韓真真

【摘 要】在大智移云時代，財務轉(zhuǎn)型升級背景下，傳統(tǒng)的財務管理職能轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略財務、共享財務和業(yè)務財務三大模塊，企業(yè)進行業(yè)財融合具有一定的緊迫性。本文從量化業(yè)務、流程再造、風險掃描三方面構(gòu)建了業(yè)財融合路徑，最后針對企業(yè)如何實現(xiàn)業(yè)財融合給出建議。

【關(guān)鍵詞】業(yè)財融合;財務轉(zhuǎn)型;流程再造

隨著互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、移動云時代的到來，傳統(tǒng)的財務管理已經(jīng)不能滿足企業(yè)的需求。傳統(tǒng)財務管理職能包括資金、稅務和會計等方面的管理，從形式上看較全面系統(tǒng)，但是實質(zhì)上各管理模塊相互分離，再加上傳統(tǒng)的財務管理沒有將信息化技術(shù)納入其中，使得其不能有效的挖掘財務數(shù)據(jù)。傳統(tǒng)的財務管理雖然也有相應的預算、控制、決策分析等職能，但由于依據(jù)的信息一般是歷史信息，時效性不足，動態(tài)性不足，缺乏全局觀。因此，做出的決策指導性較差。在大智移云時代，財務管理進行了轉(zhuǎn)型升級。轉(zhuǎn)型升級后的財務管理納入了戰(zhàn)略管理、共享管理和業(yè)務管理，本文聚焦業(yè)務管理，探討了業(yè)財融合的誕生，構(gòu)建了業(yè)財融合路徑，最后為業(yè)財融合順利推行給出了幾點建議。

一、業(yè)財融合誕生

1.傳統(tǒng)的財務管理職能。

傳統(tǒng)的財務管理職能主要管理資金、稅務以及會計。這三方面組成了三大模塊，每一模塊又包含不同的內(nèi)容。資金管理模塊除了包含現(xiàn)金管理，還包含投資和籌資管理;稅務管理模塊主要包括納稅申報和籌劃;管理會計模塊包含內(nèi)容較廣泛，包括預算、分析、內(nèi)控、成本、績效等方面。從形式上看傳統(tǒng)的財務管理職能很全面、很系統(tǒng)，但是具體應用到企業(yè)中發(fā)現(xiàn)這些模塊相互分離，缺乏協(xié)作，不利于企業(yè)高效管理。

2.轉(zhuǎn)型后的財務管理職能。

轉(zhuǎn)型后的財務管理職能同樣分成了三部分，即戰(zhàn)略財務、共享財務和業(yè)務財務。戰(zhàn)略財務是以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點，加強風險管理，以價值創(chuàng)造為目的的管理;共享財務管理與戰(zhàn)略財務管理相比較，更具有規(guī)范性，共享財務是將所有的財務人員進行集中，負責整個集團的財務管理，可以在戰(zhàn)略財務下設共享財務，也可以直接外包;傳統(tǒng)財務管理表面分為資金、管理會計、稅務三大部分?？此葡嗷リP(guān)聯(lián)，形成了一個整體，但是傳統(tǒng)財務管理與業(yè)務沒有連接，脫離業(yè)務，而業(yè)務財務管理基于企業(yè)價值鏈或市場商業(yè)環(huán)節(jié)，將財務人員分別派駐到具體業(yè)務單元中，形成了營銷業(yè)務財務、研發(fā)業(yè)務財務、生產(chǎn)業(yè)務財務、商貿(mào)業(yè)務財務等，只要屬于企業(yè)價值鏈的一部分，都可以形成業(yè)務財務。由此可見，業(yè)務財務融合是企業(yè)聚焦關(guān)鍵業(yè)務環(huán)節(jié)，通過整合將財務延伸到前端，實現(xiàn)業(yè)務與財務融合，業(yè)財融合不是靜態(tài)的、片面的，而應該是動態(tài)的、全方位的。

