羅艷嬌 陳祖琨 耿澤坤 胡周睿 楊靜

云南中醫(yī)藥大學(xué)第二附屬醫(yī)院

針對存在的問題，醫(yī)院管理者抓住從行業(yè)醫(yī)院轉(zhuǎn)型的契機(jī)，積極推進(jìn)醫(yī)院薪酬改革，以績效改革作為醫(yī)院改革的突破口和重要環(huán)節(jié)，成立績效改革工作領(lǐng)導(dǎo)小組，獨(dú)立設(shè)置績效管理科，結(jié)合與現(xiàn)行國家醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的要求和醫(yī)院實(shí)際情況，構(gòu)建一套科學(xué)、規(guī)范、有效的績效考核運(yùn)行機(jī)制，發(fā)揮績效管理在醫(yī)療服務(wù)能力的提高、人力資源管理、成本管控等醫(yī)院管理中的指揮棒作用促進(jìn)醫(yī)院平穩(wěn)轉(zhuǎn)型，提出問題的解決策略。

一、研究背景

（一）政策背景

2017年，國務(wù)院辦公廳出臺(tái)了《關(guān)于建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的指導(dǎo)意見》，針對建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度，提出了完善收入分配等人力資源管理制度，圍繞社會(huì)效益等方面建立健全醫(yī)院績效考核指標(biāo)體系的意見。

（二）醫(yī)院背景

云南中醫(yī)藥大學(xué)第二附屬醫(yī)院，前身是云南省交通中心醫(yī)院，2018年，經(jīng)上級有關(guān)部門批準(zhǔn)，從隸屬云南省交通運(yùn)輸廳下的行業(yè)醫(yī)院，劃轉(zhuǎn)到隸屬于云南省衛(wèi)健委的公益二類事業(yè)單位。

在醫(yī)療體制改革、建立公立醫(yī)院薪酬績效制度的政策背景下，面臨行業(yè)醫(yī)院劃轉(zhuǎn)到醫(yī)療系統(tǒng)管理的轉(zhuǎn)型期，云南中醫(yī)藥大學(xué)第二附屬醫(yī)院必須認(rèn)真分析目前醫(yī)院人才隊(duì)伍建設(shè)、薪酬分配制度中存在的問題，探索符合新醫(yī)療體制改革精神的更加科學(xué)的公立醫(yī)院績效管理方法和模式。探索建立一套科學(xué)、規(guī)范、有效的績效考核體系，推進(jìn)醫(yī)院薪酬改革，發(fā)揮績效管理在人力資源管理中的積極作用，提升醫(yī)院轉(zhuǎn)型期人才隊(duì)伍穩(wěn)定性。

二、轉(zhuǎn)型前醫(yī)院薪酬分配制度和人才隊(duì)伍建設(shè)存在問題

（一）人才隊(duì)伍建設(shè)方面存在的問題

其一，人員穩(wěn)定性差，職工流失嚴(yán)重。從人員編制屬性上看，醫(yī)院職工主要有兩類人員，一類是事業(yè)編制職工，一類是非事業(yè)編制勞務(wù)派遣人員。因?yàn)獒t(yī)院劃轉(zhuǎn)改革，2015年1月至2018年5月，因人事凍結(jié)，醫(yī)院停止了通過事業(yè)單位公開招聘引進(jìn)人才，而在此期間，一共有40名左右的職工退休。為維持醫(yī)院業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)，及時(shí)補(bǔ)充崗位空缺，醫(yī)院不得不以勞務(wù)派遣方式大量補(bǔ)充人員隊(duì)伍，截止2018年5月，醫(yī)院勞務(wù)派遣職工達(dá)到了203人，占到了全院職工總數(shù)的42.83 %，其中衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)人員占比達(dá)到了46.38%，部分臨床科室的護(hù)理人員幾乎全部為勞務(wù)派遣人員。但由于收入低、缺少晉升機(jī)會(huì)、工作壓力大等因素，大部分勞務(wù)派遣人員歸屬感不強(qiáng)，存在流動(dòng)性大的問題，2015年至2018年，勞務(wù)派遣人員辭職人數(shù)累計(jì)達(dá)到125人，加上17名辭職、調(diào)出的事業(yè)編制職工，共流失職工142人，年均流失職工人數(shù)約為36人。

