樊艷琴 中國兵器裝備集團(tuán)摩托車檢測技術(shù)研究所

引言

在企業(yè)探索有效的績效管理過程中，嘗試了許多方法，平衡計(jì)分卡在企業(yè)績效管理中的應(yīng)用是從1992年開始的，自它實(shí)行以來已經(jīng)幫助許多公司提升了企業(yè)管理能力。據(jù)《財(cái)富》雜志調(diào)查表明，全球前500家企業(yè)當(dāng)中有2/3的公司采取平衡卡積分模式進(jìn)行績效管理，在應(yīng)用平衡計(jì)分卡的企業(yè)中，有88%的企業(yè)認(rèn)為平衡計(jì)分卡的管理為企業(yè)的發(fā)展和科學(xué)計(jì)算員工的酬勞帶來了幫助[1]。

一、平衡計(jì)分卡在企業(yè)績效管理中應(yīng)用的原理與結(jié)構(gòu)

（一）平衡基本卡的原理

平衡計(jì)分卡作為一種衡量員工付出程度與有回報(bào)程度的工具，是一種管理方式上的無形資產(chǎn)，在這個(gè)注重知識經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，在這種無形資產(chǎn)上做出的創(chuàng)新是決定企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵部分，也是一個(gè)企業(yè)在市場當(dāng)中的核心競爭力，能幫助企業(yè)建立更加科學(xué)的發(fā)展機(jī)制，為其在市場競爭中搶占更多的資源。應(yīng)用評分積分卡進(jìn)行績效管理的基本原理首先是從財(cái)務(wù)（Financial）、公司員工與客戶的接觸（Customer）、企業(yè)內(nèi)部流程（Internal process）、員工的自我學(xué)習(xí)與成長（Learing&growth）這四個(gè)指標(biāo)對企業(yè)組織的績效目標(biāo)進(jìn)行設(shè)定，這四個(gè)部分內(nèi)部又劃分了戰(zhàn)略目標(biāo)、績效指標(biāo)、測量指標(biāo)和實(shí)際效果指標(biāo)[2]。在傳統(tǒng)平衡計(jì)分卡系統(tǒng)當(dāng)中，財(cái)務(wù)指標(biāo)是由員工客戶、企業(yè)內(nèi)部流程、員工自我成長這三個(gè)過程性的指標(biāo)來決定的最終指標(biāo)。這是因?yàn)?，企業(yè)發(fā)展的最終目的就是追求盈利最大化，在任何一個(gè)時(shí)代，財(cái)務(wù)指標(biāo)都是企業(yè)發(fā)展的終極目標(biāo)。而隨著社會的進(jìn)步與發(fā)展，許多企業(yè)在管理過程中越來越注重對員工的人文關(guān)懷，對外發(fā)展也越來越重視企業(yè)文化的宣傳，而不只是單純的關(guān)注企業(yè)盈利，因此現(xiàn)階段的平衡計(jì)分卡系統(tǒng)中，四個(gè)維度的績效管理指標(biāo)都很重要，越來越關(guān)注指標(biāo)之間的平衡協(xié)調(diào)考察，形成了多維度的績效管理體系。

（二）平衡計(jì)分卡的結(jié)構(gòu)

