陳慧敏

現(xiàn)代的社會(huì)發(fā)展非常迅速，當(dāng)前，中國經(jīng)濟(jì)已經(jīng)進(jìn)入新階段，知識(shí)經(jīng)濟(jì)成為國民經(jīng)濟(jì)的新增長點(diǎn)，它是從有形資產(chǎn)向無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)型最重要的產(chǎn)物，，經(jīng)濟(jì)由原來的快速增長轉(zhuǎn)向穩(wěn)步增長，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)一步升級(jí)。在這樣的背景下，企業(yè)最核心的資產(chǎn)變成了知識(shí)工作者和如何讓他們更好地協(xié)作創(chuàng)新，創(chuàng)造更多價(jià)值，這一轉(zhuǎn)型也給企業(yè)的管理者提出了全新的課題。本文就我國企業(yè)的人才管理和激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀進(jìn)行分析，并提出相應(yīng)的建議。

一、企業(yè)人才管理的現(xiàn)狀

（一）缺乏系統(tǒng)的人才戰(zhàn)略

許多企業(yè)沒有建立領(lǐng)導(dǎo)人才庫或有效管理全區(qū)域的人才庫，無法將公司業(yè)務(wù)真正地推向全區(qū)域或全國。在公司在逐步發(fā)展到大規(guī)模經(jīng)營的過程中，由于缺少管理人員的能力資料，無法準(zhǔn)確判斷衡量領(lǐng)導(dǎo)的能力優(yōu)劣點(diǎn)，也無法真正地開展人才盤點(diǎn)，在面對(duì)規(guī)模巨大的評(píng)鑒任務(wù)時(shí)，缺乏進(jìn)行客觀、迅速、高質(zhì)量的評(píng)鑒能力，無法使人才管理體系落地。如果一個(gè)企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)不清晰，決定企業(yè)發(fā)展的主要力量經(jīng)常發(fā)生變化，容易導(dǎo)致核心管理層的調(diào)整和波動(dòng)，核心力量的頻繁變化直接導(dǎo)致公司經(jīng)營思路的變化，人才體系建設(shè)從何談起。

（二）人員冗余，更換困難

在企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的過程中，很多有一定規(guī)模的企業(yè)面臨的問題和挑戰(zhàn)是：企業(yè)內(nèi)部人員冗余和人才缺乏并存，一個(gè)部門里面真正優(yōu)秀的骨干極少，有的員工屬于無功無過地做著日常工作，甚至還有個(gè)別員工因各種原因?qū)匍e置人員不好處理。除此之外，在許多企業(yè)中，企業(yè)最高主管及高管團(tuán)隊(duì)沒有負(fù)起人才管理的責(zé)任，高管只關(guān)心每天的運(yùn)營與財(cái)務(wù)結(jié)果，而不注重建立組織團(tuán)隊(duì)與人才隊(duì)伍，部分公司欠缺高管，但在人才市場(chǎng)上和公司內(nèi)部都無法找到合格的人才，企業(yè)負(fù)責(zé)人常常有一種感覺，好用的人似乎永遠(yuǎn)缺乏，現(xiàn)有的人永遠(yuǎn)滿足不了需求。對(duì)現(xiàn)任管理人員不滿意，但沒有更好的人接替，先勉強(qiáng)用著，這種情形一般發(fā)生在關(guān)鍵崗位的人員任用上，普通崗位員工無論是內(nèi)部調(diào)動(dòng)還是外部招聘都相對(duì)容易，可以很快更換，但是對(duì)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人、重要業(yè)務(wù)渠道部門負(fù)責(zé)人等關(guān)鍵崗位的人員更換需要考慮到對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展和團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定的影響。

二、知識(shí)經(jīng)濟(jì)下人才管理的新形勢(shì)

首先，市場(chǎng)變化加速，不確定性增加最近幾年，外部市場(chǎng)變化加速，很多新技術(shù)、新模式和新公司的出現(xiàn)讓一些傳統(tǒng)公司的市場(chǎng)被迅速搶走。另外，外部經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的不確定性因素變多，企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展需要根據(jù)市場(chǎng)做出調(diào)整。在這種局面下，人才管理面臨著更大的挑戰(zhàn)：應(yīng)對(duì)新市場(chǎng)需求的人才永遠(yuǎn)緊缺，而內(nèi)部轉(zhuǎn)型的人才還在摸索期。其次，人才的標(biāo)準(zhǔn)逐漸模糊化，傳統(tǒng)的人才管理邏輯框架是基于相對(duì)穩(wěn)定的業(yè)務(wù)和組織開展的，從組織設(shè)計(jì)到勝任素質(zhì)模型，還沒有做出來形勢(shì)就已經(jīng)發(fā)生了變化，很難用一個(gè)清晰的標(biāo)準(zhǔn)來衡量，只能在實(shí)戰(zhàn)中不斷修正，允許人才試錯(cuò)，通過不斷地嘗試和結(jié)果來檢驗(yàn)。另外，人才激勵(lì)點(diǎn)也出現(xiàn)了變化，要吸引人才和留住人才，傳統(tǒng)的薪酬激勵(lì)體系作用有限，并且，隨著個(gè)人經(jīng)濟(jì)水平的提高，很多人有較好的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)或已實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)自由，對(duì)工作的追求更看重錢以外的東西。要激發(fā)人才的內(nèi)生動(dòng)力，關(guān)鍵在于建立事業(yè)共同體，要做的事情有足夠的吸引力、給人才足夠的發(fā)揮空間、有吸引力的文化氛圍、分享公司發(fā)展的紅利等是新時(shí)期的人才激勵(lì)點(diǎn)。

