高昊

摘要：全面預(yù)算管理是企業(yè)在當前所處的經(jīng)濟背景下，以企業(yè)生存的市場導(dǎo)向為基礎(chǔ)，將企業(yè)的決策目標以及資源配置方式以貨幣或者其他指標的形式量化呈現(xiàn)，從而有效控制企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)活動的高級管理模型。如今，越來越多的公司正在關(guān)注全面的預(yù)算管理，大多數(shù)企業(yè)將其作為一種內(nèi)部管理控制的全新手段，它在優(yōu)化配置有限的資源，貫徹與執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略目標，推動企業(yè)整體管理模式，為企業(yè)健康發(fā)展保駕護航等方面具有很大的積極作用。本文從當前T汽車公司預(yù)算管理過程中存在的問題以及完善全面預(yù)算管理具體措施兩個角度進行簡要分析與闡述。

關(guān)鍵詞：T汽車公司;全面預(yù)算管理

一、T汽車公司全面預(yù)算管理中存在哪些問題？

1. 全面預(yù)算管理的組織體系不完善

全面預(yù)算想要規(guī)范有序進行、發(fā)揮其應(yīng)有的作用，健全、完善預(yù)算管理組織體系是重中之重。與此同時，為了確保預(yù)算機制運作有效，建立執(zhí)行責任體系、明確各部門的權(quán)責，是解決管理組織體系矛盾問題的關(guān)鍵。

盡管T汽車公司高層管理者很重視全面預(yù)算管理，但是公司員工對全面預(yù)算認識有很大的局限性，對其作用和意義沒有一個清晰的認識。將全面預(yù)算與傳統(tǒng)預(yù)算等同的大有人在。而且認為全面預(yù)算是對他們的約束和限制。完全沒有認識到不僅公司的未來發(fā)展與全面預(yù)算有關(guān)，公司的組織構(gòu)成、員工成長也與全面預(yù)算緊密相連。更有甚者認為預(yù)算是財務(wù)人員的工作，是管理者的工作，與普通員工無關(guān)，且編制預(yù)算會浪費他們的時間，繁瑣的預(yù)算管理程序也會降低工作效率。也有一些員工較為理性，他們認為，不斷變化的市場，難以捉摸的行情，會讓預(yù)算的編制僅僅成為一種形式。以上種種，會導(dǎo)致員工主動性、自覺性的缺乏，對全面預(yù)算的全面性、全員性會產(chǎn)生重大影響。

目前T汽車公司雖然在預(yù)算的決策、組織和執(zhí)行層面都有安排。但是還缺少預(yù)算監(jiān)督層面的安排。一個完整的管理體系，監(jiān)督層必不可少。缺少監(jiān)督，預(yù)算的組織實施可能會出現(xiàn)執(zhí)行不力、執(zhí)行有誤等多種嚴重問題。此外，T汽車公司的預(yù)算目前僅僅是財務(wù)經(jīng)理和預(yù)算會計的“數(shù)字游戲”。財務(wù)人員的權(quán)利有限必然導(dǎo)致其在面對部門協(xié)調(diào)等問題時，難以開展工作。

2. 預(yù)算編制缺乏科學(xué)性和合理性

T汽車公司預(yù)算編制情況與實際經(jīng)營情況存在較大的偏差，公司預(yù)算目標的設(shè)定完全沒有考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標，而且拋開了客觀經(jīng)濟環(huán)境，導(dǎo)致T汽車公司預(yù)算編制方法缺乏科學(xué)性。主要體現(xiàn)在預(yù)算目標設(shè)置不合理。T汽車公司在預(yù)算編制時，死板的采用固定預(yù)算和增量預(yù)算相結(jié)合的編制方式，墨守陳規(guī)過于保守，將目標定得過低。導(dǎo)致最終業(yè)績與預(yù)算相去甚遠，預(yù)算的編制變得沒有價值。僅僅憑借經(jīng)驗在上一年度實際發(fā)生額的基礎(chǔ)上，以5%的比例上浮，形成新的預(yù)算數(shù)。不結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，不分析客觀環(huán)境。以上種種導(dǎo)致預(yù)算的編制起不到配置資源的目的和作用，更像是一場為了預(yù)算而預(yù)算的“數(shù)字游戲”。

二、T汽車公司如何做好全面預(yù)算管理？

1. 設(shè)立全面預(yù)算監(jiān)督機構(gòu)

