王波

醫(yī)院外勤服務(wù)隊提升診療服務(wù)質(zhì)量，提升醫(yī)院整體實(shí)力至關(guān)重要，但外勤工作任務(wù)繁重、服務(wù)對象和對接部門多，涵蓋標(biāo)本運(yùn)送、患者轉(zhuǎn)運(yùn)、藥物配送等多個領(lǐng)域，在保證診療服務(wù)及時、順利開展中發(fā)揮著重要作用[1-2]。報道顯示，外勤服務(wù)人員在藥物配送時常常因藥房、靜配中心交接、等待電梯時間過長或打包不及時等造成配送時間延長，不僅耽誤治療的準(zhǔn)時開展還可能造成不必要的醫(yī)患矛盾，因此外勤工作藥物配送服務(wù)流程的改進(jìn)勢在必行[3-4]。六西格瑪是一種企事業(yè)流程管理的改善技術(shù)，以“零缺陷”為最終追求，以實(shí)現(xiàn)大幅提高服務(wù)或管理質(zhì)量、降低成本的管理目的，目前已逐漸用于醫(yī)院管理中[5]。為進(jìn)一步提升醫(yī)院外勤服務(wù)藥物配送工作效率，優(yōu)化服務(wù)系統(tǒng)，我們將六西格瑪管理理念應(yīng)用于外勤服務(wù)藥物配送流程，效果滿意。

1 對象與方法

1.1 研究對象

以醫(yī)院8名外勤人員為研究對象，2018年1—12月采用基于中心調(diào)度站統(tǒng)一協(xié)調(diào)的藥物配送流程，設(shè)為對照組；2019年1—12月基于六西格瑪法進(jìn)行外勤服務(wù)藥物配送流程的優(yōu)化并實(shí)踐，設(shè)為觀察組。兩組均為同一批工作人員，年齡26~47歲，平均36.15±6.22歲；工作年限2~10年，平均6.61±2.03年。納入條件:所有外勤人員均對本研究內(nèi)容知情同意；工作年限≥2年；工作合同剩余超過2年；研究期間未轉(zhuǎn)崗、離職、長時間休假(連續(xù)休假時間≥1個月)。排除條件:因疾病無法完成研究者或不配合的工作人員。

1.2 藥物配送流程

1.2.1 對照組 采用中心調(diào)度站統(tǒng)一協(xié)調(diào)的藥物配送流程。設(shè)置調(diào)度1名,負(fù)責(zé)接聽各科室電話,統(tǒng)一協(xié)調(diào)所有配送任務(wù)。每天8:30、11:30 分2批送達(dá)各科室。每位外勤人員配備對講機(jī)、保持電話暢通,方便聯(lián)系工作以及安排任務(wù)，優(yōu)化前流程見圖1。

圖1 優(yōu)化前藥物配送流程圖

1.2.2 觀察組 基于六西格瑪法進(jìn)行外勤服務(wù)藥物配送流程的優(yōu)化并實(shí)踐。

（1）總體思路:根據(jù)六西格瑪管理理論，參照DMAIC模型，從質(zhì)量關(guān)鍵點(diǎn)（CTQ）入手，對當(dāng)前流程的能力及CTQ影響因素進(jìn)行分析、總結(jié)，識別配送流程的CTQ以及缺陷，并制訂對應(yīng)的優(yōu)化措施及控制計劃。通過MiniTab軟件對實(shí)踐結(jié)果進(jìn)行分析及驗(yàn)證。

（2）定義階段:①范圍與目標(biāo):范圍為8:30、11:30 兩個批次的藥物配送。CTQ為流程耗時，即病區(qū)藥物調(diào)劑至完成與護(hù)士的交接[6]。 目標(biāo)是 8:30、11:30 兩批次藥物配送分別在20 min內(nèi)及45 min內(nèi)完成。②CTQ 績效標(biāo)準(zhǔn):即藥物配送流程總耗時以及該流程涉及的藥房、靜配中心、臨床科室的滿意度評價。

（3）測量階段:將總流程時間分解為3個階段，即藥房與靜配中心交接耗時、通勤耗時、科室交接耗時，計算優(yōu)化前各階段耗時。

（4）改進(jìn)階段:8:30批次集中發(fā)放藥物與靜配藥物時，靜配中心、藥房按照進(jìn)行病房分區(qū)發(fā)放，按由遠(yuǎn)到近順序領(lǐng)取與配送。外勤人員對11:00~11:30的真空期進(jìn)行合理利用，在靜配中心、藥房配合下開始對原先應(yīng)該11:30批次藥物分3批進(jìn)行配送。11:30批次藥物由藥房按外勤人員病區(qū)負(fù)責(zé)情況分3批調(diào)劑，距離遠(yuǎn)的病區(qū)優(yōu)先，調(diào)劑順序按照電梯分層設(shè)置[7-8]，流程見圖2。