平衡計(jì)分卡的第一個(gè)結(jié)構(gòu)維度是財(cái)務(wù)，財(cái)務(wù)維度的考察是為了讓企業(yè)管理者及員工認(rèn)識到自身的努力能對企業(yè)的發(fā)展提供經(jīng)濟(jì)回報(bào)，推動企業(yè)收益，由于企業(yè)自身發(fā)展和所處行業(yè)的不同，財(cái)務(wù)維度的考核指標(biāo)也會產(chǎn)生差異。平衡計(jì)分卡的第二個(gè)維度是客戶，這一維度考察的是讓員工更加了解“客戶對該企業(yè)的評價(jià)如何，對員工做出的服務(wù)如何看待”，站在顧客的角度上，從交易的時(shí)間、所提供的服務(wù)質(zhì)量、商品的品質(zhì)等方面來評價(jià)產(chǎn)品是否符合自己的預(yù)期，服務(wù)是否令人足夠滿意想產(chǎn)生下一次的交易，這是一項(xiàng)外部考核指標(biāo)。平衡計(jì)分卡的第三個(gè)維度是內(nèi)部流程，這一緯度是讓企業(yè)管理者和員工更加了解自身擅長發(fā)揮的領(lǐng)域和優(yōu)點(diǎn)是什么，通過對自身優(yōu)勢和劣勢進(jìn)行分析，進(jìn)一步提升工作效率，將每個(gè)員工的價(jià)值最大化的發(fā)揮，這一內(nèi)部考核維度是改善企業(yè)發(fā)展，提升員工業(yè)績的關(guān)鍵。平衡計(jì)分卡的最后一個(gè)維度是學(xué)習(xí)和成長，這一維度的設(shè)立主要是為了讓員工不斷發(fā)現(xiàn)自身存在的問題，不斷進(jìn)行思考和總結(jié)，學(xué)習(xí)新的工作方法和技術(shù)，不斷提升自己的能力，跟上時(shí)代發(fā)展的步伐，與企業(yè)共同成長。

二、平衡計(jì)分卡在企業(yè)績效管理中發(fā)揮的優(yōu)勢

首先，平衡計(jì)分卡的應(yīng)用以一個(gè)多維度的機(jī)制來作為全面的考察員工的綜合能力，也為企業(yè)管理者和人力資源管理人員拓寬了績效考核的思維與渠道。企業(yè)在發(fā)展的過程中，包括生產(chǎn)、銷售、管理等多個(gè)環(huán)節(jié)，需要考察的因素?cái)?shù)量繁多，并且要在諸多因素當(dāng)中樹立好主次關(guān)系，進(jìn)行合理的分配與管理，這對于企業(yè)管理人員來說是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)。只有充分認(rèn)識到市場發(fā)展的規(guī)律，選取合適的管理模式，才能使企業(yè)的發(fā)展順應(yīng)市場規(guī)律，平衡計(jì)分卡通過向企業(yè)管理者以圖表、卡片的方式簡潔明了的呈現(xiàn)一個(gè)階段的員工工作能力、企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，能夠讓企業(yè)管理者對企業(yè)形成一個(gè)清晰的認(rèn)知，清楚地意識到現(xiàn)階段企業(yè)存在的人力資源優(yōu)勢、各部門存在的問題與不足，然后有針對性地進(jìn)行調(diào)整，使企業(yè)與時(shí)俱進(jìn)，長足發(fā)展。

其次，平衡計(jì)分卡能夠幫助企業(yè)協(xié)調(diào)各方工作，平衡穩(wěn)定的發(fā)展。平衡計(jì)分卡通過反映公司財(cái)務(wù)狀況來幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)公司資金方面存在的隱患，為企業(yè)融資和資金流轉(zhuǎn)提供指導(dǎo)。財(cái)務(wù)作為企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)性物質(zhì)條件，財(cái)務(wù)管控是提升企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)能力的重要途徑。此外，企業(yè)能否繼續(xù)壯大規(guī)模，最主要的就是擁有穩(wěn)定的客戶資源，并不斷通過對客戶給予高質(zhì)量的服務(wù)而建立良好的企業(yè)口碑，平衡計(jì)分卡的應(yīng)用有助于企業(yè)更好地了解客戶的需求與企業(yè)服務(wù)當(dāng)中存在的問題，與客戶之間形成良好的互動，加深彼此之間的信賴程度。而平衡計(jì)分卡通過對內(nèi)部業(yè)務(wù)進(jìn)行考量更能幫助企業(yè)對各部門運(yùn)行情況進(jìn)行更好的資源配置與調(diào)整，提升企業(yè)效率，推動企業(yè)全面發(fā)展。