其二，人才極為缺乏，人才引進(jìn)困難。人才引進(jìn)方式傳統(tǒng)、單一，2015年公開招聘引進(jìn)人才渠道暫停后，通過網(wǎng)絡(luò)招聘無法引進(jìn)高級專業(yè)技術(shù)人才，醫(yī)院人才環(huán)境建設(shè)不完善，缺乏人才引進(jìn)政策，高層次人才隊(duì)伍建設(shè)基礎(chǔ)薄弱。整個(gè)醫(yī)院的醫(yī)師隊(duì)伍中，中醫(yī)醫(yī)師不足10人，兒科、麻醉、急診、重癥、口腔、五官醫(yī)師人數(shù)均不足5人；護(hù)士隊(duì)伍中，以內(nèi)科護(hù)理人員為主，急診、重癥護(hù)理人才短缺。

（二）醫(yī)院薪酬分配制度存在的問題

其一，薪酬分配制度與醫(yī)院公益性宗旨脫節(jié)。原來的薪酬分配，是在成本核算的經(jīng)濟(jì)效益基礎(chǔ)上進(jìn)行的，分配主要以促進(jìn)醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益的提高為目標(biāo)，但單一的收入成本績效考核指標(biāo)，容易誤導(dǎo)并刺激科室過度關(guān)注經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，重經(jīng)濟(jì)效益輕社會(huì)效益，忽略了醫(yī)院的公益性質(zhì)。

其二，薪酬分配制度不合理，缺乏公平性。按照相關(guān)政策，公立醫(yī)院薪酬結(jié)構(gòu)主要包含基本工資、基礎(chǔ)績效、獎(jiǎng)勵(lì)性績效等?；竟べY、基礎(chǔ)績效主要由職工崗位級別和工齡兩個(gè)因素決定，職稱相同的職工，年齡越大、工齡越長，崗位級別就越高，老職工能上不能下，能增不能減，形成了“終身待遇”，嚴(yán)重打擊年輕職工積極性。獎(jiǎng)勵(lì)性績效的分配上，一是行政后勤科室吃大鍋飯，干多干少一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，工作效率低下。二是臨床醫(yī)技科室經(jīng)濟(jì)收入高的獎(jiǎng)勵(lì)性績效就高，收入低的科室就分文沒有，導(dǎo)致高收入科室“趨利”嚴(yán)重，低收入科室越來越懈怠。這樣的績效分配制度，沒有充分體現(xiàn)按勞、按責(zé)任、按貢獻(xiàn)、按管理要素、按風(fēng)險(xiǎn)等分配的原則，起不到工資應(yīng)有的激勵(lì)作用，遏制了員工積極性和創(chuàng)造性，必然造成優(yōu)秀員工的大量流失。

其三，薪酬分配缺乏職工參與。在薪酬分配制度制定過程中，缺少上下溝通和普通職工的參與，醫(yī)院對科室二級獎(jiǎng)勵(lì)性績效分配缺乏指導(dǎo)督，對考核過程缺少監(jiān)督和控制，職工對醫(yī)院薪酬分配滿意度較低，甚至產(chǎn)生了嚴(yán)重的抵觸情緒。

其四，缺乏配套的薪酬激勵(lì)措施。薪酬包括經(jīng)濟(jì)性新酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬。經(jīng)濟(jì)型薪酬指基本工資、績效工資、年度獎(jiǎng)勵(lì)、保險(xiǎn)福利等。非經(jīng)濟(jì)性薪酬：工作環(huán)境、工作氛圍、個(gè)人發(fā)展以及職業(yè)安全等。轉(zhuǎn)型前醫(yī)院很少關(guān)注非經(jīng)濟(jì)性薪酬，忽視了非經(jīng)濟(jì)型的激勵(lì)作用。

三、深化薪酬制度改革，促進(jìn)人才隊(duì)伍穩(wěn)定對策研究

（一）建立績效考核指標(biāo)體系，完善薪酬管理系統(tǒng)

