李 煒 李秀恒

（1.廣西南寧桂煙物業(yè)服務(wù)有限公司，廣西 南寧 530022；2.中國煙草總公司廣西壯族自治區(qū)公司，廣西 南寧 530022）

近年來，隨著信息技術(shù)的發(fā)展，出現(xiàn)了很多創(chuàng)新性的經(jīng)濟模式。淘寶的興起，改變了人們的購物方式，培養(yǎng)了消費者的網(wǎng)絡(luò)購物習(xí)慣，但同時，也引發(fā)了人們對網(wǎng)絡(luò)購物質(zhì)量保證的擔(dān)憂；京東的出現(xiàn)，在一定程度上提升了人們對網(wǎng)絡(luò)購物質(zhì)量保證的信心，但下層市場追求高性價比的需求存在一定程度的提升空間；拼多多是后起之秀，對市場進行了進一步的細(xì)分，更加關(guān)注下層市場，著重滿足人們追求“高性價比”的需求；微信支付、支付寶支付等新興支付模式，大大提高了人們購物的便利性，并對網(wǎng)絡(luò)購物形成強大支撐。科技革命催生了新經(jīng)濟模式，造就了新市場，對于小型商貿(mào)流通企業(yè)來說，是機遇也是挑戰(zhàn)。緊跟時代的脈搏，抓住機遇，企業(yè)能更上一層樓，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展；坐享其成，不思變革，則會被時代慢慢淘汰，逐漸失去市場地位。然而，小型商貿(mào)流通企業(yè)如何構(gòu)建高質(zhì)量發(fā)展戰(zhàn)略來適應(yīng)新經(jīng)濟模式的變化？本文著重汲取平衡計分卡中關(guān)于“平衡”的思想，分析構(gòu)建發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵點，幫助小型商貿(mào)流通企業(yè)構(gòu)建發(fā)展戰(zhàn)略。

一、平衡計分卡的發(fā)展歷程簡述

平衡計分卡主要通過尋求評估方法來評估組織的未來績效，這種方法改變了傳統(tǒng)模式只用預(yù)算財務(wù)指標(biāo)單一類別來進行衡量和評價的方法，通過戰(zhàn)略來指導(dǎo)當(dāng)前的計劃和行動，提高戰(zhàn)略研究的可行性及實施戰(zhàn)略的效率。經(jīng)過長期的循環(huán)研究和實踐，平衡計分卡在策劃企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、構(gòu)建戰(zhàn)略概算等方面發(fā)揮了極其重要的作用。平衡計分卡主要通過圖表、卡片、表格的組合運用來規(guī)劃戰(zhàn)略，并促進戰(zhàn)略實施落地。

國外平衡計分卡經(jīng)歷了初始時期、戰(zhàn)略地圖、戰(zhàn)略組織中心三個發(fā)展階段。初始期強調(diào)：在應(yīng)用平衡計分卡時，預(yù)算管理工具不僅側(cè)重于使用財務(wù)指標(biāo)，而且還考慮到投入產(chǎn)出的驅(qū)動因素，將目標(biāo)和過程有機的結(jié)合在一起，更利于戰(zhàn)略意圖的實現(xiàn)。不能單純的使用財務(wù)指標(biāo)來衡量企業(yè)業(yè)績，因為財務(wù)指標(biāo)往往反映的是企業(yè)過去的業(yè)績，存在單一、不完整、滯后性的缺點，不能對被投資企業(yè)進行準(zhǔn)確估值，不能有效的預(yù)測未來發(fā)展趨勢。戰(zhàn)略地圖的引入，能讓企業(yè)深層次的剖析戰(zhàn)略管理及規(guī)劃，將復(fù)雜的戰(zhàn)略研究清晰的呈現(xiàn)出來并落實到企業(yè)的日常經(jīng)營管理中。戰(zhàn)略組織中心的引入，顯著特征是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略可以引導(dǎo)全體員工的行動，共同朝著實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的方向前進。