三、現(xiàn)階段企業(yè)績效管理當(dāng)中存在的問題

隨著社會歷史的不斷發(fā)展，各項(xiàng)新技術(shù)不斷應(yīng)用于企業(yè)生產(chǎn)當(dāng)中，在技術(shù)背景大體相同的背景下，如何提升企業(yè)自身軟實(shí)力，通過提升管理理念、提升績效實(shí)現(xiàn)更好的創(chuàng)收就顯得尤為重要。然而，由于我國企業(yè)現(xiàn)代化管理工作起步較晚，對各種管理方式的選擇還屬在探索階段，所采取的各種績效管理體系較為落后，考核指標(biāo)也較為單一，無法適應(yīng)時(shí)代發(fā)展的要求，使我國諸多企業(yè)在進(jìn)行績效管理時(shí)存在許多問題。

（一）缺乏多元化的績效評價(jià)指標(biāo)

現(xiàn)階段許多企業(yè)主要應(yīng)用財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)這一單一的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來衡量員工自身的能力，這種以盈利能力為指標(biāo)的考核雖然能非常直觀地對員工形成刺激，在短期內(nèi)迅速提升企業(yè)業(yè)績[3]。然而這樣的評估太過片面，無法輔助企業(yè)實(shí)現(xiàn)長足發(fā)展，并且只看重金錢利益的績效考核目標(biāo)，會使員工為了提升自己業(yè)績，不擇手段的相互傾軋，忽略顧客服務(wù)，產(chǎn)生惡意競爭的局面，嚴(yán)重?fù)p害企業(yè)形象。從長遠(yuǎn)來看，不利于企業(yè)文化的建立，也會損害公司發(fā)展的穩(wěn)定性。

（二）績效管理缺乏與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)結(jié)合

無論是何種管理方式，都是為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)，因此企業(yè)在進(jìn)行績效管理的過程中，要結(jié)合企業(yè)在市場中的定位，企業(yè)短期和長期的發(fā)展目標(biāo)來進(jìn)行合理的選擇，要把平衡計(jì)分卡管理體系與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來，形成相互促進(jìn)的局面。然而現(xiàn)階段大部分企業(yè)只是一味地崇尚追求新的管理手段，對績效管理沒有真正認(rèn)識到位，因此在實(shí)行的過程中，一味的將其作為約束員工的手段，而不是結(jié)合公司發(fā)展目標(biāo)作為提升企業(yè)能力的科學(xué)方法。導(dǎo)致平衡計(jì)分卡在績效管理當(dāng)中應(yīng)用不當(dāng)，只會產(chǎn)生內(nèi)部矛盾，反而起到阻礙公司發(fā)展的副作用。

（三）只注重績效管理的結(jié)果卻忽略管理過程

績效目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)離不開對管理過程中每個(gè)環(huán)節(jié)的合理把控，只有每個(gè)環(huán)節(jié)相互協(xié)調(diào)，達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，才能在總體上實(shí)現(xiàn)科學(xué)的管理，使平衡計(jì)分卡績效管理方式發(fā)揮最大的作用。然而目前許多企業(yè)只是生搬硬套的將平衡計(jì)分卡模式進(jìn)行應(yīng)用，卻缺乏對每個(gè)環(huán)節(jié)根據(jù)各部門實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)節(jié)，只關(guān)注最后的績效結(jié)果，對出現(xiàn)的問題視而不見。并且在應(yīng)用的過程當(dāng)中，也沒有與員工進(jìn)行充分的溝通，沒有結(jié)合他們的訴求進(jìn)行管理模式的調(diào)節(jié)，離開過程而談結(jié)果，也是現(xiàn)階段許多企業(yè)績效管理失敗的重要原因之一。

四、平衡計(jì)分卡在企業(yè)績效管理中的實(shí)施步驟

（一）明確企業(yè)發(fā)展目標(biāo)

