楊龍

（核工業(yè)華東建設工程集團有限公司，江西南昌330000）

0 引言

目前國內(nèi)公路工程項目，尤其是高速公路項目已經(jīng)進入高速發(fā)展時期。在日趨激烈的國內(nèi)、外市場競爭中，作為獨立經(jīng)濟實體的公路工程施工企業(yè)，要生存下去、發(fā)展壯大，靠的就是在國內(nèi)、外競爭中獲取更多的項目施工任務，并通過優(yōu)化結構、完善經(jīng)營管理體系，深入開展成本管理控制，從而創(chuàng)造更大的經(jīng)濟效益、企業(yè)效益和社會效益，并以此促進公司的發(fā)展。

1 影響高速公路成本的因素

1.1 項目成本的構成

一般來說，高速公路建設項目的成本費用，由各類資源成本和高速公路項目固定成本開支構成。各類資源成本是在施工中直接發(fā)生并實際使用的各項成本費用，一般分為建設項目工程時間類資源成本和工料機類資源成本。某個施工項目實施期間使用的工程時間類和工料機類資源成本消耗費用之和，統(tǒng)稱為該施工任務的各類資源成本，見圖1。

圖1 項目各類資源成本比例圖

各類資源成本是整個建設項目成本費用中最大的部分，也是最容易變動的部分，更是建設項目進行成本費用管理中最重點的部分。各類資源成本管理，關鍵就在于對建設項目中不同施工任務的各類資源使用是否合理、各類資料的使用數(shù)據(jù)是否收集及時、對可能出現(xiàn)的偏差是否及時進行優(yōu)化控制與糾偏等[1]。

工程項目的固定成本，指的是一項工程不因建設項目工期時間以及資源進行時間的變動而改變的總成本費用，是指建設項目施工中需要承擔的總成本費用。在建設項目實施中，一旦在項目進場后批復的施工進度網(wǎng)絡圖中的重要線路，尤其是關鍵線路被拖延，就會造成總工期拖延，導致固定成本上身。因此，在項目實施期間，要時刻保持對各施工任務的統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理，做好施工組織安排并及時調(diào)整，這也是降低固定成本的重要因素。

1.2 項目成本控制的基本原則

公路建設項目的成本控制必須從總體入手，充分考慮工程項目的直接成本、間接成本、安全專項成本、質(zhì)量管控成本、施工作業(yè)安排、工期要求以及工程項目所在地周邊環(huán)境、市場資源等，使各種資源得以協(xié)調(diào)一致。在實施過程中，當施工任務的某個因素發(fā)生改變時，往往也會導致其他各種因素隨之發(fā)生變化。建設項目管理系統(tǒng)必須要能在全過程中，動態(tài)管理各種影響因素，及時收集實際數(shù)據(jù)，并進一步分析原因，采用措施糾偏，使其在總體上互相配合，同時達到系統(tǒng)的最佳工作狀態(tài)。

公路建設項目成本運營控制系統(tǒng)有特定的總體目標，公路施工企業(yè)在建設項目施工中的成本管理工作目標，應具備一定科學性和針對性。在成本管理工作中，也必須求真務實，根據(jù)各類合同履行環(huán)境、項目所在地施工周邊環(huán)境、各施工班組水平狀況等建設項目施工的大環(huán)境，提出具體、可行的管理工作目標。管理工作目標將通過制定各單位工程或分項工程成本目標來實現(xiàn)。不過，制定過程中要充分考慮項目的實際情況，既不可單純謀求經(jīng)濟效益而忽視了現(xiàn)場管理人員的工作能力與積極性，也不可簡單使用“工程類比”的管理經(jīng)驗來劃分成本目標而無視項目所處的大環(huán)境（合同履行、周邊環(huán)境、施工班組）差異。在成本費用實時監(jiān)控過程中，要綜合考慮各種因素的協(xié)調(diào)性、經(jīng)濟性，并進行動態(tài)管理，從而制定能夠體現(xiàn)項目自身管理水平的成本控制目標。