平衡計分卡在國內(nèi)的應(yīng)用研究始于2003年，由于我國是一個發(fā)展中國家，平衡計分卡理論必須進行調(diào)整，以適應(yīng)發(fā)展中國家的需要。在國內(nèi)，大部分企業(yè)在目標(biāo)效益評估上都注重預(yù)算的管理、戰(zhàn)略的管理和人力資源的管理。國內(nèi)學(xué)者認(rèn)為，上述三個方面可以通過平衡計分卡有效銜接，促進三個方面的協(xié)作性，有利于整體推廣，體現(xiàn)內(nèi)部管理的效能和完整性。國內(nèi)的研究，主要從平衡計分卡的指標(biāo)設(shè)計、評價方法、實施步驟、戰(zhàn)略效果的對比等方面進行探索，研究結(jié)果普遍認(rèn)為平衡計分卡能顯著提高企業(yè)的管理效能，有助于企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)戰(zhàn)略，增強企業(yè)的市場競爭力。

二、平衡計分卡的理念

平衡計分卡設(shè)計出的指標(biāo)體系能讓企業(yè)管理人員迅速了解企業(yè)的狀況，充分表達企業(yè)的目標(biāo)，把企業(yè)的戰(zhàn)略細(xì)化落實，并用具體的指標(biāo)體系來進行監(jiān)控和評價。通過將財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)、長期目標(biāo)與短期目標(biāo)相結(jié)合，平衡計分卡將業(yè)務(wù)方面的最終績效與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展過程聯(lián)系起來，并設(shè)計一個指數(shù)系統(tǒng)，使公司高管能夠快速、全面地了解企業(yè)的業(yè)務(wù)情況，并將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)傳導(dǎo)成具體的任務(wù)指標(biāo)。

平衡計分卡主要包含了以下內(nèi)容：

財務(wù)層面——滿足股東需求，關(guān)注增長企業(yè)營業(yè)收入、管控成本費用、提升利潤率。

顧客層面——滿足客戶需求，關(guān)注企業(yè)如何爭取和挖掘客戶價值，并由此使得股東滿意。

內(nèi)部流程層面——為滿足客戶需求，改進公司業(yè)務(wù)流程，更好的服務(wù)客戶。

學(xué)習(xí)和成長層面——要滿足內(nèi)部流程，需要關(guān)注企業(yè)內(nèi)部如何發(fā)展和優(yōu)化。

平衡計分卡是一個有效的戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)，通過說明愿景、溝通與聯(lián)系、業(yè)務(wù)規(guī)劃、反饋與學(xué)習(xí)四個程序，使得企業(yè)能夠把長遠(yuǎn)戰(zhàn)略與短期業(yè)績聯(lián)系在一起。

平衡計分卡的四個方面互為因果，最終結(jié)果是實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略建立了緊密相連的因果關(guān)系鏈，貫穿于平衡計分卡的四個方面。

三、當(dāng)前小型商貿(mào)流通企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的不足

小型商貿(mào)流通企業(yè)往往缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，或者盲目戰(zhàn)略規(guī)劃，又或者戰(zhàn)略僵硬跟不上外在商業(yè)形勢的變化，難以適應(yīng)新經(jīng)濟模式變化快，不確定性強的特點。貨源采購政策以及商品營銷策略是小型商貿(mào)流通企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心，然而由于缺乏專業(yè)人員，小型商貿(mào)流通企業(yè)的戰(zhàn)略往往存在缺陷，其主要表現(xiàn)為：

一是過多依靠人為經(jīng)驗判斷。由于企業(yè)的特性或者發(fā)展歷史的原因以及人力資源的限制，小型商貿(mào)流通企業(yè)在做戰(zhàn)略規(guī)劃時，并沒有太多的能力和人員投入開展深入詳實的實地調(diào)研，對于市場需求、營銷人員的需求并無法深入了解，貨源采購政策和營銷策略過多的依賴相關(guān)執(zhí)業(yè)人員的經(jīng)驗判斷。但是企業(yè)員工的素養(yǎng)和思維差異較大，有的專業(yè)經(jīng)驗豐富，有的專業(yè)經(jīng)驗不足，有的業(yè)務(wù)風(fēng)格激進，有的保守，導(dǎo)致同一個事項不同的人員會有不同決策。這種經(jīng)驗判斷型的模式，影響著小型商貿(mào)流通企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的方向定位，方向定位不準(zhǔn)，又會導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略跟不上市場形勢的變化。

