從網(wǎng)飛到字節(jié)跳動：高成長企業(yè)是如何煉成的？
2021-06-11 03:32:10孫夢遙
中歐商業(yè)評論 2021年5期
孫夢遙
華語經(jīng)典電影《一一》里有句話“電影的發(fā)明使我們的人生延長了三倍，因為我們在里面獲得了至少兩倍不同的人生經(jīng)驗”。后疫情時代，這種體驗正在從電影院轉移到流媒體。據(jù)透明度市場研究（TMR）預計，到2030年底全球在線流媒體平臺市場總價值將達到220億美元，折合人民幣近1 561億元。與此同時，穩(wěn)坐全球流媒體頭把交椅的仍是當年那個“劍挑好萊塢”的網(wǎng)飛。
“顛覆式創(chuàng)新”的提出者克萊頓·克里斯坦森（Clayton M. Christensen）曾這樣評價網(wǎng)飛：“網(wǎng)飛是少有的幾家真正的顛覆式創(chuàng)新的公司，它既有顛覆式技術創(chuàng)新，又有顛覆式組織創(chuàng)新”。
網(wǎng)飛成立23年，從DVD租賃到版權訂購再到劇集自制，不斷找到企業(yè)的第二增長曲線。除了戰(zhàn)略上始終如一地堅持用戶增長，其背后的組織創(chuàng)新管理術也不容小覷。
那么什么是網(wǎng)飛式的組織創(chuàng)新？
CEO里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）給出的答案很簡單，四個字——人才密度。
重視人才在知名企業(yè)中并不罕見。喬布斯在為蘋果搭建團隊時就曾指出：“一流人才會為公司招來一流人才，二流人才會為公司招來三流和四流人才”。
在網(wǎng)飛，哈斯廷斯將這種理論推向了極致：給人才最大限度的自由，也賦予他們沉甸甸的責任，令組織內每個個體既保持對創(chuàng)意的敏感度，但又不至于陷入創(chuàng)新者的窘境，從而在大的戰(zhàn)略上保持一致。
“我希望網(wǎng)飛的每一名經(jīng)理都能像職業(yè)球隊的明星教練那樣調兵遣將，在培養(yǎng)責任感、增強凝聚力、鑄造隊友情方面下大力氣。所有員工（隊員）既要個人能力突出，又要靈活配合。一名優(yōu)秀員工（隊員），不能僅僅個人表現(xiàn)卓越，還要將團隊利益置于個人得失之上?！薄锏隆す雇⑺?/blockquote>聽起來，這不像是辦公室同事，倒更像是一支球隊。沒錯，哈斯廷斯正是希望打造一支人才“夢之隊”，用低管控度和高坦誠度來保證組織內的人才密度，從而打造高績效的組織文化。
根據(jù)麥肯錫一項調查結果顯示，全球大型組織機構均將人才管理視為最大業(yè)績缺口，超過經(jīng)濟增長、創(chuàng)新需求、組織轉型等其他挑戰(zhàn)。高質量的人才管理是全球企業(yè)迫切需要解決的發(fā)展問題。
考慮到如今遍地紅海的商業(yè)環(huán)境和疫情引發(fā)的黑天鵝效應，如何最大限度地利用、挖掘、激發(fā)這批人的潛能，不啻為管理者們最大的挑戰(zhàn)。誠如微軟CEO納德拉所言：文化不到位，組織戰(zhàn)略根本無法為繼（Culture eats strategy for breakfast）。這也是網(wǎng)飛文化近幾年頗受海內外重視的原因之一。
2012年，網(wǎng)飛放出了一份長達124頁的PPT，上面講述了所有關于網(wǎng)飛對企業(yè)文化的理解。Facebook的COO雪莉·桑德伯格（Sheryl Sandberg）稱其為硅谷流出來的最重要的一份文件。如今這種關注不再止步于硅谷，也擴展到了中國。在國內有不少專注創(chuàng)新領域的企業(yè)如字節(jié)跳動、華為、心動網(wǎng)絡等有意無意地將網(wǎng)飛的這套理論嫁接到中國這片土壤之上，將其延伸為自身人才戰(zhàn)略的核心內容。
