劉洽形 顧艷輝

（九江學(xué)院經(jīng)濟學(xué)院，江西 九江 332005）

一、引言

銀行理財在我國的資產(chǎn)管理體系中發(fā)揮著重要作用，它具有體量大、零售強的特征，大量居民、企業(yè)和金融機構(gòu)通過銀行理財將資金流入實體經(jīng)濟，未來資產(chǎn)管理行業(yè)整合和規(guī)范后銀行理財將是零售端最具競爭力的資產(chǎn)管理形式，并會成為其他資產(chǎn)管理的重要資金來源。但隨著互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)的繁榮發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)理財產(chǎn)品兼具盈利收益率高、流動性強和門檻低三者特點，完全迎合了廣大消費者關(guān)于金融理財產(chǎn)品在日常生活中的需求，已影響到傳統(tǒng)商業(yè)銀行在理財業(yè)務(wù)中的實踐。同時，商業(yè)銀行在理財業(yè)務(wù)發(fā)展中面臨許多挑戰(zhàn)，例如商業(yè)銀行之間產(chǎn)品和服務(wù)的嚴(yán)重同質(zhì)化、客戶習(xí)慣的改變以及嚴(yán)格的監(jiān)管政策。在市場需求變化、激烈的行業(yè)競爭以及金融嚴(yán)監(jiān)管的背景下，銀行的理財業(yè)務(wù)面臨轉(zhuǎn)型和發(fā)展的壓力和挑戰(zhàn)。商業(yè)銀行利用金融科技進行理財業(yè)務(wù)數(shù)字化應(yīng)用，包括智能投研、目標(biāo)導(dǎo)向投資、用戶體驗的游戲化以及業(yè)務(wù)運作模式的創(chuàng)新，這是克服當(dāng)前局限性并與財富管理發(fā)展趨勢保持同步的有效途徑。

本文基于中原銀行整體數(shù)字化應(yīng)用中存在的問題進行分析，針對中原銀行理財業(yè)務(wù)數(shù)字化應(yīng)該如何應(yīng)對挑戰(zhàn)、利用新科技提出相應(yīng)的建議，希望幫助中原銀行在嚴(yán)監(jiān)管和數(shù)字化浪潮中提升競爭力，助力銀行理財業(yè)務(wù)實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，為銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型發(fā)展提供支撐。

二、中原銀行理財業(yè)務(wù)數(shù)字化應(yīng)用存在的挑戰(zhàn)

1.戰(zhàn)略規(guī)劃方面

（1）戰(zhàn)略目標(biāo)和定位有所欠缺

戰(zhàn)略目標(biāo)和定位未有清晰統(tǒng)一的數(shù)字化轉(zhuǎn)型愿景和目標(biāo)，且目標(biāo)不夠具體可操作，廣度和深度都有所欠缺。戰(zhàn)略是確定一個企業(yè)的長期目標(biāo)，設(shè)計行動方案，并據(jù)此分配資源的決策。目前中原銀行停留在系統(tǒng)建設(shè)、平臺搭建、尋找合作等地方性工作上，仍然依靠傳統(tǒng)的IT信息化建設(shè)模式，技術(shù)部門被動支持業(yè)務(wù)發(fā)展，科技、業(yè)務(wù)等不同條線對數(shù)字化認(rèn)知存在差別和分歧，而且銀行的定位缺乏足夠的市場動態(tài)反饋和矯正機制，是比較單向的制定戰(zhàn)略。

（2）戰(zhàn)略研究和實施的能力不足

戰(zhàn)略的研究和實施上，研究團隊和人才有缺口，缺乏全面的數(shù)據(jù)，沒有成熟的制度流程來支持戰(zhàn)略的執(zhí)行，很難進行量化處理。首先，管理層、業(yè)務(wù)和技術(shù)部門的數(shù)字化能力面臨不足，轉(zhuǎn)變和提升數(shù)字化思維和認(rèn)知未能大范圍覆蓋全銀行成員，改變觀念是一個困難的過程，讓所有員工形成數(shù)字化思維還有很長的路要走；其次，部門制和總分支體系的組織結(jié)構(gòu)存在諸如客戶和市場相距甚遠，決策鏈廣泛以及響應(yīng)遲緩等問題，我們必須處理的問題是如何在公司級別上構(gòu)建敏捷的組織系統(tǒng)，以支持和保證數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

