劉金軍

現(xiàn)如今經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，伴隨的是資源的不斷消耗，尤其是石油和天然氣的用量巨大。由于這類資源的總量是有限的，如何將資源用到實(shí)處是如今各國都需要考慮的問題。本文針對目前我國在石油天然氣項(xiàng)目管理上存在的問題，以及如何有效利用等方面進(jìn)行探究。做好石油天然氣資源的管理工作，需要根據(jù)石油天然氣的項(xiàng)目特點(diǎn)，結(jié)合項(xiàng)目模式的優(yōu)劣勢進(jìn)行分析，為選擇合適的項(xiàng)目管理模式提供依據(jù)。

石油天然氣項(xiàng)目管理的特點(diǎn)

石油作為很多行業(yè)不可或缺的原料，在原料界具有舉足輕重的地位。大眾對于石油的關(guān)注度也越來越高。在石油天然氣的應(yīng)用過程中，發(fā)現(xiàn)其具有較為顯著的特點(diǎn)。石油天然氣一般投入資金較多，對企業(yè)的資金能力要求高，工業(yè)復(fù)雜，對技術(shù)要求高，項(xiàng)目各環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，連接緊密，項(xiàng)目持續(xù)時(shí)間長。

石油天然氣管道施工質(zhì)量管理的重要性和工作要求

石油天然氣管道建設(shè)是一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ?，安裝建設(shè)的步驟都需要嚴(yán)格按照要求進(jìn)行，如果不按照規(guī)定操作，使施工質(zhì)量受到影響，就會(huì)給企業(yè)帶來不可估量的損失。同時(shí)，施工中面臨的困難，眾多因素的不可預(yù)見性都是施工者需要克服和應(yīng)對的。要嚴(yán)格執(zhí)行施工前，施工期間、施工后幾個(gè)方面的監(jiān)督。施工企業(yè)在對管道建設(shè)進(jìn)行布局規(guī)劃后，應(yīng)先提交給相應(yīng)的部門進(jìn)行審核，審核通過以后才能開工。施工期間，要對施工人員進(jìn)行安全施工、規(guī)范施工以及專業(yè)技能等方面的培訓(xùn)，并加強(qiáng)監(jiān)督。另外，對于采購的原材料質(zhì)量也要進(jìn)行把控，并根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)調(diào)整方案。

石油天然氣項(xiàng)目管理模式分析

DBB模式

DBB模式，即“設(shè)計(jì)-招標(biāo)-建造”模式。在這種模式中，業(yè)主可通過招標(biāo)選擇自己滿意的施工單位。設(shè)計(jì)單位和施工單位處于平行地位。這種模式的特點(diǎn)在于三個(gè)階段是具有時(shí)間順序的，必須依順序進(jìn)行而不能越序，施工單位需要按照設(shè)計(jì)方的設(shè)計(jì)方式進(jìn)行施工，設(shè)計(jì)單位在此還具有一層身份是業(yè)主的受托人，有權(quán)對施工單位進(jìn)行監(jiān)督。DBB模式下，三方的權(quán)利以及責(zé)任劃分明確，均按照合同約定進(jìn)行。

平行承發(fā)包模式

該模式是指業(yè)主將設(shè)計(jì)，采購，施工分別承包給不同的企業(yè)，這些企業(yè)之間是相互獨(dú)立，平行的關(guān)系，他們同時(shí)都受到業(yè)主的監(jiān)督，根據(jù)業(yè)主的需求進(jìn)行。采取這種模式需要注意根據(jù)發(fā)包內(nèi)容來選擇合適的承建單位，并要考慮工程情況，市場情況，貸款協(xié)議要求這幾個(gè)方面的因素。該模式可以極大縮短工期，并使工期質(zhì)量得到保障。