二是缺乏理論支撐。在制訂貨源政策時，該訂多少、何時訂貨、營銷策略如何等缺乏相應(yīng)的理論支撐，無法找到有力的理論來解釋目前的政策，因而戰(zhàn)略政策無法做到系統(tǒng)和延續(xù)，導(dǎo)致嚴(yán)肅性不夠。企業(yè)的核心戰(zhàn)略需要有一整套合理的理論做指導(dǎo)，進行有序的安排，以保持戰(zhàn)略的連貫性，這就需要有專業(yè)的理論基礎(chǔ)做支撐，指導(dǎo)企業(yè)構(gòu)建長遠(yuǎn)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。

三是過多的注重短期利益。由于面臨任務(wù)考核，有的商貿(mào)企業(yè)經(jīng)營管理層往往臨時更改貨源政策，或者施壓尋求大量的營銷資源，追求短期營銷成果，以滿足完成階段考核任務(wù)的需要，獲取短期利益，但不會為未來考慮，忽視長遠(yuǎn)發(fā)展。當(dāng)出現(xiàn)問題時，采取的是“事后擺平”的處理模式，為獲取短期利益犧牲長遠(yuǎn)發(fā)展的基礎(chǔ)。這是一種短視的策略，其根本問題在于戰(zhàn)略規(guī)劃不夠?qū)I(yè)和長遠(yuǎn)，導(dǎo)致企業(yè)各層人員只關(guān)注自身利益，只注重當(dāng)前利益，沒有將企業(yè)的發(fā)展與員工的成長聯(lián)系在一起。

四、基于平衡計分卡的企業(yè)發(fā)展策略關(guān)鍵點

存在上述不足，在新模式不斷涌現(xiàn)的情況下，小型商貿(mào)流通企業(yè)該如何對自身的戰(zhàn)略進行合理定位呢？

在過去的幾十年里，傳統(tǒng)的目標(biāo)導(dǎo)向以財務(wù)業(yè)績評價為主，評估大部分基于財務(wù)衡量。但是，財務(wù)報表中的資產(chǎn)、負(fù)債等數(shù)據(jù)是過去業(yè)務(wù)綜合的結(jié)果，反映的是歷史信息，無法顯示出數(shù)據(jù)背后的機制，對未來的指示性參考價值有限。這類指標(biāo)的短期意義較大，短期性質(zhì)較強，但是對于長期戰(zhàn)略作用不大。

平衡計分卡可以從多個角度對戰(zhàn)略進行分析和引導(dǎo)，有效避免單一財務(wù)導(dǎo)向下的各種缺陷。平衡計分卡是一種管理工具，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長四個角度把企業(yè)的戰(zhàn)略進行分解和細(xì)化，能保證戰(zhàn)略的完整和深入，能有效的推動戰(zhàn)略的執(zhí)行和落地。

基于此，本文汲取平衡計分卡的管理思想，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面對小型商貿(mào)流通企業(yè)的戰(zhàn)略進行分析。