二、業(yè)務財務融合路徑

企業(yè)實現(xiàn)業(yè)財融合的目的是優(yōu)化資源配置，幫助企業(yè)提升整體效益。因此，構(gòu)建業(yè)財融合路徑應從企業(yè)價值鏈出發(fā)，優(yōu)化流程，聚焦可以創(chuàng)造價值的領域，將業(yè)務與財務進行融合，精準的利用企業(yè)資源。通過業(yè)務數(shù)據(jù)和財務數(shù)據(jù)的打通，實現(xiàn)流程的全鏈打通。財務管理和業(yè)務統(tǒng)一，可以促使實現(xiàn)業(yè)務跨企業(yè)、跨部門核算，方便財務管理。業(yè)財實現(xiàn)融合可以靈活應對突發(fā)事件導致的經(jīng)營活動，并且能真正提供決策支持。本文從量化業(yè)務、流程再造、風險掃描這三個方面構(gòu)建業(yè)財融合路徑，首先以企業(yè)價值鏈為基礎，將財務理念融入戰(zhàn)略規(guī)劃、采購、投資、管控、營銷、客戶管理等業(yè)務流程中，用財務管理工具及風險控制辦法對所處業(yè)務流程中的控制點進行一一剖析，達到業(yè)務量化;基于業(yè)務財務在完成對業(yè)務的量化和指標化后，梳理發(fā)現(xiàn)的問題，依據(jù)財務人員的專業(yè)知識，給出相應的財務管理建議。與此同時，財務人員應積極配合業(yè)務人員梳理流程，刪減不增值部分，進而實現(xiàn)項目推進;而在整個流程中都離不開風險管控，財務人員深入了解業(yè)務后，運用稅法、經(jīng)濟法等財務知識解決傳統(tǒng)會計無法實現(xiàn)的問題。這三方面是環(huán)環(huán)相扣的，既能推進公司整體效益提高，又能提升業(yè)務與財務的融合度，具體路徑如圖1所示。

1.從企業(yè)價值鏈出發(fā)，量化業(yè)務，重構(gòu)業(yè)財融合內(nèi)容。

推進業(yè)財融合，首先應以企業(yè)價值鏈為出發(fā)點，根據(jù)企業(yè)基本活動和支持性活動，分別量化出增值和不增值的經(jīng)營活動。業(yè)財融合過程中應借助大數(shù)據(jù)技術(shù)，對每一關(guān)鍵業(yè)務進行精準管理。以商貿(mào)流通企業(yè)為例，商貿(mào)流通企業(yè)在整個銷售過程中，財務人員主要參與發(fā)貨階段、開票階段和回款階段。發(fā)貨階段負責簽訂各項協(xié)議，審核銷售單，根據(jù)銷售單發(fā)布出庫指令，并審核出庫單;開票階段是根據(jù)發(fā)貨階段審核的銷售單和出庫單開具增值稅專用發(fā)票或增值稅普通發(fā)票，確定賒銷時間點;回款階段負責賬期內(nèi)應收賬款的收回，以及采用哪種收款方式等。由此可以看出，傳統(tǒng)的財務人員與業(yè)務是脫節(jié)狀態(tài)，財務人員只關(guān)注單據(jù)收回、審核情況，對于銷售過程中可能發(fā)生的風險不進行考慮。

2.從內(nèi)部延伸到外部價值鏈條進行流程再造。

流程再造主要從輸入、加工、輸出三個環(huán)節(jié)，從內(nèi)部延伸到外部價值鏈條進行再造。首先輸入環(huán)節(jié)消除原始憑證人工傳遞流程。業(yè)務發(fā)生時涉及的原始單據(jù)通過影像設備等掃描上云，實現(xiàn)無紙化傳遞。這樣財務部門可以實時獲取業(yè)務憑證，監(jiān)控業(yè)務發(fā)生的流程。加工環(huán)節(jié)是利用智能化的技術(shù)實現(xiàn)報表自動生成，使得業(yè)務對接流程具有一定的還原性及可視性。輸出環(huán)節(jié)運用數(shù)據(jù)挖掘等技術(shù)生成可視化數(shù)據(jù)，并進行分析。業(yè)財實現(xiàn)融合不僅確保財務數(shù)據(jù)真實有效，而且還可以提供外部價值鏈的相關(guān)信息，幫助企業(yè)分析市場，預測銷售趨勢等。同時，對輸出的結(jié)果進行反饋，不斷調(diào)整輸入環(huán)節(jié)的業(yè)務流程，依據(jù)輸入環(huán)節(jié)業(yè)務流程變化調(diào)整加工環(huán)節(jié)，形成環(huán)環(huán)相扣的閉環(huán)。