三、知識(shí)經(jīng)濟(jì)下人才管理的應(yīng)對(duì)措施

（一）制定初步的人才戰(zhàn)略規(guī)劃

一般而言，在進(jìn)行初步的人才戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)需要慎重考慮。首先，要明確企業(yè)現(xiàn)有發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)于企業(yè)來說，缺少目標(biāo)的明確往往很難發(fā)展好，而企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略作為企業(yè)成立的根本，無疑是一盞明亮的明燈。所以明確企業(yè)現(xiàn)有的發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略確定組織及關(guān)鍵人才需求從公司戰(zhàn)略出發(fā)，確定公司組織的設(shè)置，人才的數(shù)量和選拔標(biāo)準(zhǔn)，這將是后面人才戰(zhàn)略施行的基礎(chǔ)。如果公司有一定的業(yè)務(wù)發(fā)展和人才基礎(chǔ)，還可以建立關(guān)鍵崗位人才的勝任素質(zhì)模型。其次，公司人才需求預(yù)測(cè)需要什么類型的人，自己公司存在多少崗位空缺，那些是必要的那些是不必要的，同時(shí)還要考慮內(nèi)部的人才供給飽和，確保不會(huì)因?yàn)槿瞬诺耐蝗涣魇Ф斐善髽I(yè)發(fā)展斷層。同時(shí)明確對(duì)人才目標(biāo)的定位階段和崗位人才的輸入渠道、內(nèi)外占比、內(nèi)部供給，當(dāng)做好了這些的規(guī)劃后，再考慮戰(zhàn)略的施行。除此之外，企業(yè)是動(dòng)態(tài)發(fā)展的，人才的標(biāo)準(zhǔn)也會(huì)發(fā)生變化，人才標(biāo)準(zhǔn)也要及時(shí)復(fù)盤，企業(yè)還要了解人才培養(yǎng)發(fā)展規(guī)劃對(duì)于人才目標(biāo)期望是什么情況，以增強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)的有效性。

（二）打造人才與核心管理層間的高度信任

在市場(chǎng)快速變化的情況下，很多遇到的新問題和新情況都是沒有先例可以參照的。在沒有明確的管理標(biāo)準(zhǔn)下，如何做事情，靠的是高度信任和統(tǒng)一的價(jià)值觀。企業(yè)負(fù)責(zé)人和核心管理層在人才管理上要做的是，通過實(shí)際工作不斷發(fā)掘一些值得信任、價(jià)值觀一致、能力強(qiáng)的人才，并且在互動(dòng)中不斷傳遞經(jīng)營的理念和價(jià)值觀，增強(qiáng)相互間的高度信任。這樣，在面臨新問題和新市場(chǎng)時(shí)，可以放心派出去打下新的業(yè)務(wù)江山。還要關(guān)注人才的底層思維和學(xué)習(xí)能力，通過實(shí)際項(xiàng)目檢驗(yàn)培養(yǎng)事情在不斷變化，很難去確定某種具體做事的能力。在建立信任的基礎(chǔ)上，最重要的是關(guān)注人才的底層思維和學(xué)習(xí)能力，通過過往的工作項(xiàng)目以觀察和檢驗(yàn)底層的能力，并不斷通過新的項(xiàng)目工作在實(shí)戰(zhàn)中檢驗(yàn)培，根據(jù)人才的特性，安排有挑戰(zhàn)性的工作，給予支持和信任，這樣出來的人才也最好?，F(xiàn)代商業(yè)環(huán)境有一個(gè)趨勢(shì)，企業(yè)和員工的地位越來越對(duì)等，雇傭關(guān)系慢慢轉(zhuǎn)變?yōu)楹献麝P(guān)系，雙方只有目標(biāo)一致和利益分配合理才能走的長遠(yuǎn)，然而企業(yè)目標(biāo)會(huì)改變，市場(chǎng)行情會(huì)變化，人的追求每個(gè)階段也不一樣，最合適的人留下了，便是企業(yè)人才管理的成功。

（三）加強(qiáng)績效管理

強(qiáng)化考核機(jī)制人才的評(píng)估與工作業(yè)績的評(píng)估緊密相連，業(yè)績?cè)u(píng)估優(yōu)秀的人不一定能夠晉升，但晉升的人實(shí)際工作業(yè)績一定不能差。企業(yè)人才管理項(xiàng)目最終要體現(xiàn)在業(yè)績上。當(dāng)然，人才管理不能急功近利，對(duì)于一些特殊的關(guān)鍵崗位人才要允許犯錯(cuò)，要給予更長的周期甚至是好幾年的時(shí)間耐心培養(yǎng)。但對(duì)于一般崗位人才來說，通常一年或一個(gè)項(xiàng)目就是一個(gè)檢驗(yàn)周期，通過一個(gè)檢驗(yàn)周期的考核確保人才的培養(yǎng)與企業(yè)的實(shí)際業(yè)績緊密結(jié)合。通過績效管理和人才評(píng)估相結(jié)合的方式，讓優(yōu)秀的有潛質(zhì)的人脫穎而出，讓平庸的人逐步淘汰，保證人才的合理流動(dòng)和更新。