“平衡計分卡”中的“平衡”，首先指的是考核內(nèi)容的拓展。它基于企業(yè)的愿景和發(fā)展目標(biāo)，在傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)導(dǎo)向的基礎(chǔ)上，擴展了客戶服務(wù)、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)成長三個方面的非財務(wù)內(nèi)容，形成四個維度，拓展了考核內(nèi)容的廣度、深度。其次是要協(xié)調(diào)處理好各種矛盾因素。在維度選取方面，包括但不限于在股東價值、客戶服務(wù)、內(nèi)部運營、企業(yè)成長等方面，著重反映一個企業(yè)充分而必要的重要指標(biāo)。維度和指標(biāo)的多少沒有定律，同一個集團不同業(yè)務(wù)板塊，平衡計分卡都不同。最后是理念。它以一種辯證法的思想，強調(diào)要實現(xiàn)多目標(biāo)平衡，以克服企業(yè)的短期化和片面化傾向，謀求企業(yè)的均衡發(fā)展。企業(yè)許多中長期投入，往往產(chǎn)生的效果不僅在近期難以顯現(xiàn)，而且還會影響當(dāng)期的績效指標(biāo)，但這些戰(zhàn)略性投入又至關(guān)重要。本文著重汲取平衡計分卡的理念來做進一步分析。

財務(wù)維度，轉(zhuǎn)變營銷增長方式。一是更加注重銷售增長的均衡性。由于存在考核的壓力，有的營銷人員會通過搞運動銷售，急功近利地在一段時間無度推銷，銷售節(jié)奏在時間軸上大起大落，不符合淡旺季變化的特點，打亂了整體貨源計劃以及銷售策略的安排，失去均衡性。二是更加注重銷售增長的同質(zhì)性。在經(jīng)濟社會和人文環(huán)境差異不大的地區(qū)，其銷售的增長應(yīng)該具有同質(zhì)性，與其經(jīng)濟基礎(chǔ)能匹配。因此，在設(shè)置考核方案時，不僅要考慮任務(wù)完成的絕對數(shù)，還要考慮任務(wù)完成的質(zhì)量情況。應(yīng)進行橫向縱向?qū)Ρ龋瑱M向?qū)Ρ瓤紤]銷售增長的同質(zhì)性，既將經(jīng)濟情況類似的區(qū)域進行對比；縱向?qū)Ρ葎t考慮企業(yè)歷史業(yè)績情況，將企業(yè)自身作為對比參照物開展業(yè)績增長評價。

客戶維度，更加注重滿意度。對于終端零售客戶來說，能否盈利是影響客戶滿意度的首要因素，而貨源是盈利的重要方面。貨源投放，必須滿足零售客戶的需求，不同的貨源適合不同的零售客戶。有策略的貨源投放能促進市場健康持續(xù)發(fā)展，無序的貨源投放會導(dǎo)致市場混亂，使得零售商惡意競爭。對于緊俏貨源來講，并不是所有的零售客戶都能銷售，所以，在貨源投放時，必須結(jié)合零售客戶的特性和商品的特性。所以要區(qū)分零售商的終端類型，跟蹤銷售狀況，并分類進行指導(dǎo)，提升市場滿意度，激發(fā)市場活力。提升客戶的滿意度，另外一方面是要管理好客戶關(guān)系，客戶關(guān)系管理的前提之一是要建立一套完整而且多元化的客戶信息系統(tǒng)，隨時了解客戶的狀態(tài)?？蛻粜畔⒉粌H要包含客戶的需求狀況、訂貨歷史、經(jīng)營情況等基礎(chǔ)信息而且應(yīng)當(dāng)包含客戶生日、喜好等個性化信息。對于客戶信息，服務(wù)人員要像管理自身物品一樣進行管理，像了解企業(yè)商品一樣了解客戶，像掌握庫存變化一樣掌握客戶的變化。利用客戶信息，積極與客戶聯(lián)系互動，拉近客戶關(guān)系，制訂針對性的營銷策略，實現(xiàn)營銷目標(biāo)。在建立考核方案時，要將客戶滿意度納入考核范圍，可設(shè)置客戶投訴率、客戶互動率等指標(biāo)。

內(nèi)部流程，更加注重市場規(guī)律。注重研究市場規(guī)律，及時跟進市場狀態(tài)調(diào)整內(nèi)部工作流程，注重關(guān)鍵價值節(jié)點，消除不必要流程，通過變革的方式來驅(qū)動工作進步。