績效考核的指標(biāo)不再停留在“成本核算”的層次，而是根據(jù)醫(yī)院發(fā)展的遠(yuǎn)景目標(biāo)，結(jié)合現(xiàn)階段醫(yī)院轉(zhuǎn)型期的實(shí)際，以醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)和管理重點(diǎn)為導(dǎo)向，以關(guān)鍵KPI績效考核為切入點(diǎn)，多維度、多層次地將醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)分解成為可執(zhí)行、可衡量的具體指標(biāo)。同時(shí)，引入“權(quán)重”的概念，確定各項(xiàng)考核指標(biāo)在整個(gè)績效指標(biāo)中的比重。在權(quán)重系數(shù)的確定過程中，經(jīng)過采用實(shí)地調(diào)研、問卷調(diào)查、專家咨詢、客觀分析等過程，采用主管和客觀相結(jié)合的方式賦權(quán)來綜合地確定了各項(xiàng)考核指標(biāo)的權(quán)重系數(shù)，建立起醫(yī)院績效考核指標(biāo)體系，為醫(yī)院加強(qiáng)管理和決策提供依據(jù)，為形成有效的激勵(lì)機(jī)制提供良好的基礎(chǔ)。

（二）運(yùn)用績效考核方法，調(diào)動(dòng)職工積極性

作為公立醫(yī)院，醫(yī)院的發(fā)展始終按照衛(wèi)生體制的改革要求，始終堅(jiān)持醫(yī)院社會(huì)公益性，始終樹立為人民有效提供健康服務(wù)的理念。在醫(yī)院改革的過程中，為實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)，選擇正確的考核方法和考核工具，決定了績效考核工作的成敗。結(jié)合醫(yī)院從行業(yè)醫(yī)院轉(zhuǎn)型的特殊情況，通過360度考核，推進(jìn)醫(yī)院實(shí)現(xiàn)社會(huì)效益與運(yùn)行效率的有機(jī)統(tǒng)一，充分調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員積極性，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院治理體系和管理能力現(xiàn)代化。

（三）引進(jìn)績效管理軟件，加強(qiáng)薪酬改革信息化建設(shè)

結(jié)合醫(yī)院實(shí)際，在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，引入了一套科學(xué)、系統(tǒng)、專業(yè)的醫(yī)院績效管理系統(tǒng)。系統(tǒng)既能符合國家要求，又能符合工作需要，既能體現(xiàn)管理需求，又能體現(xiàn)醫(yī)院特色，確保醫(yī)院成本控制和績效管理的自動(dòng)化、網(wǎng)絡(luò)化、實(shí)時(shí)化、標(biāo)準(zhǔn)化，全面加強(qiáng)醫(yī)院績效管理的信息化建設(shè)。

（四）搭建溝通渠道，全院參與薪酬分配制度改革

通過會(huì)議、問卷等形式向全院職工詳細(xì)介紹薪酬制度改革政策和措施，推進(jìn)醫(yī)院績效管理工作有序開展。在全面調(diào)查研究基礎(chǔ)上，分析細(xì)節(jié)，廣泛征求職工意見，充分了解基層職工的想法，加強(qiáng)醫(yī)院上下級的交流，讓考核指標(biāo)在全院上下有效實(shí)踐，讓職工對薪酬分配政策真正領(lǐng)會(huì)。

四、薪酬改革在穩(wěn)定人才隊(duì)伍中發(fā)揮積極作用

（一）通過績效溝通，建立起了職工和管理者之間的溝通渠道

醫(yī)院績效管理方案的制定是在反復(fù)征求職工意見和建議的基礎(chǔ)上形成的，在管理者和職工之間搭建起了良好的溝通、交流平臺(tái)，建立了緊密聯(lián)系的紐帶。

在溝通的過程中，一是管理者及時(shí)了解職工的思想狀態(tài)、工作進(jìn)展、遇到的困難，在工作計(jì)劃和績效目標(biāo)的制定中，能夠及時(shí)調(diào)整、有效協(xié)調(diào)，向職工提供支持和幫助，提高管理效率和管理準(zhǔn)確性。二是職工得到需要的信息和有效的幫助、指導(dǎo)，及時(shí)了解管理者的想法、評價(jià)和工作的意外改變，并獲得鼓勵(lì)與動(dòng)力，及時(shí)調(diào)整自己，使目標(biāo)和醫(yī)院組織目標(biāo)達(dá)成一致。