2.技術(shù)方面

（1）各個數(shù)據(jù)系統(tǒng)之間存在壁壘

目前中原銀行內(nèi)部多個系統(tǒng)林立、業(yè)務(wù)系統(tǒng)流程割裂、信息割裂，業(yè)務(wù)流程在不同的系統(tǒng)之上運轉(zhuǎn)，互相割裂，系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)來源和更新時效不統(tǒng)一，差錯率高，無法有效實現(xiàn)數(shù)據(jù)應(yīng)用的賦能，數(shù)據(jù)的釆集、整合、應(yīng)用、管理之間仍然存在壁壘，損壞了數(shù)字化應(yīng)用的基礎(chǔ)，使物聯(lián)網(wǎng)、云計算等金融科技無法有效支撐，阻礙銀行的數(shù)字化應(yīng)用，整合數(shù)據(jù)的水平及其應(yīng)用能力是決定數(shù)字化應(yīng)用是否成功的核心因素。

（2）數(shù)據(jù)系統(tǒng)的底層及應(yīng)用比較傳統(tǒng)

系統(tǒng)的基礎(chǔ)架構(gòu)和應(yīng)用功能仍然因循守舊，系統(tǒng)架構(gòu)的云端化和開放性不足。大多數(shù)常見系統(tǒng)僅支持基礎(chǔ)業(yè)務(wù)流程，缺少管理信息和面向業(yè)務(wù)的應(yīng)用程序系統(tǒng)模塊，無法執(zhí)行一線交易，難以有效地支持全面的數(shù)據(jù)分析，仍然存在系統(tǒng)交付不夠敏捷和信息孤島等問題，派生的應(yīng)用場景還不夠豐富，覆蓋范圍不足，試點行動到成建制推行仍有差距。

（3）科技治理模式不夠?qū)I(yè)

科技治理模式基于被動訂單和外包開發(fā)，技術(shù)團隊通常很小，大量的開發(fā)工作主要是低價值的運營和報告； 數(shù)據(jù)維護和管理的廣度和深度不能更廣更深地覆蓋， 數(shù)據(jù)與客戶信息相關(guān)聯(lián)，盡管金融技術(shù)帶來了許多便利，但以黑客攻擊和互聯(lián)網(wǎng)欺詐為典型手段的非法收集和披露客戶信息情形層出不窮，有必要密切注意客戶信息安全，有效開發(fā)數(shù)據(jù)的價值還未做到。

3.人才方面

（1）缺乏足夠的專業(yè)人才

數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要掌握科技和業(yè)務(wù)的T型人才，如產(chǎn)品經(jīng)理、架構(gòu)師、數(shù)據(jù)治理、云計算、數(shù)據(jù)模型、用戶體驗、網(wǎng)絡(luò)安全等各方面專業(yè)人才，銀行行部門目前通常缺乏這類人才。將來需要從技術(shù)投資，引進和培訓(xùn)科技與數(shù)據(jù)人才的角度，盡快提高基礎(chǔ)科技能力以支持?jǐn)?shù)字化轉(zhuǎn)型。

（2）缺乏有效的人才引進機制

由于公司治理存在不足，缺乏積極地對高層次人才的吸引政策、激勵措施和評價體系，監(jiān)管規(guī)則不一致等問題，仍需借鑒并開拓創(chuàng)新思路，找到適合自身發(fā)展的數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路。可以說，要適應(yīng)經(jīng)濟新常態(tài)，實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，邁入高質(zhì)量發(fā)展階段，中原銀行還有一段較長較艱難的路要走。

（3）吸引和保留人才較困難

如何持續(xù)吸引和保留科技數(shù)據(jù)人才，是所有銀行高管面臨的難題，適用于全面敏捷的T型人才所具備的業(yè)務(wù)能力、數(shù)據(jù)能力、結(jié)構(gòu)化思維能力的培養(yǎng)需要資源、時間上的投入，并且是一個不斷持續(xù)的過程。目前，僅有的復(fù)合型金融專業(yè)科技人才集中在一線城市，供需失衡非常的嚴(yán)重。因此，持續(xù)堅持人才培養(yǎng)與引進戰(zhàn)略為理財業(yè)務(wù)的數(shù)字化應(yīng)用帶來了重要挑戰(zhàn)。

