文/商業(yè)評(píng)論網(wǎng) 約翰·哈格爾三世（John Hagel III）杰夫·施瓦茨（Jeff Schwartz）瑪吉·伍爾（Maggie Wooll）

工作的性質(zhì)正朝著兩個(gè)互補(bǔ)的方向逐漸演化。

一方面，管理者正在重新設(shè)計(jì)各種工作，以利用新機(jī)遇來(lái)實(shí)現(xiàn)工作流過(guò)程的自動(dòng)化。他們的目標(biāo)是要改變員工執(zhí)行任務(wù)的方式，從而提升效率、降低成本。

與此同時(shí)，有些管理者則在重新定義工作，以利用由工作再設(shè)計(jì)釋放出來(lái)的新能力。

當(dāng)工作再定義后，工作不再是單純的任務(wù)執(zhí)行，而是為客戶和企業(yè)創(chuàng)造新的價(jià)值來(lái)源。

盡管工作再設(shè)計(jì)和再定義都是長(zhǎng)期戰(zhàn)略不可或缺的組成部分，但我們的研究結(jié)果表明，許多公司都將主要關(guān)注點(diǎn)放在了前者上。缺少工作再定義的總體戰(zhàn)略，只能節(jié)約成本，而非為企業(yè)或客戶創(chuàng)造新價(jià)值釋放能力。

這可是個(gè)大問(wèn)題：對(duì)工作再設(shè)計(jì)進(jìn)行了投資，卻沒(méi)有對(duì)工作再定義進(jìn)行規(guī)劃和投資，這不僅會(huì)導(dǎo)致未來(lái)成果有限，還會(huì)限制增長(zhǎng)和長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造的機(jī)遇。

在這兩種處理方式中，工作再設(shè)計(jì)的好處是成本降低——直接手段是減少員工數(shù)量，間接手段是消除人為錯(cuò)誤和延誤。

工作再設(shè)計(jì)帶來(lái)了更快的響應(yīng)速度，更具一致性且無(wú)差錯(cuò)的服務(wù)，以及更低廉的成本，客戶由此而得益，但降低成本取得的收益會(huì)隨時(shí)間而遞減。

另一種是重新定義工作的全部意義：它將工作的首要目標(biāo)從提升效率轉(zhuǎn)向更廣泛的價(jià)值創(chuàng)造。

當(dāng)工作得到了恰如其分的重新定義以后，員工就會(huì)將注意力放在辨識(shí)和處理隱藏的問(wèn)題及機(jī)遇上，而不是單純地執(zhí)行任務(wù)。相比工作再設(shè)計(jì)帶來(lái)的遞增和遞減收益，工作再定義可產(chǎn)生越來(lái)越多的回報(bào)，因?yàn)樗陂L(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造上具有巨大的潛力。

這兩種處理方式若同時(shí)并舉，則可以互補(bǔ)。管理的挑戰(zhàn)在于協(xié)調(diào)安排各種舉措，將工作再設(shè)計(jì)和再定義結(jié)合在一起，創(chuàng)造更大的機(jī)遇。

機(jī)遇在哪里

就公司而言，如果它們的工作再設(shè)計(jì)是抱著降低成本的目的來(lái)優(yōu)化流程，那么它們就不可能顯著提升價(jià)值創(chuàng)造。所有的員工計(jì)劃都應(yīng)該回答這樣一個(gè)問(wèn)題：如何能夠找到并創(chuàng)造對(duì)客戶有意義的新價(jià)值來(lái)源？

舉例來(lái)說(shuō)，當(dāng)一家地方銀行轉(zhuǎn)用新的效率軟件后，它從整個(gè)公司招募了志愿者，目的不只是培訓(xùn)同事使用新工具，還要幫助他們重新設(shè)計(jì)自己的工作。

他們尋找機(jī)會(huì)來(lái)實(shí)現(xiàn)工作任務(wù)的自動(dòng)化或刪減某些任務(wù)，而非只是將每一項(xiàng)當(dāng)前任務(wù)和報(bào)告轉(zhuǎn)移至新系統(tǒng)。