完善的全面預(yù)算管理體系，應(yīng)該包括決策、組織、執(zhí)行、監(jiān)督四個層面。T汽車公司在組織體系建設(shè)時缺少了監(jiān)督層面的設(shè)計和安排。所以應(yīng)當基于完善T汽車公司預(yù)算體系建設(shè)的層面，為企業(yè)設(shè)置專門的監(jiān)督機構(gòu)。比如成立內(nèi)審部門。專門負責對企業(yè)全面預(yù)算活動進行監(jiān)督。為了避免其他部門對內(nèi)審部門進行干預(yù)，監(jiān)督層必須獨立。可以從企業(yè)內(nèi)部抽調(diào)專人，也可以采取外聘的方式。主要任務(wù)就是針對各部門預(yù)算的組織執(zhí)行情況，進行定期、不定期檢查。特別是對重大項目，更應(yīng)該加強預(yù)算的組織執(zhí)行情況的檢查和監(jiān)督。

2. 增強全面預(yù)算的全員性和全面性

員工是企業(yè)業(yè)務(wù)開展的主體，企業(yè)一切工作都需要員工去完成。因此對于全面預(yù)算管理來講，如何調(diào)動員工的積極性，提升員工的參與程度顯得尤為關(guān)鍵。全面預(yù)算涵蓋了企業(yè)的全部經(jīng)營活動，每一環(huán)節(jié)都依賴員工完成。因此單單是管理層重視是遠遠不夠的，所有的員工也應(yīng)該主動參與其中。鑒于他們對各自業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專業(yè)度，員工的參與才能讓預(yù)算管理更加可靠。此外，在參與的過程中，也可以進一步加深員工對全面預(yù)算管理的理解，進一步增強員工對預(yù)算管理的認可。確保預(yù)算管理能夠順利實施，并完成預(yù)定目標。

T汽車公司的預(yù)算組織部門可以對全體員工進行培訓(xùn)。首先要進行管理規(guī)定的宣講，同時將全面預(yù)算的管理規(guī)定、實施細則印制成冊，全員發(fā)放，并定期分部門組織考核。確保員工掌握全面預(yù)算管理中和自己有關(guān)的部分，從而他們會在未來的工作中根據(jù)相關(guān)規(guī)定和細則規(guī)范自己的行為。

3. 合理確定預(yù)算指標

合理的目標是企業(yè)開展全面預(yù)算管理工作的前提，目標不清、不明、不合理都會導(dǎo)致企業(yè)資源的錯配和浪費。 這就要求企業(yè)在進行全面預(yù)算管理工作的伊始就確立一個合理的目標。當然，在確立目標時必須明確一點，任何一個目標的確立都必須服從和服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略。T汽車公司僅僅依靠歷史數(shù)據(jù)去編制新的年度預(yù)算，不結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，不考慮內(nèi)外客觀經(jīng)濟環(huán)境變化是存在較大問題的。

T汽車公司應(yīng)該根據(jù)上年的銷售收入確立相關(guān)指標后，由各級主管部門分別對材料預(yù)算、人工預(yù)算、費用預(yù)算等進行編制，編制完成后上報，企業(yè)預(yù)算管理委員會針對上報預(yù)算不合理之處組織負責人員進行討論分析，并對預(yù)算進行調(diào)整，形成最終預(yù)算。

4. 選擇科學(xué)的編制方法

T汽車公司目前的預(yù)算編制主要采用的是固定預(yù)算和增量預(yù)算相結(jié)合的方法。從前幾年度的預(yù)算執(zhí)行與決算的對比分析可以看到，長城公司的預(yù)算方法已經(jīng)難以滿足企業(yè)發(fā)展需求。因此，為了更好地發(fā)揮全面預(yù)算統(tǒng)籌分配資源的作用，T汽車公司需要結(jié)合不同預(yù)算編制方法的優(yōu)勢，采取多種預(yù)算混合編制的方法。

在編制預(yù)算時，如收入、成本等指標完全可以采用定期預(yù)算法?？梢愿鶕?jù)中標單價及預(yù)計完工數(shù)量將營收分為年度、季度、月度預(yù)算。同樣的也可以根據(jù)項目實際情況預(yù)測材料成本，將營業(yè)成本分為年度、季度、月度預(yù)算。

T汽車公司可以針對自身業(yè)務(wù)類型的特點對固定資產(chǎn)費用以及不可控的管理費用采用固定預(yù)算法進行編制。

T汽車公司可以結(jié)合零基預(yù)算法的特點，以零為基礎(chǔ)對于工程成本費用、可控的管理費用以及財務(wù)費用進行預(yù)算的編制。

同樣地在對企業(yè)的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、負債率等指標進行預(yù)算編制時，T汽車公司可以結(jié)合實際情況，以過往業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)，合理預(yù)估未來狀況，進行本年度預(yù)算的編制。

參考文獻

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