3.風險掃描嵌入業(yè)財融合。

風險管理基于事前預防、事中控制、事后反饋，是一種防范企業(yè)風險的決策管理方式。將風險掃描嵌入業(yè)財融合，識別量化業(yè)務和流程再造過程中存在的風險，及時發(fā)現(xiàn)潛在風險，并對其進行分析與評價，根據(jù)風險類型確定相應的防范措施。比如承接項目的業(yè)務，財務人員可以利用稅法、經(jīng)濟法、風險管理等知識評估并分類該業(yè)務中可能發(fā)生的風險，進而可以確定該項目是否可以承接。而且還可以運用虛擬仿真技術(shù)模擬項目收益狀況等，將風險掃描嵌入業(yè)務融合一定程度上可以保證將運營風險降至最低。

三、實現(xiàn)業(yè)財融合的建議

1.建立業(yè)務財務融合機制和團隊。

企業(yè)構(gòu)建業(yè)財融合，一方面需要建立融合機制，將業(yè)務與財務實現(xiàn)融合是一個長期的過程，而且業(yè)財融合不是某一方面的融合，而是一個全業(yè)務流程的系統(tǒng)工程，企業(yè)需建立相應的機制確保業(yè)財順利的融合。另一方面應建立業(yè)財融合團隊，該團隊應有兼顧業(yè)務與財務方面的人才，明確職責分工。建立業(yè)務財務融合團隊可以集思廣益，是業(yè)財融合的保障。

2.樹立財務主動服務意識。

財務部門除了是企業(yè)的職能部門外，一定程度上也是服務部門。在企業(yè)日常經(jīng)營中為企業(yè)經(jīng)營管理決策提供數(shù)據(jù)支撐，扮演著服務的角色。財務人員應樹立主動服務意識，拓展傳統(tǒng)職能，主動對接業(yè)務，從傳統(tǒng)的財務核算角色向解決業(yè)務問題轉(zhuǎn)變，從財務會計向管理會計轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級。財務部門應與業(yè)務部門形成管理合力，進而共同為企業(yè)創(chuàng)造價值。

3.提高溝通協(xié)調(diào)能力。

業(yè)財融合有效推行除了需要建立相應的機制和團隊外，還需要加強財務部門與業(yè)務部門的溝通。良好的溝通有助于發(fā)現(xiàn)業(yè)財融合中存在的問題，及時防范，及時處理。財務部門與業(yè)務部門的良好溝通體現(xiàn)在：一方面，財務人員應參與業(yè)務拓展、營銷策略等業(yè)務中去，并將專業(yè)的財務詞匯轉(zhuǎn)換成業(yè)務人員易理解的方式表達。另一方面，業(yè)務人員向財務人員反映業(yè)務情況，有財務方面的需求及時溝通，財務人員也應根據(jù)業(yè)務情況評估可能涉及到的財務問題，進而業(yè)務財務之間形成聯(lián)動溝通機制，為企業(yè)實現(xiàn)業(yè)財融合提供良好的支撐。

4.突出財務風險管控優(yōu)勢。

在業(yè)財融合推進過程中，應注重風險的防范，財務人員應深入業(yè)務前端，將風險管理意識融入業(yè)務流程，建立風險預警，將風險管控從業(yè)務末端向業(yè)務前端和業(yè)務過程延伸，層層傳遞，嚴格把控風險。

參考文獻

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[3]張慶龍.業(yè)財融合實現(xiàn)的條件與路徑分析[J].中國注冊會計師，2018（1）：109-11.

（作者單位：青島理工大學琴島學院）