4.競爭環(huán)境方面

（1）外部經(jīng)濟環(huán)境惡化并監(jiān)管趨嚴(yán)

一方面，中國經(jīng)濟最近幾年增長顯著放緩，信貸需求趨緊，銀行之間的競爭加劇。利率市場化改革逐步縮小了銀行賴以生存的利息差，銀行存款的保值增值功能隨之大幅縮減，客戶需要找到新的投資方式與之替換，經(jīng)營環(huán)境也越來越困難。另一方面，監(jiān)管機構(gòu)不斷提高商業(yè)銀行的資本充足率和流動性等要求，銀行迫切需要尋找更好的投資渠道。

同時，國外產(chǎn)品設(shè)計被各家商業(yè)銀行紛紛引入，然后簡單改造轉(zhuǎn)型，同業(yè)產(chǎn)品大量復(fù)制模仿，發(fā)行數(shù)量逐漸增多，但產(chǎn)品出現(xiàn)投資方向相近、收益率相似等嚴(yán)重同質(zhì)化問題，缺乏有效的競爭。

（2）新進入者蠶食銀行利潤

新興的金融技術(shù)公司正在攻擊傳統(tǒng)銀行在不同細分領(lǐng)域的核心業(yè)務(wù)。這些新進入者已經(jīng)建立了一種以客戶體驗為重點的商業(yè)模式，并以數(shù)據(jù)技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)擴展為動力，以此來擺脫銀行的壟斷。最近幾年，支付寶和財付通在移動支付領(lǐng)域中一直占據(jù)著統(tǒng)治地位，它們最初與金融服務(wù)消費者的聯(lián)系是依靠電子商務(wù)或者社交網(wǎng)絡(luò)，然后引入金融服務(wù)和產(chǎn)品，消費者的黏性逐漸得到增強，影響到了銀行理財服務(wù)的數(shù)字化應(yīng)用。

（3）新商業(yè)模式不斷涌現(xiàn)

在緊隨電子銀行、網(wǎng)絡(luò)銀行、移動銀行之后，4.0數(shù)字化時代已向銀行業(yè)迎面而來。當(dāng)下，客戶要求銀行將重點放在客戶體驗以及全范圍、多角度和定制化的產(chǎn)品以及服務(wù)上，銀行必須打破傳統(tǒng)的商業(yè)模式，即通過并購、投資、資產(chǎn)重組和其他形式的設(shè)計，利用金融科技的創(chuàng)新來創(chuàng)建一個以公司業(yè)務(wù)為紐帶并整合技術(shù)創(chuàng)新的集成式移動金融生態(tài)圈。

三、中原銀行理財業(yè)務(wù)數(shù)字化應(yīng)用優(yōu)化對策

1.實現(xiàn)全面敏捷

（1）基礎(chǔ)性敏捷

首先必須確立這個模式的真正內(nèi)核為具有韌性且靈活多變，再逐漸構(gòu)建具有高度敏捷的模式（例如基于企業(yè)文化的指南）?！皹?gòu)造主干”——必須以豐富的主干要素支持敏捷轉(zhuǎn)型，把一切可以讓敏捷原型成功建立的要素動員起來，無論是流程還是人員，乃至結(jié)構(gòu)。這其中作為敏捷之旅揚帆起航的關(guān)鍵前提，三位核心要素極其重要：清晰的權(quán)責(zé)、職位劃分；統(tǒng)一的協(xié)作程序和多端合作方法；清晰明了、迅速決絕的管理。

（2）原型化、規(guī)?；艚?/p>

敏捷原型試點與基礎(chǔ)性敏捷如火如荼的建設(shè)同時展開，先行試點應(yīng)該斟酌合適的領(lǐng)域，循序漸進，從部門再到大范圍鋪開變革，最終漸漸完善。倘若進入了規(guī)?；瘻y試，說明測試和迭代已逐漸成熟，新工作模型將在整個組織中完全推廣，此時需要穩(wěn)住步伐，讓能力與模式重新塑造，使主干要素得到改變。

（3）新常態(tài)

組織不會在此階段后停下來。為了保持敏捷，這些組織會不斷改進其業(yè)務(wù)模式以確保他們能夠繼續(xù)適應(yīng)不斷變化的需求。這些改進通常很小，但會增強業(yè)務(wù)經(jīng)營的活力，當(dāng)然其本身也必須進行戰(zhàn)略評估，通常每三到五年一次。用敏捷賦能的公司正逐步增加，因為組織認(rèn)識到敏捷變革將會成為“新常態(tài)”，也必將取得卓越的業(yè)務(wù)成果、創(chuàng)新加速、員工更加敬業(yè)等提升。

