陳晨 南京特殊教育師范學(xué)院

引言

我國公辦高校的經(jīng)費(fèi)來源主要由國家財(cái)政負(fù)擔(dān)，公益性是高校運(yùn)營的主要特征，并呈現(xiàn)管辦分離，非營利性的組織特點(diǎn)。隨著高等教育普及化基本完成，投入的快速增長已經(jīng)告一段落，高校的發(fā)展進(jìn)入內(nèi)涵建設(shè)階段，更加講求資金的使用績效，這對高校的預(yù)算管理的要求日益提高。但目前很多高校對于預(yù)算管理的重視程度不足，對相關(guān)人員的工作業(yè)績評價(jià)難以做到全面客觀，嚴(yán)重影響了相關(guān)成員的工作積極性和獲得感，和國家要求全面實(shí)行預(yù)算績效管理的戰(zhàn)略規(guī)劃也不匹配，因此尋找合適的評價(jià)激勵(lì)工具考核預(yù)算管理人員的工作態(tài)度及工作效能，就成為具有現(xiàn)實(shí)意義的課題。

一、高校預(yù)算管理人員考核激勵(lì)現(xiàn)行方式

高校從事預(yù)算管理工作的人員以財(cái)務(wù)人員為主，雖然高?；径紝?shí)行了績效工資，年終會進(jìn)行績效測評，但從筆者的調(diào)查來看，在實(shí)際操作中，只有少數(shù)高校有針對特定財(cái)務(wù)崗位制定的績效考核辦法，絕大部分高校仍然采用自我總結(jié)加民主測評的方式來進(jìn)行績效考核，考核指標(biāo)基本上由定性指標(biāo)組成，缺乏針對工作崗位的關(guān)鍵量化考核指標(biāo)，無法全面準(zhǔn)確地反映預(yù)算管理人員的工作情況，導(dǎo)致最終的考核結(jié)果往往有利于方便衡量產(chǎn)出結(jié)果的崗位，過程性崗位即使出色地完成了工作任務(wù)卻很難得高的評價(jià)。這樣的績效考核評價(jià)方式降低了預(yù)算管理人員的工作積極性。因此對績效考核激勵(lì)方式進(jìn)行改革，就變得重要且迫切。

二、高校預(yù)算管理人員考核激勵(lì)方式的選擇

目前常見的績效考核方法包括：關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）、360 度績效考核法、平衡計(jì)分卡（BSC）等，每種考核最終目的都是為了提升管理質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。但高校預(yù)算管理創(chuàng)造價(jià)值的多元化及不易度量的特點(diǎn)，使得單純的KPI考核指標(biāo)的準(zhǔn)確選取較為困難；同時(shí)360度績效考核法面臨難以避免主觀性以及實(shí)施成本大的問題，使得用平衡計(jì)分卡（BSC）對高校預(yù)算管理人員的績效考核激勵(lì)成為較好的方案。

平衡計(jì)分卡顛覆了傳統(tǒng)績效考核，結(jié)合過去的財(cái)務(wù)指標(biāo)并使用未來影響因素來衡量績效，從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)角度出發(fā)，通過戰(zhàn)略圖的設(shè)計(jì)使用，將四個(gè)維度的目標(biāo)、行動(dòng)方案有效結(jié)合在一起，并分別設(shè)置相應(yīng)的績效衡量指標(biāo)，使得成員對于推動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)施的努力可以量化，預(yù)測、評估，從而促進(jìn)組織戰(zhàn)略的達(dá)成。與傳統(tǒng)意義上的績效考核方法相比，平衡計(jì)分卡反映了多個(gè)維度的狀態(tài)和結(jié)果，體現(xiàn)組織的整體績效，能夠獲得更加客觀的評價(jià)結(jié)果，保證組織立足當(dāng)下長遠(yuǎn)發(fā)展，相對于企業(yè)，對高校更具有現(xiàn)實(shí)的指導(dǎo)意義。而預(yù)算管理作為戰(zhàn)略實(shí)施的起點(diǎn)，率先運(yùn)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行評價(jià)激勵(lì)，對于平衡計(jì)分卡的整體運(yùn)用推廣將打下很好的基礎(chǔ)。