EPC模式

EPC模式是指業(yè)主委托相關(guān)的企業(yè)作為承包商，承包商對項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、材料采購、施工都負(fù)有直接的責(zé)任，直到施工項(xiàng)目達(dá)標(biāo)，交付給業(yè)主可以正常生產(chǎn)為止。在這種模式下，業(yè)主不能過多干涉承包商，承包商具有充足的自由。業(yè)主只需要了解項(xiàng)目的進(jìn)度，是否達(dá)到了預(yù)期的效果，建設(shè)是否符合合同要求。業(yè)主對于項(xiàng)目的監(jiān)督主要分為兩種模式，過程控制模式和事后監(jiān)督模式。過程控制模式是指業(yè)主聘請第三方公司來監(jiān)督承包商負(fù)責(zé)的各環(huán)節(jié)。事后監(jiān)督是指業(yè)主不會(huì)參與在項(xiàng)目執(zhí)行的全過程，但是在驗(yàn)收項(xiàng)目時(shí)會(huì)較為嚴(yán)格，根據(jù)合同一一檢查是否符合標(biāo)準(zhǔn)?？偝邪虒τ谠O(shè)計(jì)，采購，建設(shè)這三個(gè)方面的規(guī)定較為寬泛。設(shè)計(jì)包括除了具體的某個(gè)方面的設(shè)計(jì)，還包括有項(xiàng)目整體的策劃以及業(yè)主要求的配套設(shè)施設(shè)計(jì)。采購則指的有形及無形材料的采購，有形材料包括大到設(shè)備，小到螺釘?shù)鹊牟少彛瑹o形則指的專利產(chǎn)品等。建設(shè)主要是包括有施工，安裝以及技術(shù)培訓(xùn)，安全及費(fèi)用的管理等。

CM模式

CM模式又被稱為快速路徑法。業(yè)主一開始就選定專業(yè)性較強(qiáng)的人參與到項(xiàng)目的工作中，管理項(xiàng)目的日常工作并為設(shè)計(jì)人員提供合理的建議。該模式可以自由選定設(shè)計(jì)師，因?qū)?xiàng)目有所預(yù)期，能降低項(xiàng)目的投資，并同時(shí)獲得先進(jìn)的管理技術(shù)。但由于CM經(jīng)理并不會(huì)對項(xiàng)目的成本和進(jìn)度有所保證，故也增加了項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)。

PMC模式

PMC模式是業(yè)主聘請一家項(xiàng)目管理總承包商，與其簽訂合同，并讓它代表業(yè)主自己進(jìn)行項(xiàng)目管理的模式。此模式主要適用于大型的，較為復(fù)雜的項(xiàng)目。PMC的工作內(nèi)容主要分為三個(gè)部分。其一是作為業(yè)主的受托人，全權(quán)管理項(xiàng)目，另外還要負(fù)責(zé)一些EPC的工作。這種方式的風(fēng)險(xiǎn)與收益并存，高風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào)。其二是僅負(fù)責(zé)管理EPC，但是不負(fù)責(zé)EPC的相關(guān)業(yè)務(wù)，風(fēng)險(xiǎn)與收益適中，次于第一種方式。其三是以顧問的形式存在。負(fù)責(zé)日常項(xiàng)目工作的監(jiān)督檢查，并及時(shí)向業(yè)主匯報(bào)相關(guān)事項(xiàng)，風(fēng)險(xiǎn)和收益較低。

BOT模式

BOT模式即“建造-運(yùn)營-移交”模式，主要是項(xiàng)目所在國為此項(xiàng)目提供融資資金保障，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，并在項(xiàng)目運(yùn)營盈利以后移交給相關(guān)的政府機(jī)構(gòu)。該模式的特點(diǎn)為組織機(jī)構(gòu)簡單，可以有效協(xié)調(diào)政府以及企業(yè)之間的關(guān)系，政府承擔(dān)的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)低。BOT一般情況下都是國外的企業(yè)來承包，會(huì)給當(dāng)?shù)貛韲獾南冗M(jìn)的技術(shù)，促進(jìn)當(dāng)?shù)氐目茖W(xué)技術(shù)的傳播和交流，也增加了當(dāng)?shù)氐陌l(fā)展機(jī)會(huì)。

石油天然氣項(xiàng)目管理模式的現(xiàn)狀

EPC模式存在的問題

1.可選擇性小

目前，我國的EPC發(fā)展與國外同類的相比還不夠完善，缺乏對應(yīng)的競爭環(huán)境，相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)也不夠豐富，導(dǎo)致用戶可選擇的方案少，沒有對比性，很難找到滿意的承包商。

2.沒有相適應(yīng)的法律法規(guī)

目前對于EPC的管理還是只停留在口頭上的號召，沒有書面的條文規(guī)定加以約束。這就導(dǎo)致EPC的管理較為混亂，一旦出現(xiàn)問題，無法及時(shí)有效地解決，解決過程中因?yàn)闆]有規(guī)定，很難做到讓每個(gè)人對做出的決定都能信服。