對于小型商貿(mào)流通企業(yè)而言，由于企業(yè)資源有限，不可能將企業(yè)資源平均分配給客戶，而應(yīng)當(dāng)分類應(yīng)對，所以客戶分類就是一個顯著的價值節(jié)點。雖然每個客戶均具有一定的價值，但不同的客戶為企業(yè)創(chuàng)造價值的能力迥異，而企業(yè)的資源有限，因此把企業(yè)資源平均分配到每個客戶的做法既不經(jīng)濟也不實際，企業(yè)沒有必要為所有客戶提供同樣的產(chǎn)品或服務(wù)，否則可能會造成資源浪費。不同價值的客戶應(yīng)該分開抓，設(shè)置客戶價值管理流程，依據(jù)流程對客戶進行合理分類，然后根據(jù)客戶的價值類別分配企業(yè)資源，實現(xiàn)企業(yè)與客戶的共同成長。細(xì)分客戶有助于企業(yè)進一步了解客戶情況，理清客戶關(guān)系，把握好客戶服務(wù)的供給程度，發(fā)現(xiàn)核心客戶，挖掘潛力群體，指導(dǎo)營銷人員有的放矢，調(diào)配資源，實行個性化、差異化服務(wù)。客戶價值分為當(dāng)前價值和潛在價值，但是如果要進一步細(xì)分，可以依據(jù)銷量和銷售結(jié)構(gòu)來將客戶分為九類，詳見表1。

表1 零售客戶分類表

在設(shè)置考核指標(biāo)時，可根據(jù)實際情況設(shè)置客戶分類工作完成情況、客戶活動參與率、重點客戶營銷支持度等指標(biāo)。

學(xué)習(xí)與成長，更加注重人員素質(zhì)與技能提升。在過程上注重精細(xì)管理，提升員工素養(yǎng)，積極培養(yǎng)企業(yè)的內(nèi)生性因素，在結(jié)果上追求高效的投入產(chǎn)出比，促進企業(yè)的可持續(xù)增長。不斷提升員工的政策研究、宏觀分析、業(yè)務(wù)理解等水平，不斷增強員工需求發(fā)現(xiàn)能力、服務(wù)客戶能力。在考核指標(biāo)的設(shè)計上，可設(shè)置人員持證、人員學(xué)習(xí)時長等指標(biāo)。

五、思考與展望

在平衡計分卡的分析框架下，企業(yè)能將當(dāng)前的績效考核與發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系在一起，促進企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)。但就小型商貿(mào)流通企業(yè)而言，有許多模塊需要改進和優(yōu)化，以適應(yīng)新經(jīng)濟模式。首先要考慮的是客戶，公司的發(fā)展離不開客戶，客戶是驅(qū)動公司發(fā)展的關(guān)鍵因素，因而要著重客戶的需求以及提升客戶服務(wù)質(zhì)量。其次要注意“學(xué)習(xí)與成長”以及“內(nèi)部流程”這兩個維度的結(jié)合，這兩個維度結(jié)合好了，才能促進團隊協(xié)作能力，提升運營效率。再次，要注重指標(biāo)設(shè)計的科學(xué)性。需要高素質(zhì)、專業(yè)化的團隊來開展指標(biāo)設(shè)計工作，要把握好公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，將其一層層細(xì)化，并上下結(jié)合，充分與上下層溝通，使得指標(biāo)體系不僅能貫徹高層戰(zhàn)略意圖而且能貼近實際，具有高度可執(zhí)行性。

信息技術(shù)的發(fā)展催生了新興經(jīng)濟模式，小型商貿(mào)流通企業(yè)只有靈活應(yīng)變，高效靈敏的設(shè)置發(fā)展戰(zhàn)略才能在競爭中取得勝利。平衡計分卡四個維度的分析框架，為小型流通企業(yè)的戰(zhàn)略設(shè)計提供很好的分析模式，是一種良好的分析工具，更是經(jīng)營指導(dǎo)哲學(xué)。