三、運(yùn)用平衡計(jì)分卡對高校預(yù)算管理人員考核激勵(lì)的優(yōu)勢

平衡計(jì)分卡邏輯假設(shè)為：戰(zhàn)略的成功實(shí)施是財(cái)務(wù)維度和三個(gè)非財(cái)務(wù)維度各自內(nèi)部及其相互之間的因果關(guān)系作用的結(jié)果，每個(gè)目標(biāo)的成功都會促進(jìn)其他目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，成功地實(shí)現(xiàn)學(xué)習(xí)和成長維度的目標(biāo)會帶來內(nèi)部流程維度上的成功，內(nèi)部流程維度的成功則會帶來客戶維度上目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，客戶維度的成功則會最終成就財(cái)務(wù)維度乃至于其他維度的成功。正是因?yàn)檫@樣的設(shè)計(jì)，使得運(yùn)用平衡計(jì)分卡對預(yù)算管理人員進(jìn)行考核激勵(lì)可以實(shí)現(xiàn)以下的目標(biāo)。

（一）更好地理解戰(zhàn)略成功的驅(qū)動(dòng)力

平衡計(jì)分卡是闡述、溝通、實(shí)施、監(jiān)督和修正戰(zhàn)略最強(qiáng)有力的框架，通過建立戰(zhàn)略圖和平衡計(jì)分卡可以將組織愿景轉(zhuǎn)化成可執(zhí)行指標(biāo)，突出關(guān)注點(diǎn)，制定行動(dòng)計(jì)劃，形成項(xiàng)目預(yù)算，并按預(yù)定的行動(dòng)計(jì)劃工作；在行動(dòng)中圍繞預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行溝通、反饋，對行動(dòng)過程進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制和績效衡量，努力保證戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，從而提高對預(yù)算管理工作和人員的認(rèn)識。

（二）促進(jìn)工作團(tuán)隊(duì)的形成

平衡計(jì)分卡通過對組織各要素之間的因果關(guān)系的傳遞，擴(kuò)大職員對戰(zhàn)略實(shí)施的參與度，讓員工認(rèn)識到任一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都需其他部門或職位的配合甚至犧牲才能實(shí)現(xiàn)，從而更加重視協(xié)同作用的發(fā)揮，有利于預(yù)算管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)和形成。

（三）放大激勵(lì)作用的效果

利用平衡計(jì)分卡可以實(shí)現(xiàn)成員的個(gè)人目標(biāo)和組織的戰(zhàn)略目標(biāo)的有機(jī)結(jié)合，使個(gè)人的努力能夠被全方位的考察和認(rèn)可，從而提升自我實(shí)現(xiàn)的獲得感；通過建立以薪酬制度為核心、兼顧精神激勵(lì)，以科學(xué)合理的考核體系為基礎(chǔ)的公平評價(jià)體系；激發(fā)職員參與管理，提高組織的核心競爭力。

四、平衡計(jì)分卡用于高校預(yù)算管理人員考核激勵(lì)的設(shè)計(jì)思路

平衡計(jì)分卡作為一種戰(zhàn)略管理和實(shí)施系統(tǒng)，一般由戰(zhàn)略圖和一系列附帶戰(zhàn)略指標(biāo)、目標(biāo)值和相應(yīng)的行動(dòng)方案組成。其中戰(zhàn)略圖是戰(zhàn)略執(zhí)行的路線圖，是組成組織戰(zhàn)略各要素間因果關(guān)系的直觀體現(xiàn)。針對高校預(yù)算管理的職能，提煉出預(yù)算管理兩個(gè)行動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)——為學(xué)校運(yùn)營者提供最有效的資金匹配方案和為方案實(shí)施情況提供最快速的結(jié)果反饋，并根據(jù)兩個(gè)目標(biāo)在制作戰(zhàn)略圖說明價(jià)值創(chuàng)造路徑時(shí)，對傳統(tǒng)的學(xué)習(xí)與成長、業(yè)務(wù)流程、客戶以及財(cái)務(wù)四個(gè)要素作出一定的修正，主要包括：

1.因?yàn)閼?zhàn)略最終目標(biāo)成為優(yōu)質(zhì)服務(wù)的提供者，所以客戶維度修正為利益相關(guān)者并調(diào)整為最頂層。

2.雖然公辦高校不以取得財(cái)務(wù)回報(bào)為目標(biāo)，但預(yù)算管理針對的是具有稀缺性的資金，足量的資金取得和高效的資金運(yùn)用是達(dá)成最頂層目標(biāo)的基礎(chǔ)，因此財(cái)務(wù)維度仍需保留但下移到第二層。