與此同時(shí)，管理者也鼓勵(lì)員工以向客戶提供價(jià)值為出發(fā)點(diǎn)，多多思考哪些工作才是他們真正需要做的。

結(jié)果，在整個(gè)銀行中，所有員工的工作任務(wù)都得到了高效精簡(jiǎn)、自動(dòng)處理乃至部分淘汰，員工的能力由此得到釋放，這促使他們將注意力更多地放在了解客戶（通常是內(nèi)部客戶）需要什么，或者未來(lái)可能需要什么上。

志愿者員工受益于一場(chǎng)深入的培訓(xùn)體驗(yàn)，他們的創(chuàng)造力、同理心、好奇心以及其他潛能都得到了提升，而整個(gè)員工隊(duì)伍也開(kāi)始意識(shí)到，他們有能力也有意愿重新定義自己的工作，以便更好地服務(wù)客戶。

工作再設(shè)計(jì)與再定義的結(jié)合，使得工作目標(biāo)更加動(dòng)態(tài)化——既能為公司拓展經(jīng)濟(jì)價(jià)值，又能為客戶創(chuàng)造新的價(jià)值和意義來(lái)源。

大多數(shù)公司面臨的勞動(dòng)力挑戰(zhàn)，是要從提供有限價(jià)值的固定成果，轉(zhuǎn)為提供更大潛在價(jià)值的動(dòng)態(tài)成果。

這種轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵在于公司要意識(shí)到，組織中幾乎每一層級(jí)的所有員工在機(jī)器的輔助下，都能夠預(yù)測(cè)客戶真正所想或所需，以及開(kāi)發(fā)新的工作方法來(lái)滿足這些需求。

一線員工的工作不再只是執(zhí)行常規(guī)工作和預(yù)定流程，而變成了發(fā)現(xiàn)并應(yīng)對(duì)潛在的問(wèn)題和機(jī)遇。由于這些員工更接近客戶，所以他們具有開(kāi)發(fā)和修訂新做法的天然優(yōu)勢(shì)，同時(shí)也很容易理解如何才能更好地為客戶創(chuàng)造價(jià)值。

需要明確的是，在給予我們啟發(fā)的那些公司中，領(lǐng)導(dǎo)者并沒(méi)有直接宣布：“哦，我們將發(fā)起一次‘工作再設(shè)計(jì)’倡議”或者“這就是我們的‘工作再定義’倡議”。

相反，他們只是說(shuō)：“我們知道有一些技術(shù)手段能夠完成一線員工做的很多工作。我們需要對(duì)某些基礎(chǔ)設(shè)施進(jìn)行現(xiàn)代化改造升級(jí)。與此同時(shí)，我們也感受到了被擠出市場(chǎng)的壓力，但我們的員工隊(duì)伍似乎并沒(méi)有做好實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的準(zhǔn)備?！?/p>

在所有案例中，公司看清了兩件事：其一，可持續(xù)增長(zhǎng)取決于為客戶創(chuàng)造更多的價(jià)值；其二，他們的員工是值得投資的重要資產(chǎn)。因此，這些公司的大多數(shù)舉措都具有雙重功能，在某種程度上為部分員工提供了發(fā)展機(jī)遇。

如何跳出效率陷阱

如今，許多積極投身于工作再設(shè)計(jì)的公司都陷入了一種效率陷阱，這種陷阱導(dǎo)致管理者意識(shí)不到甚至不去尋求重新定義工作的潛在可能性。

要理解這一問(wèn)題的規(guī)模和范圍，公司高管們需要接受這樣的事實(shí)：他們正處在從規(guī)?；氏蛭磥?lái)規(guī)?；瘜W(xué)習(xí)狀態(tài)的轉(zhuǎn)變當(dāng)口。前者是穩(wěn)態(tài)商業(yè)環(huán)境，需重點(diǎn)關(guān)注最優(yōu)化和可預(yù)測(cè)性，而后者是條件和需求快速變化的環(huán)境，需重點(diǎn)關(guān)注學(xué)習(xí)和適應(yīng)能力。

在這種轉(zhuǎn)變過(guò)程中，員工成為了價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵。盡管這聽(tīng)起來(lái)像是老生常談，但從大多數(shù)公司并沒(méi)有采取新的態(tài)度來(lái)對(duì)待當(dāng)前和未來(lái)的工作與員工。很多公司依然將員工視為可管理、可控制和可機(jī)械化使用的資源。