3. 沒有合適的合同范本

不同于建筑等具有適用的合同范本，后續(xù)操作均是以合同為準(zhǔn)，而EPC目前還沒有固定的合同格式，一般都是參照別的合同格式再加以修改從而自己編寫出來的，這樣做的問題就在于內(nèi)容上難免會(huì)出現(xiàn)不規(guī)范、有疏漏的情況。

4.缺乏專業(yè)人才

由于相關(guān)管理人員管理水平參差不齊，對EPC的理解不同，就導(dǎo)致在實(shí)際操作中，出現(xiàn)不規(guī)范的操作。不僅導(dǎo)致項(xiàng)目質(zhì)量受到影響，無形中也增加了企業(yè)的成本。因?yàn)橄嚓P(guān)人員的理解不同，也導(dǎo)致溝通成本節(jié)節(jié)攀升，給項(xiàng)目管理帶來不必要的麻煩。

DBB模式存在的問題

1.時(shí)間安排上較為緊湊

因DBB模式是按照順序進(jìn)行，即設(shè)計(jì)完成以后才能進(jìn)行施工，沒有預(yù)期的規(guī)劃，這就導(dǎo)致施工方招人的時(shí)間很緊迫，很可能會(huì)出現(xiàn)缺人的情況，幾乎沒有培訓(xùn)的時(shí)間，對工人的了解程度也較少，工人的專業(yè)技能可能存在參差不齊的情況。對于工期緊的項(xiàng)目是遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到要求的。

2. 設(shè)計(jì)的可行性差

因設(shè)計(jì)和施工是獨(dú)立的，施工無法參與到設(shè)計(jì)中，設(shè)計(jì)師在設(shè)計(jì)時(shí)也沒有完全考慮到實(shí)際在施工過程中可能存在的問題，會(huì)給施工方留下諸多難題，導(dǎo)致最后無法完全按照設(shè)計(jì)進(jìn)行，降低了體驗(yàn)感。

3. 不利于變更

因牽涉的人員較多，業(yè)主一旦在后期執(zhí)行過程中才提出要變更的設(shè)想，設(shè)計(jì)以及施工方面無法及時(shí)對變更做出反應(yīng)，三方之間的協(xié)調(diào)性較差，甚至?xí)驗(yàn)榉桨傅碾S時(shí)變更而招致很多的索賠。

BOT模式的缺點(diǎn)

1. 項(xiàng)目前期投入時(shí)間長

因BOT模式的項(xiàng)目往往是政府與企業(yè)之間進(jìn)行的，雙方需要進(jìn)行不斷的磋商、協(xié)調(diào)，最終才確定合作的方式，導(dǎo)致項(xiàng)目最終開啟的時(shí)間較晚，增加了投標(biāo)的費(fèi)用。

2. 機(jī)制較為死板

在協(xié)商過程中往往會(huì)遵循相關(guān)的機(jī)制，沒有根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行變通，打擊了投資者引進(jìn)技術(shù)的積極性。

平行承發(fā)包模式的缺點(diǎn)

1.合同管理較為復(fù)雜

此模式需要業(yè)主與多個(gè)企業(yè)簽訂合同，導(dǎo)致合同數(shù)量眾多并難以管理，協(xié)調(diào)的工作量較大。

2. 投資控制難度大

原因在于前期總合同價(jià)格的不確定，后期投資的款項(xiàng)也無法確定。另外，招標(biāo)的數(shù)量多，無形中也增加了投資控制的難度。

3.增加了項(xiàng)目的管理成本

因項(xiàng)目的每個(gè)板塊都需要業(yè)主的管理，就要增大管理隊(duì)伍，增加了相關(guān)的管理成本。

結(jié) 語

石油天然氣項(xiàng)目管理的模式有很多種選擇，但是目前我國石油天然氣項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀仍然存在很多的問題，需要結(jié)合自身企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，并找出導(dǎo)致問題的原因所在，選擇合適的管理模式并深入的探究，力求能有所突破和創(chuàng)新并提高效率。

（湖北省天然氣發(fā)展有限公司）

參考文獻(xiàn)：

[1]史洋，馬賽，譚淑艷，等.淺談EPC管理模式下施工企業(yè)的項(xiàng)目結(jié)算管理[J].石油天然氣學(xué)報(bào)，2018，40（2）.20-23.

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