最終戰(zhàn)略實(shí)施路徑如圖1所示。

圖1 預(yù)算管理部門戰(zhàn)略厘清圖

五、基于平衡計(jì)分卡高校預(yù)算管理評價(jià)激勵(lì)體系構(gòu)建

平衡計(jì)分卡的突出優(yōu)勢在于其對成果認(rèn)定的系統(tǒng)性和多維性，在構(gòu)建財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡，內(nèi)部和外部的平衡，領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)的平衡以及結(jié)果和未來績效衡量的平衡的衡量體系時(shí)應(yīng)注意下列因素：包括對目標(biāo)進(jìn)展的評估應(yīng)集中在適量的關(guān)鍵指標(biāo)上；重點(diǎn)關(guān)注領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)之間的平衡，從而能夠引導(dǎo)員工的行為和戰(zhàn)略實(shí)施的計(jì)劃達(dá)到動(dòng)態(tài)一致；衡量指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該清晰明確，努力實(shí)現(xiàn)可比，同時(shí)指標(biāo)數(shù)據(jù)應(yīng)該容易獲取或者方便尋求替代指標(biāo)；指標(biāo)值的設(shè)置應(yīng)當(dāng)具有挑戰(zhàn)性；指標(biāo)測量的負(fù)責(zé)人應(yīng)該明確。

基于上述原則設(shè)計(jì)的高校預(yù)算管理崗位平衡計(jì)分卡思路如下。

（一）學(xué)習(xí)和成長維度

學(xué)習(xí)和成長維度是最基礎(chǔ)的維度，高校作為知識密集型組織，員工的追求往往已經(jīng)到達(dá)自我實(shí)現(xiàn)的層級，而高校預(yù)算管理的工作性質(zhì)較為單一，成果不易衡量，造成人員容易產(chǎn)生職位疲勞，因此要強(qiáng)化與員工的平等對話，了解員工訴求，共同選擇考核指標(biāo)，才能在增強(qiáng)對學(xué)校的辦學(xué)宗旨和管理理念認(rèn)同的基礎(chǔ)上，融合員工的發(fā)展愿望和自身成長需求，從而促進(jìn)員工主動(dòng)學(xué)習(xí)的意識和能力，為內(nèi)部流程實(shí)際運(yùn)用效果的提高奠定基礎(chǔ)。

（二）內(nèi)部流程維度

內(nèi)部業(yè)務(wù)流程確定的是對目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度產(chǎn)生影響的關(guān)鍵流程，在政府會計(jì)準(zhǔn)則制度出臺，成本效益觀念不斷強(qiáng)化的背景下，本維度既能驗(yàn)證學(xué)習(xí)成長的效果，又是產(chǎn)出結(jié)果的決定性制約因素。同時(shí)預(yù)算管理崗位的業(yè)務(wù)開展的質(zhì)量，直接關(guān)系到學(xué)校的資源，應(yīng)該予以充分的重視，在提高預(yù)算制度執(zhí)行規(guī)范性的基礎(chǔ)上，通過構(gòu)建及優(yōu)化多模塊的預(yù)算管理平臺優(yōu)化流程設(shè)計(jì)，在提高服務(wù)對象用戶體驗(yàn)的同時(shí)提高信息處理效率。

（三）財(cái)務(wù)維度

財(cái)務(wù)維度可以是以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來描述考核目標(biāo)的有形成果。作為高校預(yù)算管理人員，其核心工作就是對學(xué)校各類經(jīng)費(fèi)申請的合理合規(guī)性和投入產(chǎn)出的匹配性進(jìn)行審核與監(jiān)督，預(yù)算管理人員的工作質(zhì)量和工作效率直接關(guān)系到學(xué)校各項(xiàng)事業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)和有序發(fā)展。因此在對高校預(yù)算管理人員進(jìn)行績效評價(jià)時(shí)，應(yīng)根據(jù)崗位設(shè)置的特點(diǎn)及關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，選取與崗位工作高度相關(guān)的指標(biāo)，如預(yù)算資金增長率、預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度、經(jīng)費(fèi)預(yù)算調(diào)整次數(shù)、整體及項(xiàng)目績效考評得分等指標(biāo)來量化工作成果。

（四）利益相關(guān)者維度

高校預(yù)算管理利益相關(guān)者范圍廣泛，不僅包括舉辦者的政府，也包括校內(nèi)預(yù)算執(zhí)行部門，還要兼顧部門內(nèi)部員工訴求，在指標(biāo)體系設(shè)定時(shí)考慮各方面的關(guān)切。同時(shí)包括預(yù)算管理在內(nèi)的財(cái)務(wù)工作，由于受到主觀性績效評價(jià)的影響，往往出現(xiàn)過分強(qiáng)調(diào)服務(wù)性而弱化管理性的情況，從促進(jìn)預(yù)算管理員工積極的角度出發(fā)，應(yīng)重點(diǎn)進(jìn)行優(yōu)化。