在實(shí)施平衡計(jì)分卡對企業(yè)進(jìn)行績效管理之前，首先要充分對企業(yè)所屬的行業(yè)進(jìn)行調(diào)研，摸清市場發(fā)展的規(guī)律，然后對企業(yè)發(fā)展歷史進(jìn)行系統(tǒng)的梳理，充分了解企業(yè)在發(fā)展過程中具有的優(yōu)勢和面臨的問題，制定清晰明確的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。其次，平衡計(jì)分卡要為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)而做出相應(yīng)的調(diào)整，細(xì)分到各個(gè)部門與各個(gè)員工，制定詳細(xì)的績效考核項(xiàng)目與方法，鼓勵(lì)員工在實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展目標(biāo)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)自我能力的提升。

（二）引進(jìn)專業(yè)的實(shí)施團(tuán)隊(duì)

要想使平衡計(jì)分卡在應(yīng)用中發(fā)揮最大的效果，就需要企業(yè)引進(jìn)專門的績效管理人才，對它進(jìn)行靈活運(yùn)用。在實(shí)施過程中，團(tuán)隊(duì)要結(jié)合企業(yè)文化、企業(yè)目標(biāo)制定詳細(xì)的平衡計(jì)分卡實(shí)施戰(zhàn)略，并且要在公司內(nèi)部各部門、各層次之間進(jìn)行廣泛的宣傳，也可以采取試運(yùn)行的方法讓員工對這一制度有充分的了解。并且在實(shí)施過程中要不斷與員工形成良好的溝通反饋機(jī)制，定期對平衡計(jì)分卡實(shí)施的效果進(jìn)行量化考察并作出合理調(diào)整[4]。

（三）平衡計(jì)分卡的實(shí)施

在平衡計(jì)分卡體系的構(gòu)建方面，企業(yè)除了建立傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長這四個(gè)方面的考察維度之外，還可以依據(jù)公司實(shí)際發(fā)展進(jìn)行其他考核指標(biāo)的增加。此外，要注重考核指標(biāo)和分解指標(biāo)的協(xié)調(diào)搭配。考核指標(biāo)指的是運(yùn)用平衡計(jì)分卡模式對公司在不同層面當(dāng)中的運(yùn)營效果進(jìn)行考察，而分解指標(biāo)指的是將平衡計(jì)分卡根據(jù)不同部門從事的工作進(jìn)行相應(yīng)的刪減，下發(fā)到部門和個(gè)人對他們進(jìn)行考察。

并且平衡計(jì)分卡要分為短期考核與長期考核，對企業(yè)各部門、個(gè)員工每月、每季度、每年所要達(dá)到的目標(biāo)進(jìn)行量化，明確員工在每個(gè)時(shí)間段所要達(dá)成的分?jǐn)?shù)。再根據(jù)分?jǐn)?shù)的達(dá)成情況建立相應(yīng)的懲罰制度，教員工的薪資、福利與平衡計(jì)分卡掛鉤[5]。

（四）充分發(fā)揮對員工的提升作用

企業(yè)運(yùn)用平衡計(jì)分卡對員工進(jìn)行管理的目標(biāo)不應(yīng)只局限于建立一個(gè)公平的考核制度，更重要的是在考察過程中發(fā)現(xiàn)員工存在的問題，進(jìn)而有針對性地對他們進(jìn)行培訓(xùn)，讓員工通過平衡計(jì)分卡展現(xiàn)出來的量化考核分?jǐn)?shù)認(rèn)識到自身存在的不足，激發(fā)他們主動學(xué)習(xí)的能力。此外，人力資源管理者也可以通過平衡計(jì)分卡所反映出來的員工工作能力發(fā)現(xiàn)他們的優(yōu)勢所在，進(jìn)而為他們安排更加適合的崗位。

五、運(yùn)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行企業(yè)績效管理需要關(guān)注的問題