為了克服“短期成本優(yōu)化、泰勒主義和過(guò)度強(qiáng)調(diào)自動(dòng)化”這些阻礙，領(lǐng)導(dǎo)者首先必須提出令人信服的長(zhǎng)期發(fā)展愿景。這種愿景應(yīng)該對(duì)一系列可釋放員工能力、使工作得以再定義的短期舉措起指導(dǎo)作用，這些舉措包括：

1.放遠(yuǎn)眼光，感知市場(chǎng)的未滿足需求、最具價(jià)值的影響類(lèi)型以及最有意義的衡量指標(biāo)。

放遠(yuǎn)眼光不僅有助于澄清為什么當(dāng)下的工作任務(wù)無(wú)法滿足需求，還能夠指導(dǎo)管理者和一線員工把日常精力集中投入到正確的地方。

放遠(yuǎn)眼光對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提出了兩大挑戰(zhàn)。第一個(gè)挑戰(zhàn)是要設(shè)定一個(gè)明確的方向，清晰地指明公司將去往何處，以及將采取怎樣的方式來(lái)創(chuàng)造增長(zhǎng)和價(jià)值。

第二個(gè)挑戰(zhàn)是要為那些關(guān)注價(jià)值和增長(zhǎng)的員工提供支持和獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)的緣由包括解決了新問(wèn)題和掌握了相關(guān)的新技能。

2.重新設(shè)計(jì)工作，以釋放工作再定義后的能力。

運(yùn)用自動(dòng)化或其他技術(shù)以及勞動(dòng)力替代方案來(lái)執(zhí)行原本機(jī)械式的工作，使他們有更多的時(shí)間來(lái)更好地了解和處理客戶需求。

在那些工作再定義有望快速取得顯著效果的業(yè)務(wù)單元——例如，當(dāng)前一直存在某種業(yè)務(wù)痛點(diǎn)的單元——推行工作再設(shè)計(jì)和自動(dòng)化。

向員工承諾并告知他們，他們還會(huì)待在原崗位，而且會(huì)在長(zhǎng)期愿景的實(shí)現(xiàn)上發(fā)揮作用。

與其再培訓(xùn)員工去應(yīng)付其他日常任務(wù)，倒不如將他們分成工作組，讓其參與解決工作自動(dòng)化和再設(shè)計(jì)問(wèn)題的活動(dòng)，從而為工作再定義做好準(zhǔn)備。

3.針對(duì)組織目標(biāo)領(lǐng)域重新定義工作。

我們可以先聚焦少數(shù)幾個(gè)已形成一定能力且有可能產(chǎn)生重要影響的工作小組，營(yíng)造出足夠的動(dòng)力、爭(zhēng)取充分的支持和建設(shè)強(qiáng)大的組織能力，從而對(duì)工作進(jìn)行更廣泛地重新定義。

我們的目標(biāo)是迅速行動(dòng)，為突破現(xiàn)狀和重新聚焦價(jià)值創(chuàng)造打下基礎(chǔ)，包括為一線員工設(shè)定新的預(yù)期，幫助一線主管適應(yīng)在工作小組中承擔(dān)的教練和指導(dǎo)的新角色。

要做到這一點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)者必須保證關(guān)鍵影響領(lǐng)域的透明度，一線管理者必須將相關(guān)指示轉(zhuǎn)化為針對(duì)工作小組的有效指導(dǎo)和激勵(lì)。爾后，這些工作小組就可以采取行動(dòng)，開(kāi)發(fā)能夠幫助他們更有效應(yīng)對(duì)此項(xiàng)工作的新實(shí)踐。

協(xié)調(diào)這三大舉措需要極強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力。在一個(gè)復(fù)雜且快速變化的商業(yè)環(huán)境中，管理者和員工需要的不僅是詳細(xì)的文本和指令，還需要一種明確的方向以及探索新方向的工具和預(yù)期。

可能最重要的一點(diǎn)是，領(lǐng)導(dǎo)者必須確保這些舉措能夠讓員工具有持續(xù)學(xué)習(xí)和適應(yīng)的能力及積極性。

在前面地方銀行的案例中，領(lǐng)導(dǎo)層想通過(guò)高度個(gè)性化的貼心產(chǎn)品來(lái)留住客戶。這些產(chǎn)品能夠隨著客戶共同進(jìn)化，于是他們便將這種以客戶為中心的愿景傳達(dá)開(kāi)來(lái)。

