǐng)導，財務(wù)部門選派合適人選組成委員會普通委員，通過設(shè)定資金標準，對下屬成員進行嚴格考核，以保證在風險可控的前提下獲得較高投資收益。魯商集團總部可以實行財務(wù)主管委培制的方法，下屬企業(yè)財務(wù)負責人由總部進行委派。被委派的財務(wù)主管一方面監(jiān)管成員企業(yè)的資金支出及使用情況，同時對成員單位的投融資行為進行評估決策，若涉及金額較大，對公司影響較大時應(yīng)按照制度向總部匯報。

（三）積極創(chuàng)新財務(wù)公司的金融服務(wù)功能

財務(wù)公司應(yīng)該抓住試點機會，積極爭取試點資格，探索金融在產(chǎn)業(yè)鏈上的服務(wù)方式，增強財務(wù)公司與下屬成員企業(yè)之間的關(guān)系，提高集團主營業(yè)務(wù)和金融業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)性。財務(wù)公司以現(xiàn)代零售業(yè)為主，設(shè)計符合集團實際情況的產(chǎn)業(yè)鏈金融服務(wù)方案，同時，還應(yīng)該加強中間等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的服務(wù)力度，在法律法規(guī)框架內(nèi)開展接受成員單位委托，以獲取手續(xù)費為盈利方式的中間業(yè)務(wù)。集團財務(wù)公司應(yīng)該發(fā)揮其財務(wù)與金融專業(yè)方面的特長，為下屬成員企業(yè)提供資金運用、兼并重組等資本方面的咨詢服務(wù)，通過更加細膩和“量身定制”的服務(wù)模式，發(fā)揮集團資金運轉(zhuǎn)平臺功能。

（四）健全集團資金集中管理風險全面管控機制

魯商集團要發(fā)揮日常監(jiān)督監(jiān)測作用，充分運用現(xiàn)有資金檢測信息平臺，為資金管理中的風險識別和預警及處置措施提供數(shù)據(jù)支撐。通過聘請有關(guān)專家，優(yōu)化信息檢測平臺中的指標和模型，使檢測平臺發(fā)揮最佳風險識別功能。通過健全信貸管理體系，防范內(nèi)部企業(yè)成員的信貸風險，確保信貸資金的整體安全，通過完善信貸管理制度，做到事前分析、事中控制、事后分析總結(jié)經(jīng)驗。事前主要針對資金投放的風險性、使用效率進行評估預測；事中主要是對資金使用時的了解、監(jiān)督和控制；事后主要是內(nèi)部貸款的使用效率及能否按期還款進行評估和考核，并進行信譽評級。