總而言之，平衡計(jì)分卡的應(yīng)用能幫助企業(yè)獲得多個(gè)方面的信息。在這個(gè)信息傳播飛速，數(shù)據(jù)碎片化的時(shí)代，掌握更多、更準(zhǔn)確地信息在企業(yè)的發(fā)展過程中尤為重要。平衡計(jì)分卡可以將公司發(fā)展的情況和員工自身能力進(jìn)行量化然后展現(xiàn)給企業(yè)管理者，幫助他們從這些數(shù)據(jù)中了解顧客的消費(fèi)觀念、了解企業(yè)各部門之間的利益比重，能夠使企業(yè)管理者提高對消費(fèi)者心理的把握程度，幫助人力資源管理者根據(jù)員工工作能力為他們有針對性的安排相關(guān)的培訓(xùn)，從整體上提升企業(yè)綜合實(shí)力。但在企業(yè)運(yùn)用平衡計(jì)分卡時(shí)，也需要關(guān)注以下幾點(diǎn)。

一是各企業(yè)在實(shí)行平衡計(jì)分卡的過程中勢必會遇到許多專業(yè)性的問題，有些部分在實(shí)施的過程中由于企業(yè)規(guī)模不同，會出現(xiàn)操作難度大、實(shí)施成本高等困境。因此在實(shí)施前期，一定要把企業(yè)管理者、部門經(jīng)理、員工代表召集起來進(jìn)行綜合考量，展開深入討論，對那些實(shí)施較為困難的指標(biāo)進(jìn)行刪減或調(diào)整。二是平衡計(jì)分卡的實(shí)施需要全員參與，體系的制定也應(yīng)該是公平合理的。這就需要企業(yè)管理者發(fā)揮帶頭作用，把自己也納入平衡計(jì)分卡的管理系統(tǒng)之內(nèi)，只有管理體系更加公開透明，才能使考核數(shù)據(jù)更有價(jià)值，管理效果更佳。三是對于一些高科技的制造業(yè)來說，其企業(yè)內(nèi)部信息化程度和智能化程度較高，這些企業(yè)在運(yùn)用平衡計(jì)分卡時(shí)要注意加強(qiáng)對企業(yè)內(nèi)部的信息整合，這樣更有利于平衡計(jì)分卡評估的準(zhǔn)確性[6]。四是運(yùn)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行企業(yè)績效管理的過程中，四個(gè)評估因素彼此之間互為因果，聯(lián)系是非常緊密的，在應(yīng)用的過程中要注意對四個(gè)因素的協(xié)調(diào)與平衡。通過財(cái)務(wù)評估降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)才能保證企業(yè)穩(wěn)定運(yùn)營，通過內(nèi)部流程評估對企業(yè)發(fā)展中存在的問題進(jìn)行不斷調(diào)整，才能吸引更多顧客，創(chuàng)造更多收益，豐厚的收益也能技工給員工更多的報(bào)酬，留住更多的人才，使企業(yè)員工看到企業(yè)廣闊的發(fā)展前景，為了留在企業(yè)而不斷提升自己能力。

結(jié)語

綜上所述，隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和技術(shù)手段的不斷創(chuàng)新，社會進(jìn)入了一個(gè)以知識經(jīng)濟(jì)為主的時(shí)代，各種先進(jìn)的技術(shù)在人們的生產(chǎn)生活當(dāng)中發(fā)揮著巨大作用。平衡計(jì)分卡作為現(xiàn)階段企業(yè)績效管理的先進(jìn)方法，能夠根據(jù)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大環(huán)境從多個(gè)維度了解企業(yè)發(fā)展中存在的問題，幫助企業(yè)降低發(fā)展成本，進(jìn)行科學(xué)管理。因此各企業(yè)管理人員要不斷加深對平衡計(jì)分卡的正確認(rèn)知，在進(jìn)行應(yīng)用的過程中，以自身為榜樣，建立公開透明的制度，因地制宜地對平衡計(jì)分卡進(jìn)行合理調(diào)整，將其與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，使其在企業(yè)向大規(guī)模、高端化轉(zhuǎn)型的過程中發(fā)揮最大作用，提升企業(yè)核心競爭力，促進(jìn)企業(yè)的綠色健康發(fā)展。