沒有哪個企業(yè)不渴望基業(yè)長青。但在快速變動的當下，輝煌片刻旋即隕落的煙花企業(yè)屢見不鮮。它們在短期內憑借創(chuàng)始人的敏銳直覺和運籌帷幄的能力迅速崛起，但因為缺乏扎實的組織、吸納人才的能力難以持續(xù)成功，從而難逃陷入內耗走向衰敗的宿命。
德內拉·梅多斯（Donella Meadows）在《增長的極限》一書中指出，“真正深刻且不同尋常的洞察力，來自觀察系統(tǒng)如何塑造自己的行為方式”。從這個角度講，觀察并探索中外企業(yè)如何塑造高人才密度的組織文化，其意義絕不僅在于商業(yè)觀察，也是在展示組織管理作為一種博雅技藝（彼得·德魯克）的可行路徑。
人才吸納機的內功心法
在總結公司發(fā)展歷程時，哈斯廷斯將今日的成功歸功于公司的三大戰(zhàn)役：第一次，利用會員制創(chuàng)新?lián)魯×司揞^百視達；第二次，拆分傳統(tǒng)DVD業(yè)務和流媒體業(yè)務；第三次，開創(chuàng)內容原創(chuàng)業(yè)務。盡管每一步都走得驚心動魄，但最后都成功實現(xiàn)了組織發(fā)展的第二曲線。
如果說是會員制創(chuàng)新和業(yè)務拆分幫助網(wǎng)飛戰(zhàn)勝了百視達，是精品內容幫網(wǎng)飛在最近一屆艾美獎提名中打敗HBO，那么人才密度則是幫網(wǎng)飛打造出極具創(chuàng)新能力與內容生產(chǎn)能力的高績效團隊、推動公司指數(shù)級發(fā)展的最終力量。
這種對保持人才密度的要求嚴苛到了什么程度呢？
在網(wǎng)飛的文化價值里有這么一句話：“追求完成目標的人也可能會被要求領一筆補償金之后離開公司?！边@一點不僅限于下屬，也包括CEO在內的各個高層。
的確，如若回溯網(wǎng)飛高層變動，不難發(fā)現(xiàn)，在網(wǎng)飛的不同關鍵節(jié)點，權力更迭并不鮮見。
1997年到1999年，網(wǎng)飛創(chuàng)辦初期，負責招募、經(jīng)營創(chuàng)立團隊最初商業(yè)模式的是聯(lián)合創(chuàng)始人馬克·蘭多夫（馬克·蘭多夫于2002年離開網(wǎng)飛）。
千禧年后，人力資源負責人帕蒂·麥考德在組織中有了舉足輕重的地位，她和哈斯廷斯一起確立了網(wǎng)飛“自由與責任”的文化（帕蒂·麥考德于2012年辭職）。
“為了提高員工隊伍的人才密度，在所有創(chuàng)造性的部門，我們寧愿聘用1名優(yōu)秀的員工，也不要聘用10名或更多普通的員工。如果你當前的預算沒法給這些優(yōu)秀員工開出市場最高價，那就算解雇一些沒那么優(yōu)秀的員工，也一定要把他們的工資提上去。這樣，公司的人才密度才會更高?！薄锏隆す雇⑺?/blockquote>不只高管離職頻繁，據(jù)Society for Human Resource（美國人力資源協(xié)會）統(tǒng)計，美國企業(yè)離職率在過去幾年平均為12%（主動離職）、6%（被動離職），總計18%。同一時間段，網(wǎng)飛主動離職率是3～4%，被動離職率高達8%，總離職率是12%（低于平均水平）。
盡管被辭退的風險顯著高于同類公司，但網(wǎng)飛仍是職場人的最佳選擇（主動離職率超低）。2018年由hired.com進行的一項調查中，網(wǎng)飛被評為公司職員最想去的公司，擊敗了谷歌（排名第二）、特斯拉（排名第三）和蘋果（排名第六）。