圖1 敏捷旅程四大階段

2.“金融+科技”支撐

（1）構(gòu)建圍繞理財業(yè)務(wù)的系統(tǒng)

從理財業(yè)務(wù)客戶接觸和配套服務(wù)，再向具體的投資組合選擇、事后投資方案的管理以及最終的投后風(fēng)險控制整個鏈條出發(fā)，建立一整套端與端直連的理財科技平臺，并將整個理財科技平臺印刻上理財業(yè)務(wù)的邏輯，使平臺化和系統(tǒng)化得以在理財業(yè)務(wù)上真正實現(xiàn)。

（2）建立自建和外購相結(jié)合的科技開發(fā)模式

對于核心應(yīng)用系統(tǒng)方面，為確保形成核心競爭力，必須逐步將外購系統(tǒng)轉(zhuǎn)向自建或者退之而采取二次開發(fā)的模式，這其中就包括比較標(biāo)準(zhǔn)的外部采購系統(tǒng)以及關(guān)鍵業(yè)務(wù)和管理邏輯系統(tǒng)，比如投資組合管理系統(tǒng)、風(fēng)險管理系統(tǒng)等。

（3）提升架構(gòu)和平臺功能

未來的理財業(yè)務(wù)科技對大數(shù)據(jù)的應(yīng)用是難以采用傳統(tǒng)方法的系統(tǒng)構(gòu)建路徑。所以，一方面，有必要促進系統(tǒng)底層架構(gòu)的技術(shù)革新，引入前沿的云計算和分布式架構(gòu)；另一方面，添加支持新技術(shù)和模型算法實施的技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)，支撐諸如智能投研、用戶精準(zhǔn)畫像、全自動流程等最新技術(shù)。

3.引進和培養(yǎng)科技數(shù)據(jù)人才

（1）重塑中原銀行的科技數(shù)據(jù)人才機制

如果一個科技數(shù)據(jù)團隊僅僅被動地接受任務(wù)，管理也類似于外包，那么必然吸引不到優(yōu)秀人才。要想真正實現(xiàn)數(shù)字化應(yīng)用，首先就應(yīng)明確科技數(shù)據(jù)人才所處的位置是居于核心地位，用人領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)，并且以數(shù)字化稟賦較強的金融機構(gòu)為標(biāo)準(zhǔn)，并參照互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的價值文化，重塑圍繞科技數(shù)據(jù)人才的機制。

（2）加強員工對相關(guān)技術(shù)的學(xué)習(xí)并引進和培養(yǎng)復(fù)合型人才

首先，應(yīng)該重視員工學(xué)歷和專業(yè)。對員工學(xué)歷應(yīng)持續(xù)進行優(yōu)化，跨學(xué)科復(fù)合型人才引進應(yīng)尤為重視，從宏觀層面全面提升銀行員工專業(yè)能力及學(xué)習(xí)能力。其次，必須重視員工學(xué)習(xí)金融科技知識。及時更新員工對金融科技有關(guān)知識的認(rèn)知，整合在線和離線培訓(xùn)，并以專業(yè)理財業(yè)務(wù)能力和跨門類交叉營銷能力兩者的形成作為員工必備技能，最終融會貫通使銷售與財富管理有機融合。最后，改變傳統(tǒng)僵化的員工培養(yǎng)方案，完善不同維度績效考察機制，根據(jù)員工在金融科技的學(xué)習(xí)與應(yīng)用情況，貫徹于公司評價、激勵、考核方方面面，鼓勵員工主動學(xué)習(xí)主動提升。

4.創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)

當(dāng)下，線上與線下的理財業(yè)務(wù)客戶交易已基本融為一體，較多通過應(yīng)用客戶端和相關(guān)場景獲得金融產(chǎn)品及服務(wù)。由于許多公司跨界競爭和同業(yè)大范圍模仿，中原銀行就必須加速產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新，提高其衍生價值。