（二）通過績效激勵(lì)，留住內(nèi)部人才、吸引外部人才

在薪酬分配改革過程中，努力創(chuàng)造積極向上的工作環(huán)境、公平合理的競爭環(huán)境、按勞分配的薪酬環(huán)境，重視尊重職工的勞動(dòng)成果，確立醫(yī)院自下而上相互依存的工作關(guān)系，在醫(yī)院內(nèi)部，職工對醫(yī)院忠誠信任度不斷提高，全身心地投入工作中，最大限度地發(fā)揮能量和才華，為醫(yī)院的長遠(yuǎn)發(fā)展服務(wù)；對外，醫(yī)院利用完善、可行的績效考核激勵(lì)機(jī)制，通過外聘、調(diào)動(dòng)、招聘方式有效吸引高素質(zhì)的技術(shù)人才進(jìn)入醫(yī)院。

（三）通過績效考核，持續(xù)優(yōu)化醫(yī)院人力資源結(jié)構(gòu)

醫(yī)院逐步形成了以質(zhì)量為核心、以公益性為導(dǎo)向，以工作量效能積分為基礎(chǔ)，以體現(xiàn)醫(yī)護(hù)人員技術(shù)勞務(wù)價(jià)值為抓手，以全面質(zhì)量管理缺陷考核管理為保障，逐步建立按工作量取酬、按崗取酬、按工作業(yè)績?nèi)〕甑目冃ЧべY分配機(jī)制，將醫(yī)院績效考核落到了實(shí)處，實(shí)現(xiàn)了人事管理從身份管理向崗位管理的跨越，建立了人員能進(jìn)能出、職務(wù)能上能下、待遇能高能低、人才結(jié)構(gòu)合理、優(yōu)秀人才脫穎而出、充滿生機(jī)和活力的人事聘任機(jī)制。通過干部競聘，把敢于負(fù)責(zé)、勇于擔(dān)當(dāng)、善于作為、實(shí)績突出的干部、人才配置到合適崗位。

（四）通過績效導(dǎo)向，激發(fā)工作積極性，提高薪酬收入

通過薪酬分配改革，客觀真實(shí)、公平合理的對職工工作表現(xiàn)進(jìn)行評價(jià)，為職工獎(jiǎng)勵(lì)、晉升提供客觀依據(jù)，避免了主觀偏見和片面現(xiàn)象的發(fā)生，優(yōu)秀的職工得到適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)，表現(xiàn)不好的職工尋找差距和不足。從而，職工對績效管理有了新的認(rèn)識(shí)，更加關(guān)注醫(yī)院的發(fā)展，醫(yī)院逐步建立起了以績效考核為導(dǎo)向的醫(yī)院文化，形成合理且富有激勵(lì)作用的工作氛圍，在良好的工作環(huán)境中，職工對績效管理有了新的認(rèn)識(shí)，更加關(guān)注醫(yī)院的發(fā)展，明確了醫(yī)院職工、科室、醫(yī)院共同發(fā)展的關(guān)系，工作熱情和創(chuàng)造性不斷被激發(fā)，充分調(diào)動(dòng)了優(yōu)秀的醫(yī)療技術(shù)人才投入到醫(yī)療服務(wù)的積極性，挖掘了職工的潛力，提高了全員工作積極性。2019年職工人均薪酬提高84.39%，大大提高了醫(yī)院職工的獲得感和幸福感。

五、結(jié)語

醫(yī)院推行績效管理改革過程中，將績效管理應(yīng)用于醫(yī)院日常管理活動(dòng)中，引導(dǎo)醫(yī)院各部門及全體員工不斷改進(jìn)行為，發(fā)揮主觀能動(dòng)性，提高業(yè)務(wù)能力與工作業(yè)績，全面提高醫(yī)院的運(yùn)行效率和服務(wù)水平，突破人力資源管理瓶頸，從幾個(gè)方面發(fā)揮績效管理在人力資源管理中的作用，促進(jìn)了人才隊(duì)伍的穩(wěn)定。