是什么令一個離職風險率如此高的公司卻得到這么多人的歡迎？CEO哈斯廷斯稱這一切是因為網(wǎng)飛的組織管理建立在一個非常重要的基礎之上：人才重于流程，創(chuàng)新高于效率，自由多于管控。
的確，高速發(fā)展的公司需要與之相匹配的人才，這是組織自篩選的過程，也是人才主動選擇的結果。創(chuàng)造力需要自由，但自由又不能被濫用。里德·哈斯廷斯將其稱為“在混亂的邊緣做管理”。
“偉大”的愿景和足夠多的錢
2019年，墨西哥導演阿方索·卡?。ˋlfonso Cuarón）在金球獎后臺，第N遍被問及“為何委身網(wǎng)飛背離院線”時終于發(fā)飆：“你覺得一部講西班牙語又沒有明星的黑白劇情片（《羅馬》），能有多少影院愿意放？”同年，馬丁·斯科塞斯（Martin Scorsese）在《紐約時報》上也對網(wǎng)飛贊賞有加，“網(wǎng)飛，只有它，允許我們以需要的方式完成了《愛爾蘭人》，為此我永遠心懷感激”。名導同網(wǎng)飛合作的原因大同小異——自身表達不閹割，增加預算不猶豫，團隊人選不干涉。
網(wǎng)飛原創(chuàng)電影總監(jiān)斯科特·斯圖博（Scott Stuber）在2018年12月接受《紐約時報》專訪時披露網(wǎng)飛的造夢計劃：預算上限2億美元的原創(chuàng)電影預算上限2億美元，獨立電影、動畫片與紀錄片預算2 000萬美元，在此基礎上網(wǎng)飛每年會出產(chǎn)大約90部電影。除了網(wǎng)飛，傳統(tǒng)的影視制作公司中動作最快的環(huán)球影院，一年也就發(fā)行30部。2020年，網(wǎng)飛在原創(chuàng)內容上更是投入173億美元，超出第二名Prime Video（亞馬遜旗下）近100億美元。
在哈斯廷斯看來，優(yōu)秀人才的市場價格無論有多高，都要以市場最高價聘用他們。同時，為防止競爭對手給他們開出更高的工資，每年至少給他們調一次工資。網(wǎng)飛不僅對名導慷慨，對員工也是如此。剛剛提到的這位斯科特·斯圖博是前環(huán)球高管。2017年網(wǎng)飛為大力開展原創(chuàng)電影，開出了七位數(shù)的年薪請來了這位指導過“速度與激情”“諜影重重”系列的知名制片人。
在哈斯廷斯看來，優(yōu)秀人才的市場價格無論有多高，都要以市場最高價聘用他們。同時，為防止競爭對手給他們開出更高的工資，每年至少給他們調一次工資。
據(jù)美國財經(jīng)媒體Quartz報道，網(wǎng)飛2019年向其首席內容官泰德·薩蘭多斯（Ted Sarandos）支付了3 150萬美元，折合超2.1億元人民幣。
簡單來說，就是對于真正的優(yōu)秀人才，給錢絕對不能手軟。
大多數(shù)公司是用“加薪池”和“工資等級”來決定工資的漲幅，而網(wǎng)飛選擇用市場價值來衡量員工年薪。哈斯廷斯認為，在高績效的環(huán)境里，比起加薪池和績效管理，支付市場最高工資其實最能節(jié)約成本。
美國杜克大學的道格·阿里爾教授曾做過一項研究，表明任務只依靠機械技能，那么獎金發(fā)揮的作用跟預想的是一樣的：獎金越高，表現(xiàn)越好。但任務一旦需要某項認知技能，結果卻是獎金越高，表現(xiàn)越差。阿里爾教授解釋，如果你總想著要怎么做才能表現(xiàn)好，才能得到高額的獎金，那么你就缺少開放的認知空間，產(chǎn)生最好的想法和最好創(chuàng)意的可能性也微乎其微。結果你反倒做得更差。