（1）加大新型產(chǎn)品和服務(wù)研發(fā)力度

創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)是中原銀行提高理財業(yè)務(wù)核心競爭力的關(guān)鍵一步，當(dāng)銀行身處金融科技或者互聯(lián)網(wǎng)公司掀起的信息技術(shù)浪潮之中時，首先，需要組建世界一流的團隊，并要及時實時地與客戶溝通反饋，才能滿足客戶多樣化、個性化的需求，堅持便捷觸及、人性化的產(chǎn)品及服務(wù)原則。其次，跟隨前沿的金融科技，布局云計算、大數(shù)據(jù)及開放銀行等技術(shù)的應(yīng)用，加強智能投研、人工智能算法、數(shù)字貨幣研究等為代表的多領(lǐng)域創(chuàng)新力度。最后，完善整個金融圈生態(tài)化的建設(shè)，協(xié)調(diào)銀行上下各部門打造客戶全生命周期差異化產(chǎn)品及服務(wù)，讓中原銀行逐步邁向數(shù)字化創(chuàng)新時代。

（2）強化已有產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新

強化已有產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)新是對如今產(chǎn)品和服務(wù)的延伸迭代，包括觸達服務(wù)、個性化服務(wù)及具體場景服務(wù)能力。觸達服務(wù)應(yīng)該包羅萬象，為達到吸納許多長尾客戶的目的，互聯(lián)網(wǎng)線上方式應(yīng)更大限度拓展服務(wù)范圍，同時推進線下服務(wù)的再造和線上的有機融合，以此封閉循環(huán)，打通現(xiàn)實與虛擬的多場景復(fù)合服務(wù)體系。一方面，應(yīng)加速人工智能在發(fā)揮重要渠道的手機移動客戶端上應(yīng)用；另一方面，也可以與專業(yè)企業(yè)和高校多方面合作。個性化服務(wù)應(yīng)對客戶多層次管理，以實現(xiàn)精細化、準(zhǔn)確推送的目的。具體場景服務(wù)應(yīng)堅持自建與合作，讓金融滲透進生活，實現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)的場景化。

四、結(jié)論

中原銀行理財業(yè)務(wù)數(shù)字化應(yīng)用是中原銀行整體業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的一個分支，中原銀行需要敏銳的洞察數(shù)字化應(yīng)用的具體細節(jié)，針對理財業(yè)務(wù)并跟隨整體開展數(shù)字化升級，開拓新的理財業(yè)務(wù)道路，為中原銀行創(chuàng)造更加可觀的收益。由于理財業(yè)務(wù)具有客戶廣泛、難以觸及長尾客戶、客戶結(jié)構(gòu)差異化的特點，因此使用金融技術(shù)可以有效地緩解這些實際問題，所以中原銀行理財業(yè)務(wù)數(shù)字化應(yīng)用的著力點在于運用金融科技使產(chǎn)品和服務(wù)便捷觸達、個性服務(wù)、場景消費。同時，數(shù)字化應(yīng)用是中原銀行原有理財業(yè)務(wù)經(jīng)營、管理模式的存續(xù)，因此，需要和中原銀行現(xiàn)有體系有效銜接，并持續(xù)的演進、迭代。

中原銀行在理財業(yè)務(wù)數(shù)字化應(yīng)用某些方面已取得了實質(zhì)性的進展，但是數(shù)字化應(yīng)用遠遠不止這些，互聯(lián)網(wǎng)在不斷更新迭代，人工智能、區(qū)塊鏈、大數(shù)據(jù)等科技技術(shù)在理財業(yè)務(wù)的運用仍有許多空白需要填充。中原銀行面臨的挑戰(zhàn)不僅僅是同業(yè)之間的競爭，還有跨業(yè)之間的資源搶占，這使得中原銀行理財業(yè)務(wù)數(shù)字化應(yīng)用時出現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃、技術(shù)、人才、競爭環(huán)境等方面的挑戰(zhàn)。若中原銀行理財業(yè)務(wù)數(shù)字化應(yīng)用不加快步伐，傳統(tǒng)的核心優(yōu)勢和競爭力將不復(fù)存在。中原銀行理財業(yè)務(wù)數(shù)字化應(yīng)用面臨的這些挑戰(zhàn)，需要采取全面敏捷、“金融+科技”支撐、引進和培養(yǎng)科技數(shù)據(jù)人才、創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)等措施提升企業(yè)自身的競爭力，從而在理財業(yè)務(wù)競爭中得以可持續(xù)發(fā)展，朝著開放銀行的方向不斷努力。