圖2 優(yōu)化后藥物配送流程圖

1.3 觀察指標(biāo)

計算8:30、11:30兩個批次藥房與靜配中心交接耗時、通勤耗時、科室交接耗時以及總流程時間；藥房、靜配中心、臨床科室對外勤工作進(jìn)行滿意度評分:包括配送及時性、溝通、態(tài)度等5個項(xiàng)目，每項(xiàng)根據(jù)不滿意、基本滿意、滿意、非常滿意評分1~4分，得分越高滿意度越高。

1.4 統(tǒng)計學(xué)處理

采用SPSS 22.0統(tǒng)計學(xué)軟件對數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計分析，計量數(shù)據(jù)采用“均數(shù)±標(biāo)準(zhǔn)差”描述，組間均數(shù)比較采用t檢驗(yàn)。檢驗(yàn)水準(zhǔn)α=0.05，P<0.05為差異有統(tǒng)計學(xué)意義。

2 結(jié)果

2.1 兩組藥物配送流程時間比較

觀察組兩個批次藥房與靜配中心交接耗時、通勤耗時、科室交接耗時均短于對照組，差異具有統(tǒng)計學(xué)意義（P<0.05)，見表1。

表1 兩組藥物配送流程時間比較(min)

2.2 兩組外勤工作滿意度比較

觀察組藥房、靜配中心、臨床科室對外勤工作的滿意度評分均高于對照組，差異具有統(tǒng)計學(xué)意義（P<0.05)，見表 2。

表2 兩組外勤工作滿意度比較(分)

3 討論

為改善臨床診療流程，提升護(hù)士工作效率，越來越多的醫(yī)院成立外勤服務(wù)團(tuán)隊，外勤服務(wù)人員承擔(dān)臨床科室的外勤任務(wù),為醫(yī)護(hù)、患者提供便捷、高效、優(yōu)質(zhì)的非醫(yī)療性服務(wù)。我院各臨床科室的藥物配送由外勤服務(wù)團(tuán)隊完成，包括藥房與靜配中心交接，藥包運(yùn)送通勤，最終與科室護(hù)士完成交接等環(huán)節(jié)。藥物配送的及時性是保證臨床科室治療任務(wù)準(zhǔn)時、順利開展基礎(chǔ)之一，在8:30、11:30兩個批次的藥物配送中，原則上要求分別于8:50以及12:15前完成，但事實(shí)上由于各個環(huán)節(jié)耗時較長或?qū)硬磺宄?dǎo)致未能在規(guī)定時間送達(dá)。因此，必須對外勤服務(wù)藥物配送流程進(jìn)行相關(guān)優(yōu)化，以保證科室治療任務(wù)及時、順利進(jìn)行。

本研究證實(shí)，觀察組兩個批次藥房與靜配中心交接耗時、通勤耗時、科室交接耗時均短于對照組，差異具有統(tǒng)計學(xué)意義（P<0.05)，提示基于六西格瑪法的外勤服務(wù)藥物配送流程優(yōu)化取得了良好的實(shí)踐效果。六西格瑪管理特點(diǎn)在于從問題著手，運(yùn)用多樣化的科學(xué)測量方法，進(jìn)行準(zhǔn)確、嚴(yán)格、客觀的分析；落實(shí)在本研究中即8:30 批次發(fā)放藥物最為集中、靜配中心、藥房與各科室病區(qū)距離較遠(yuǎn)、電梯使用不合理等[9]。不斷改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量，提高服務(wù)或管理質(zhì)量，落實(shí)在本流程優(yōu)化中即8:30 批次集中發(fā)放藥物與靜配藥物時，靜配中心、藥房按照進(jìn)行病房分區(qū)發(fā)放，避免既往隨機(jī)發(fā)放造成距離較遠(yuǎn)的病區(qū)藥包配送時間更長；11:00~11:30 的真空期進(jìn)行合理利用，合理的人力資源管理下提前對11:30 批次藥物分三批進(jìn)行配送，縮短藥物配送時間[10]。觀察組藥房、靜配中心、臨床科室對外勤工作的滿意度評分均明顯高于對照組，差異具有統(tǒng)計學(xué)意義（P<0.05)；主要原因在于整個流程通過頭腦風(fēng)暴不斷學(xué)習(xí)、調(diào)整以及優(yōu)化，重視流程細(xì)節(jié)，與藥房、靜配中心協(xié)調(diào)配合，控制調(diào)劑打包藥物順序與發(fā)放順序，合理利用時間，有效提升藥物配送效率，也增進(jìn)了外勤服務(wù)人員與工作人員的交流，以提升護(hù)理質(zhì)量。

綜上所述，基于六西格瑪法的外勤服務(wù)藥物配送流程優(yōu)化能夠有效縮短藥物配送流程時間，提升藥房、靜配中心、臨床科室對外勤工作的滿意度。