王榮環(huán)

（甘肅酒鋼集團(tuán)西部重工股份有限公司，甘肅 嘉峪關(guān) 735100）

1 背景介紹

甘肅酒鋼集團(tuán)西部重工股份有限公司主要經(jīng)營模式是按照客戶指定規(guī)格制造產(chǎn)品，以“訂單生產(chǎn)”，根據(jù)不同客戶的不同要求，產(chǎn)品的規(guī)格、交貨日期、價(jià)格都不一樣，是多品種產(chǎn)品的裝備制造企業(yè)，一直以來慣用“成本+利潤=售價(jià)”的思維模式，在變化劇烈的市場中，如何對(duì)多品種生產(chǎn)的產(chǎn)品進(jìn)行切實(shí)有效的核算管理，如何將反映市場價(jià)格動(dòng)向的訂單直接傳達(dá)到制造部門，“阿米巴”經(jīng)營導(dǎo)入了一種變革的思維模式“售價(jià)-成本=利潤”，如何實(shí)現(xiàn)銷售最大化，成本最小化，為了盡可能多的取得訂單進(jìn)而獲得收益和爭取競爭優(yōu)勢，需要采取相應(yīng)的措施來改進(jìn)目前的管理方法。

2 實(shí)踐目的及意義

推行“阿米巴”經(jīng)營模式，以市場為導(dǎo)向，堅(jiān)持市場化原則，運(yùn)用市場倒逼機(jī)制，進(jìn)一步劃小核算單元，激發(fā)全員主觀能動(dòng)性，實(shí)現(xiàn)全員、全方位、全過程參與經(jīng)營，培養(yǎng)各經(jīng)營單元目標(biāo)意識(shí)、成本意識(shí)和算賬經(jīng)營意識(shí)，緊貼市場實(shí)際，以利潤最大化為目標(biāo)，不斷提升企業(yè)市場競爭力，體現(xiàn)“裝備工業(yè)文明，成就員工價(jià)值”。通過“人單合一”三張表評(píng)價(jià)機(jī)制堅(jiān)持問題導(dǎo)向、目標(biāo)導(dǎo)向和結(jié)果導(dǎo)向?yàn)楣ぷ髦骶€，以內(nèi)部模擬市場化運(yùn)營為載體，運(yùn)用“阿米巴”管理落實(shí)“工夫下在現(xiàn)場、基礎(chǔ)打在班組”理念，切實(shí)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)運(yùn)營管理和經(jīng)營成本管控等方面的精細(xì)化管理。

3 具體內(nèi)容

3.1 “阿米巴”經(jīng)營管理運(yùn)用

1）體系建立：公司初步確定了“阿米巴”經(jīng)營實(shí)戰(zhàn)指南，在指南的引領(lǐng)下，建立完成了“阿米巴”內(nèi)部價(jià)格體系、核算體系、績效分配體系、對(duì)標(biāo)對(duì)表體系。16 個(gè)經(jīng)營單位設(shè)立83 個(gè)巴開始上報(bào)“阿米巴”日?qǐng)?bào)表，推行“日核算、周分析、月總結(jié)”的核算模式。按照家庭記賬本的方式，每日對(duì)收支情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)；班組級(jí)“阿米巴”經(jīng)營基本趨于常態(tài)化，算賬經(jīng)營的意識(shí)已逐漸根植于每位職工心中，“阿米巴”經(jīng)營在提高效率和節(jié)約成本。適用于目前:一是市場競爭激烈，產(chǎn)品供過于求，庫存積壓，企業(yè)堅(jiān)持以總成本為基礎(chǔ)定價(jià)，市場難以接受的被動(dòng)局面；二是將制作成本作為各制造單位的成本控制點(diǎn)，通過三級(jí)“阿米巴”建立，將成本管控貫穿于各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，樹立控制成本人人有責(zé)，提升績效也人人有責(zé)的全員經(jīng)營理念。

2）制度保證：保證實(shí)際的經(jīng)營活動(dòng)順利開展，讓阿米巴經(jīng)營正確發(fā)揮功能，生產(chǎn)經(jīng)營管理部制定完善經(jīng)營管理所必需的公司內(nèi)部規(guī)則并且明確規(guī)則的意義和目的，設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)為符合公司基本思想和價(jià)值觀即讓公司經(jīng)營具備正確的判斷標(biāo)準(zhǔn)、反映全公司共有的經(jīng)營哲學(xué)，反映經(jīng)營高層的方針。從經(jīng)營角度出發(fā)如實(shí)反映經(jīng)營情況，正確迅速反映經(jīng)營信息等方面充分考慮后著手制定了阿米巴經(jīng)營正常運(yùn)行的基礎(chǔ)制度。