雖然推出了技術(shù)上的新舉措，但是這些領(lǐng)導(dǎo)者明確提出，工作再設(shè)計(jì)的本意并不在于減少員工數(shù)，而是為了減輕工作量，讓員工能夠?qū)⒆⒁饬Ω嗟胤旁诜?wù)個(gè)人客戶上。

隨后，管理部門(mén)通過(guò)讓員工參與決定如何更好地運(yùn)用新工具服務(wù)客戶或提供相關(guān)支持，使得他們過(guò)渡到重新定義的工作上來(lái)。

每項(xiàng)舉措都必須回溯至它要服務(wù)的具體內(nèi)容，即為員工的新價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)提供空間和賦能。這一點(diǎn)才是領(lǐng)導(dǎo)者需要義無(wú)反顧去全神貫注的東西，而不是什么降低成本。

領(lǐng)導(dǎo)者還要向所有管理人員和其他領(lǐng)導(dǎo)者重申公司的發(fā)展方向以及他們的服務(wù)內(nèi)容，避免每個(gè)工作小組只盯著自己眼前的狹隘目標(biāo)，而忽略了更廣大的目標(biāo)。

他們必須用上一切可以獲得的管理資源和投資，從各自為政的職能部門(mén)里抽調(diào)、匯總、整合資源，形成合力——向著公司更宏偉的目標(biāo)邁進(jìn)。

收益遞增與遞減

領(lǐng)導(dǎo)者需要發(fā)問(wèn)：“既然技術(shù)解放了我們，讓我們可以去做不同的工作，那么要從工作中創(chuàng)造價(jià)值，我們需要怎樣的心態(tài)、工具和能力？組織又需要做出何種形式的投資來(lái)提供支持？”

這就關(guān)系到對(duì)員工培養(yǎng)和工作環(huán)境建設(shè)的投資，鼓勵(lì)和要求一線員工運(yùn)用他們的能力來(lái)尋找新的價(jià)值來(lái)源。

最重要的投資并非是培訓(xùn)或技能重塑，而是對(duì)機(jī)遇的投資。為了掌握如何對(duì)客戶、企業(yè)或社群產(chǎn)生意義深遠(yuǎn)的影響，公司必須為各級(jí)員工創(chuàng)造機(jī)遇，提高他們的能力、技能和積極性。

在那些對(duì)于特定硬技能有真正需求的地方，相同的能力和積極性將會(huì)幫助員工在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候以恰當(dāng)?shù)姆绞秸业剿麄冃枰呐嘤?xùn)，同時(shí)也會(huì)幫助他們調(diào)整自己的新舊技能來(lái)應(yīng)對(duì)當(dāng)下面臨的任何挑戰(zhàn)。

技能培訓(xùn)形式多樣，這方面的投資主要是確保一線員工能夠享有各種高質(zhì)量的選擇，既滿足他們當(dāng)下的需求，也幫助他們?yōu)槲磥?lái)將承擔(dān)的角色做好準(zhǔn)備。

我們的研究表明，最高效的公司通常會(huì)將學(xué)習(xí)放在第一位，在資源和激勵(lì)上投資，并接受不同層級(jí)的風(fēng)險(xiǎn)或風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)。它們將管理時(shí)間投資在指導(dǎo)、設(shè)定期望和提供支持上，以幫助領(lǐng)導(dǎo)者和各部門(mén)管理人員輔導(dǎo)自己的團(tuán)隊(duì)。

從創(chuàng)造的價(jià)值來(lái)看，這些投資往往會(huì)產(chǎn)生快速、有形的回報(bào)，這是因?yàn)樗鼈儼阎攸c(diǎn)放在了樹(shù)立信譽(yù)的微小舉措上，當(dāng)組織還在探索需要做些什么來(lái)推廣新舉措時(shí)，就取得了最大效果?！靶∨e動(dòng)，速見(jiàn)效”是明確聚焦重要指標(biāo)的一大好處。

未來(lái)工作需要重新關(guān)注成本與價(jià)值的整合，以及工作的再設(shè)計(jì)和再定義。員工、客戶、管理者、股東和社會(huì)都在尋找那些能夠認(rèn)同并推動(dòng)成本、價(jià)值、影響和意義這些目標(biāo)合而為一的商業(yè)領(lǐng)袖。