1.3 項目成本控制的關鍵

建設項目成本控制的關鍵，主要體現(xiàn)在工料機成本控制、質(zhì)量成本控制、安全成本控制、工期成本控制等幾方面。如果一個建設項目的實際完工時間很快，即工期短，那么一般情況下，實際投入的直接人工成本、間接輔助費用、各類材料儲存、應急采購、機械設備維護率等方面的支出，都會相應減少；而如果項目的實際工期很長，各類固定成本（管理人員工資、日常管理費、房租等間接費）也會相應提高。施工期間，工期拖延是項目建設單位、監(jiān)督單位的重點關注對象，拖延工期會造成勞務班組、機械利用率降低，拿不到正常的獎勵基金。在時間生產(chǎn)成本管理中，必須綜合考慮實際狀況，針對建設項目的每個施工任務實施動態(tài)的時間成本管理[2]。

成本控制，指的是在綜合考量施工企業(yè)管理制度、技術力量、施工經(jīng)驗的基礎上，結合建設項目所在的大環(huán)境（合同履行、周邊環(huán)境、施工班組等方面）及具體的施工需求，合理安排各項施工任務，組織各類資源投入，堅持動態(tài)管理原則，從而獲得最佳的工期成本。

2 項目概況

本文對海南某高速項目某標段工程情況進行了研究，起訖樁編號為K203+200～K217+420，道路長度為14.22km。主要線路工程按雙邊四車道高速標準施工，設計速度為100km/h，路基寬度為26m，橋涵按設計施工荷載公路-Ⅰ類等級，設兩個互通式立交。項目主要特征為路線長、工程量大、結構物多。其中，昌化江特大橋橋長約1836m，26#～32#墩跨越昌化江，為關鍵性控制工程，主要工程量見表1。

表1 某高速項目某標段工程的主要工程量

3 項目成本控制的具體措施

3.1 明確各級成本管理職責

在建設成本管理中，應明確公司、項目部、崗位的職責。市場經(jīng)濟的大環(huán)境下，應該由公司提供服務，項目部結合項目的實際情況制定、分解成本控制目標，各崗位人員負責采取措施實現(xiàn)分解后具體成本控制目標[3]。合理、科學地劃分在各項成本費用管理中的職責，減少對項目不必要成本的承擔，是需要通過成本費用控制管理實現(xiàn)的首要任務。

3.2 加強現(xiàn)場質(zhì)量管理

建設項目實行全面質(zhì)量管理，強調(diào)“質(zhì)量就是效益”的方針，項目經(jīng)理部應成立全面質(zhì)量管理領導小組，定期召開質(zhì)量分析會，檢查、分析執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)問題，研究改進措施；組建強干的工地試驗和測量隊伍，配備先進的儀器設備；加強原材料質(zhì)量控制；推行首件工程制，每道工序開工前應做好技術交底和工序交接工作，尤其注重對常見質(zhì)量病害的預防措施，避免出現(xiàn)不合格工程發(fā)生返工或是缺陷修復的額外成本開支造成重大的成本損失。

3.3 落實進度保障措施

工期目標既是合同約定的完成時間，也是成本效益實現(xiàn)的重要保證。為確保各項施工任務按期完成，需要從技術保證、物資保障、資金保障等方面采取措施，優(yōu)化施工組織設計，做到科學施工，并根據(jù)現(xiàn)場的實際情況及時調(diào)整和改進施工方案，確保工期目標的實現(xiàn)。

3.4 推行“日清月結”制度

“日清月結”是針對施工作業(yè)層面來說的，其內(nèi)涵主要包括“日清”和“月結算”兩個方面。所謂“日清”是指在同一天確認施工成本，數(shù)量明確，簽證齊全。“月結”則有三層含義：一是結果，即對當月各種報表、賬目進行認真統(tǒng)計、核算，得到正確的結果并進行分析。二是結論，即認真分析統(tǒng)計結果，與計劃指標進行比較，發(fā)現(xiàn)影響指標完成的各種因素，并確定問題點。三是解決問題，發(fā)現(xiàn)問題后的關鍵是解決問題[4]。當月可以解決的，本單位可以解決的，應當立即解決；如果需要其他單位或服務機構的協(xié)助，應盡快協(xié)調(diào)完成；如果需要向領導尋求幫助，應該主動、盡快匯報?！叭涨濉迸c“月結”的關系是互補的?！叭涨濉钡哪康氖恰霸陆Y”，更好地推動施工進程，調(diào)動廣大員工的積極性；“月結”的目的是使“日清”工作的開展具有現(xiàn)實意義。其深層含義實際上是企業(yè)部分生產(chǎn)資料的管理權，將使用權留給員工。

