李 強

（山東利邦牧業(yè)股份有限公司，山東 濰坊 261200）

企業(yè)經(jīng)營的好壞與公司戰(zhàn)略決策息息相關(guān)，正確的公司戰(zhàn)略指引企業(yè)向前進(jìn)的方向發(fā)展，錯誤的公司戰(zhàn)略使得企業(yè)經(jīng)營失敗走向敗落。公司戰(zhàn)略制定離不開財務(wù)決策支撐，尤其是財務(wù)分析做基礎(chǔ)。

1.企業(yè)盈利能力分析

以甲公司為例進(jìn)行分析，從2000年至2004年每一年的收入增加額都比較穩(wěn)定，但凈收益的增加卻很不穩(wěn)定。特別是在2004年的年報中總收入比前一年僅增長了35.41%而凈收益卻增長了70.52%。

1.1 2004年第一季度季報出現(xiàn)虧損原因分析

在2004年5月2日報出的2004年的季報中，甲公司首次出現(xiàn)了虧損。這一系列的行為使得甲公司虧損24438萬元，投資者對甲公司信心下降，該公司股價下跌30%，每股僅22.51美元。

1.2 凈收益增長波動劇烈原因分析

究其原因是因為在2003年，之所以甲公司的收入增長平穩(wěn)而凈收益增加如此迅速就是因為甲公司將本身作為應(yīng)收賬款的部分記為了利息收入，增加了利潤。

2.購回的特許經(jīng)營權(quán)的會計處理分析

表1反映了2003年2月2日報表盈利有所增加，但是總資產(chǎn)凈利率卻下降了。說明在2002年增加了大量的資產(chǎn)。圖1反映了購回的特許經(jīng)營權(quán)，商譽，其他無形資產(chǎn)科目金額從2002年開始出現(xiàn)，并且增長迅速，特別是在2004年2月1日的金額比前一年增加了3.57倍。

表1 相關(guān)盈利指標(biāo)分析 （單位：萬元）

圖1 購回的特許經(jīng)營權(quán)、商譽、其他無形資產(chǎn)

因此表現(xiàn)為2004年報表中購回的特許經(jīng)營權(quán)，商譽，其他無形資產(chǎn)科目金額大幅度的增加，使得總資產(chǎn)也大幅度增加，但是甲公司卻沒有進(jìn)行相應(yīng)的攤銷，這樣的做法夸大了資產(chǎn)并且虛增了利潤。但是因為總資產(chǎn)的大幅度增加，使得總資產(chǎn)凈利率下降了。

3.企業(yè)營運能力分析

流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 5.37 4.45 3.87 3.48 3.82 1.22 1.07非流動資產(chǎn)周率 3.45 2.89 2.57 1.84 1.37 0.37 0.36總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 2.1 1.75 1.54 1.2 1.01 0.28 0.27

圖2 總收入和營業(yè)費用走勢圖

表2中反映自2002年2月3日起應(yīng)收賬款-附屬子公司周轉(zhuǎn)次數(shù)大幅度下降，僅2002年2月3日報表數(shù)據(jù)就比前一年下降了62%。在2004年2月1日資產(chǎn)負(fù)債表中的應(yīng)收賬款-附屬公司更是達(dá)到了20482萬元，比前一年增長了1.85倍。另一方面與之相關(guān)的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)卻很穩(wěn)定。

表2 相關(guān)營運指標(biāo)分析 （ 單位：萬元）

圖3反映了自2000年至2004年總收入和營業(yè)費用的走勢中，明顯可以看出2004年2月1日出具報表的數(shù)額在總收入和營業(yè)費用上都有不同于前幾年的大幅度提高，其中2003年2月2日利潤表數(shù)額僅比前一年增長24.65%，而到了2004年2月1日的報表，比前一年增長了35.41%，增長率比前一年增加了10.76%。這些信息都表示著甲公司有意利用關(guān)聯(lián)方（附屬子公司）交易虛增收入提高利潤的情況。

圖3 應(yīng)收賬款-附屬公司走勢圖

4.公司存在的問題

從內(nèi)控視角體現(xiàn)的問題分析如下：

圖4 公司治理結(jié)構(gòu)、內(nèi)部控制規(guī)范、風(fēng)險管理實施三者關(guān)系

內(nèi)部控制有廣義和狹義之分，廣義內(nèi)部控制包括了公司治理，一般是指狹義的內(nèi)部控制，從廣義內(nèi)部控制的角度對導(dǎo)致甲公司市值的降低深層次問題作出分析并提出改進(jìn)建議。

4.1 組織構(gòu)架不合理

組織架構(gòu)建設(shè)是經(jīng)營關(guān)鍵，根據(jù)企業(yè)本身規(guī)模合理設(shè)置職能部門，部門之間科學(xué)合理的分解，各個部門設(shè)置具體體崗位、明確崗位職責(zé)和工作要求，確定崗位權(quán)限和崗位之間相互關(guān)系。有具體職權(quán)和崗位分工，并且要不相容職務(wù)相互分離，包括一下三點：可行性研究與決策審批、決策審批與執(zhí)行、執(zhí)行與監(jiān)督檢查。

4.2 企業(yè)追求激進(jìn)戰(zhàn)略

制定并實施的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃。根據(jù)企業(yè)實際能力或偏離的主業(yè)，制定戰(zhàn)略，避免實施時容易出現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略過于激進(jìn)，該企業(yè)脫離了實際過度擴張，導(dǎo)致了經(jīng)營失敗。

4.3 沒能有效實施人力資源控制

人力資本控制是指企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動招聘的各種人員，有高管和員工，包括董監(jiān)高和全體工作人員。在聘用是重點關(guān)注選聘對象的價值取向和責(zé)任意識，遵循德才兼?zhèn)?、以德為先的原則選聘優(yōu)秀人才。

4.4 不規(guī)范的企業(yè)文化

共同營造積極向上的企業(yè)文化環(huán)境，有利于企業(yè)發(fā)展，特別是董事、監(jiān)事、經(jīng)理和其他高級管理人員，言傳身教、發(fā)揮主導(dǎo)和垂范作用，推動企業(yè)文化建設(shè)，以自身的優(yōu)秀品格和腳踏實地的工作作風(fēng)，帶動影響整個團隊。

4.5 資金活動效益低下

在發(fā)展戰(zhàn)略中，我們已經(jīng)提到甲公司的激進(jìn)戰(zhàn)略是失敗的，在這種激進(jìn)戰(zhàn)略的影響下，甲公司作出了錯誤的投資決策并造成了盲目的擴張，最終導(dǎo)致資金浪費。