六、平衡計(jì)分卡構(gòu)成

根據(jù)上述設(shè)計(jì)思路，以某高校預(yù)算管理崗位為例，初步設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡結(jié)構(gòu)如下。

（一）利益相關(guān)者維度

利益相關(guān)者維度，權(quán)重設(shè)為30%。主要通過外部及內(nèi)部對專項(xiàng)的審計(jì)檢查考核專項(xiàng)資金申報(bào)和使用的合規(guī)性情況及項(xiàng)目績效得分情況；通過財(cái)務(wù)管理平臺軟件數(shù)據(jù)考核資金安排進(jìn)度和重點(diǎn)項(xiàng)目實(shí)施的匹配度；通過開展?jié)M意率問卷調(diào)查等方式考核員工工作認(rèn)可程度。

（二）財(cái)務(wù)指標(biāo)維度

財(cái)務(wù)指標(biāo)維度，權(quán)重設(shè)為25%。主要通過財(cái)務(wù)管理平臺軟件數(shù)據(jù)考核年度預(yù)算資金增長率和學(xué)校各二級單位預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度。

（三）內(nèi)部流程維度

內(nèi)部流程維度，權(quán)重設(shè)為30%。主要通過部門考核數(shù)據(jù)考核職工所在部門期間工作完成總體情況；通過對口聯(lián)系記錄考核對口聯(lián)系，主動(dòng)宣傳相關(guān)政策法規(guī)，指導(dǎo)預(yù)算方案論證編制工作開展效果；通過首問負(fù)責(zé)記錄臺賬考核首次接待人員對業(yè)務(wù)咨詢問題的答復(fù)或聯(lián)系相關(guān)部門協(xié)助處理情況；通過財(cái)務(wù)管理平臺軟件數(shù)據(jù)考核來款立項(xiàng)及科研項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)審核的及時(shí)性。

（四）學(xué)習(xí)與成長維度

學(xué)習(xí)與成長維度，權(quán)重設(shè)為15%。通過培訓(xùn)記錄數(shù)據(jù)考核參加部門委派及主管部門組織的教育培訓(xùn)和內(nèi)部培訓(xùn)研討活動(dòng)的情況。

結(jié)語

平衡計(jì)分卡作為一種能夠把組織的策略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的組織績效管理激勵(lì)方法，是基于系統(tǒng)理論建立起來的管理系統(tǒng)。只有站在系統(tǒng)的角度上，才能更全面地把握平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡的系統(tǒng)性必然帶來層級性，高層級的系統(tǒng)擁有內(nèi)在子系統(tǒng)，由于系統(tǒng)總是存會和環(huán)境產(chǎn)生輸入和輸出，因此子系統(tǒng)間會建立因果聯(lián)系，子系統(tǒng)間的相互影響會產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，這些系統(tǒng)內(nèi)部的相互作用達(dá)到相對平衡才能保證系統(tǒng)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，這是我們應(yīng)該把握平衡計(jì)分卡的基本屬性。

作為一種劃時(shí)代的工具，能盡可能廣泛的投入運(yùn)用應(yīng)該是最終目標(biāo)，但在高校中整體運(yùn)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行績效管理，面臨的挑戰(zhàn)仍然不少。但作為戰(zhàn)略管理體系的一個(gè)系統(tǒng)，很多高校卻缺乏完善的戰(zhàn)略管理環(huán)境，從而使績效管理根基不牢，這樣使得平衡計(jì)分卡作為溝通反饋工具的職能也被大為削弱。作為個(gè)人或者部門績效評價(jià)的工具，平衡計(jì)分卡的作用得到廣泛認(rèn)同，但是系統(tǒng)既能產(chǎn)生1+1>2的協(xié)作優(yōu)勢，也會帶來相應(yīng)的協(xié)調(diào)困難，在面對事業(yè)單位整體的平衡計(jì)分卡運(yùn)用時(shí)，應(yīng)該對工作困難做好充分的估計(jì)。最后應(yīng)該看到，雖然平衡計(jì)分卡作為績效衡量的工具具有巨大的優(yōu)勢，但其實(shí)施的成本也是非常巨大的，基于成本效益的原則，我們?nèi)孕杼剿鞔嬖谄渌娲桨傅目赡苄浴?/p>