“日清月結”在施工過程中對控制成本起著關鍵作用?？梢哉f，工程造價的各個方面都離不開“日清月結”。完成“日清月結”工作，可使班組在用工方面合理配置人員，加快施工作業(yè)周期，有效降低新增人工成本；在材料管理方面，可以找出本月材料消耗過多的原因，并在后續(xù)施工中有針對性地糾正，從而有效控制材料消耗；在機械設備管理方面，可以發(fā)現(xiàn)機器的不合理使用，并隨著時間的推移進行合理配置，從而有效降低機器使用費。

4 項目成本管理控制的應用

針對上述成本管理控制的相關理論和措施、方法，對海南中線高速公路某標段工程項目展開研究，檢驗項目成本控制管理措施是否合理、是否完善，從而進一步加強對高速公路項目成本控制管理工作。

該項目某標段全長14.22km，含涵洞、路基（軟基處理）、橋梁（包括特大橋、中小橋及天橋）、排水防護、植草防護等綜合工程。項目主要特征為路線長、工程量大、結構物多。為了保證按合同工期完成各項施工任務，達到預期收益，根據(jù)上述理論對該工程進行了動態(tài)成本控制管理。

4.1 各級成本管理職責劃分

根據(jù)該標段工程的實際情況，結合核工業(yè)華東建設工程集團有限公司的管理經(jīng)驗，該項目建設成本核算管理工作分三級負責制。項目部成立成本管理領導小組，負責制定項目總體成本管理目標及各分解工程成本管理指標，以及日常成本管理工作的評價與考核。成本管理工作流程與監(jiān)控組，負責對項目經(jīng)理部成本費用規(guī)劃的管理情況實行指導、檢測、評價與監(jiān)測，并審查項目管理企業(yè)提交的成本費用規(guī)劃資料，審定為項目管理企業(yè)編制的總體成本費用規(guī)劃。其余各部，則按照成本費用管理規(guī)定和各項任務，承擔具體落實項目成本管理指標的正常工作。

4.2 項目成本管理的具體措施

根據(jù)合同要求及經(jīng)批復的施工組織設計，結合與公司簽訂的目標責任狀，制定項目成本目標管理辦法。經(jīng)項目部領導班子研究決定，將項目目標分解為四塊：項目管理費開支的控制，路基利潤目標，橋梁利潤目標，變更利潤目標，即“一控制、三目標”。見圖2。并將其指標分解到各組，由各組層層分解到每個分部、分項工程，落實到每一個責任人，并與其獎罰掛鉤，達到人人有目標、人人有責任、人人有壓力的全員成本管理。為此，項目部成立了成本管理領導小組，由項目經(jīng)理任組長，總工、副經(jīng)理任副組長，財務部長、合約部長、工程部長、材料部長、辦公室主任成員，并配備專職成本核算員，負責成本核算、考核、匯總工作。每月一次成本總結分析會，項目成本領導小組根據(jù)考核結果，對各組進行獎罰。要求每月各責任部門按日清月結的原則進行總結、分析并及時糾偏，確保工程成本始終受控。

圖2 項目目標分解圖

按照各工程項目的實際工期和單位具體建設要求，作出工期安排。路基土石方、軟基處理、防排水工程、橋涵工程等，按照物料、機械設備和人工要求統(tǒng)一實施，調(diào)度安排施工進度、安排施工人員。對嚴重影響工期的路基土石方、特大橋跨江段工程，必須做出特別布置，重點保障影響路基運梁通道的土石方施工和特大橋水中墩部分的施工。對路基土石方工程要做到結合本地氣象條件，合理安排機械設備，搶占陰天、合理利用雨天，在確保安全的前提下多開展夜間作業(yè)；對特大橋水中墩施工要時刻關注降雨量和下游發(fā)電站的蓄水要求，采用平行施工，搶在臺風季到來之前完成。

項目實施過程中，要積極與建設單位、監(jiān)理單位、設計單位等進行溝通，針對設計圖紙不符、惡劣天氣導致施工方案改變等非承包人因素，及時提出變更意向并完成簽證，確保各施工任務按期完工，獲得相應的變更工程費用。

5 結語

綜上所述，高速公路項目成本控制是施工企業(yè)實現(xiàn)公司、社會效益的基本前提，尤其在競爭日益激烈的當前，施工企業(yè)只有掌握了更科學、更先進、更貼近項目實際的成本管理方法，運用好目標科學分解、日清月結等有效措施，結合項目的質(zhì)量、進度控制及安全、合同、信息管理，才能夠立足本身，服務社會，進而實現(xiàn)企業(yè)自身價值。