3.2 “阿米巴”經(jīng)營管理與大項(xiàng)目“人單合一”評(píng)價(jià)三張表應(yīng)用實(shí)例

3.2.1 用市場倒逼機(jī)制來進(jìn)一步控制成本和工期

項(xiàng)目“人單合一”三張表運(yùn)用原則，營銷部通過招標(biāo)拿到訂單以后第一張成本表完成，將訂單交給分廠巴，分廠巴通過拆圖申報(bào)采購巴和外協(xié)巴，通過招標(biāo)后第二張成本表完成，生產(chǎn)運(yùn)營管理部對(duì)利潤調(diào)整以后將生產(chǎn)計(jì)劃下發(fā)給制造單元“阿米巴”，從第二張表到第三張表由各“阿米巴”按照成本倒逼方式，對(duì)訂單利潤和工期進(jìn)行重點(diǎn)考核，最終目的追求“費(fèi)用最小化、利潤最大化”。

3.2.2 項(xiàng)目實(shí)例（見表1）

表1 “人單合一”大項(xiàng)目管理評(píng)價(jià)分析表

3.2.3 “阿米巴”經(jīng)營管理與“人單合一”評(píng)價(jià)融會(huì)貫通如何將成本指標(biāo)量化（數(shù)字化）

表中數(shù)據(jù)反映了三個(gè)不同時(shí)點(diǎn)各項(xiàng)成本費(fèi)用的變動(dòng)情況，第一張表是承接訂單企業(yè)目標(biāo)利潤為150.71 萬元，第二張表是依據(jù)“阿米巴”經(jīng)營理念將各項(xiàng)成本劃分至部門“阿米巴”和分廠“阿米巴”運(yùn)用既定的價(jià)格體系確定買賣結(jié)算價(jià)格，預(yù)期利潤為267.53 萬元，第三張表依據(jù)“阿米巴”實(shí)際經(jīng)營數(shù)據(jù)計(jì)算最終利潤為277.53 萬元，凈利潤增加81.47 萬元，其中：采購巴管控成本主要包括采購部負(fù)責(zé)采購的原材料、標(biāo)準(zhǔn)件、油漆成本節(jié)支88.96 萬元，外協(xié)巴管控成本包括風(fēng)電附件及外協(xié)制作成本節(jié)支1.15 萬元，風(fēng)電巴管控成本包括直接人工和動(dòng)力能源、相關(guān)費(fèi)用等扣除財(cái)務(wù)費(fèi)用超支7.99 萬元，報(bào)價(jià)時(shí)考慮上繳利潤和期間費(fèi)用，利潤率按7%計(jì)算，運(yùn)用阿米巴管理經(jīng)營，人單合一評(píng)價(jià)表計(jì)算最終利潤率為11%比目標(biāo)利潤增加了4%。

“阿米巴” 績效體系運(yùn)用，構(gòu)建企業(yè)命運(yùn)共同體，讓員工有尊嚴(yán)、企業(yè)有價(jià)值，實(shí)現(xiàn)全體員工精神與物質(zhì)兩個(gè)層面的幸福，感受到工作的價(jià)值，企業(yè)的認(rèn)可?？冃Х峙渥屛覀兏杏X到所做工作的意義和價(jià)值所在，并引領(lǐng)我們工作的努力方向。采用“阿米巴”經(jīng)營管理績效分配體系，運(yùn)用“人單合一”評(píng)價(jià)方式，依據(jù)利潤增減金額按照“巴”兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲，實(shí)例項(xiàng)目中采購成本節(jié)支獎(jiǎng)勵(lì)采購巴4600 元，風(fēng)電巴制作成本管控超支，考核風(fēng)電巴8000 元，獎(jiǎng)懲有理有據(jù)在“人單合一”評(píng)價(jià)實(shí)施過程中參與人員能切身感觸到在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)獲得自身價(jià)值，做到了我的用戶我創(chuàng)造、我的增值我分享、我的成功我分享，這或許就是企業(yè)生生不息，持續(xù)成長的保障。

近年來，伴隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、智能制造、人工智能、大數(shù)據(jù)和云計(jì)算等新技術(shù)的加速應(yīng)用，我們看到新工業(yè)革命正在加速向我們走來，這勢必對(duì)公司制度、生產(chǎn)組織管理方式、工作管理方式產(chǎn)生更深刻的影響。面對(duì)多元化的管理理念和方法為了企業(yè)更快更好的發(fā)展，我們要記得今天的“新”就是明天的“舊”，只有不斷發(fā)現(xiàn)和完善我們的管理理念和方法就一定能為企業(yè)呈現(xiàn)出更多未來的“新”。