作為一種人才激勵手段，網(wǎng)飛以此為始招攬人才。除了前面提到的原創(chuàng)電影總監(jiān)斯科特·斯圖博，擇主而事的還有21世紀福斯的萊恩·墨菲（Ryan Murphy）和迪士尼的珊達·萊梅斯（Shonda Rhimes）等金牌制作人，網(wǎng)飛自制劇《實習醫(yī)生格蕾》《逍遙法外》等均出自這些好萊塢老炮之手。
優(yōu)秀的同事和艱巨的挑戰(zhàn)也是吸引人才的最大因素。
網(wǎng)飛國際原創(chuàng)主管迭戈·阿瓦洛斯（Diego Avalos）2014年離開雅虎入職網(wǎng)飛，他跳槽的原因之一是在前公司什么事都不能自己做主。
“（在雅虎）就算我有了一個想法，準備著手實施，但經(jīng)過一幫人的批準之后，它已經(jīng)完全變樣了。在網(wǎng)飛，我可以對自己的決定負責，我的整個職業(yè)生涯都發(fā)生了改變。最近我剛簽署了一項價值1億美元的多層次交易，剛入職時，這對我來說是非常艱巨的挑戰(zhàn)，現(xiàn)在它依然艱難，但我已完全適應，并享受其中?！?/p>
職場是個人自我實現(xiàn)的重要途徑，《紐約時報》專欄作者丹尼爾·品克（Dan Pink）在《動機，單純的力量》一書中提到，根據(jù)馬斯洛需求層次理論，在解決生存和溫飽問題后，興趣和使命感是驅動人們前行的終極動力。而對于“A+”人才而言，工作的自主性、掌握度和使命感更為重要。這是全新企業(yè)運作系統(tǒng)的基石。人才激勵的本質是期望值管理，哈斯廷斯深諳這一點。
減少管控，流程極盡簡化
那么怎樣實現(xiàn)人才密度之下的生產(chǎn)力？網(wǎng)飛用分散的決策機制和極盡簡化的日常流程來保證組織內的透明度和自由度，同時利用Keeper test（員工留任測試）這種工具來框定情景，防止自由在組織內部被濫用。
2018年11月，特德·薩蘭多斯（Ted Sarandos）的團隊發(fā)行了由阿方索·卡隆自編自導的電影《羅馬》，該片斬獲了奧斯卡最佳導演和最佳外語片兩項大獎，被譽為網(wǎng)飛有史以來最佳原創(chuàng)作品。僅僅幾周后，該團隊又發(fā)行了驚悚片《蒙上你的眼》，上映7天瀏覽量就超過了4 500萬，取得了網(wǎng)飛原創(chuàng)電影首映周的最好成績。
內容團隊負責人薩蘭多斯稱，這是因為團隊上下所有人都作出了“正確的選擇”。哈斯廷斯選擇了薩蘭多斯，薩蘭多斯選擇了斯塔博擔任制片人，而他又把杰克和特里爾拉進了團隊，這兩位選擇了《羅馬》和《蒙上你的眼》兩部電影。
在網(wǎng)飛這樣追求高效和創(chuàng)新的公司里，管理者將重大問題的決策權分散在各個不同層次，而不是按等級進行分配。通過分散決策的機制，讓決策者自行尋找最佳人選，而被選擇的人又繼續(xù)尋找他們認可的最佳人選，以此類推，企業(yè)就得以良好地運轉。哈斯廷斯將這種模式稱作“層級選擇”，從而確保建立在高人才密度基礎之上的生產(chǎn)力。
這種層級選擇帶來的生產(chǎn)力的解放，還表現(xiàn)在優(yōu)秀人才能夠真正獨當一面，甚至發(fā)揮自己多面手的特長。
員工馬特·特內爾這樣回憶網(wǎng)飛自制劇《怪奇物語》的成功：“《怪奇物語》的成功是因為我們團隊中的每一位成員都是一個人當幾個人用。羅布是超級出色的談判專家。有影星不想簽連續(xù)幾年的合同，他就有辦法說服他們。勞倫斯是搞金融的，他本來只需要把錢管好就可以了，但他不僅包攬了所有的財務工作，還做了很多諸如為作者租借工作場所這一類的事情，工作量完全抵得上一個生產(chǎn)主管。可以說，他們兩個人差不多干了20個人的活兒?！?/p>
哈斯廷斯把這種團隊環(huán)境比作專業(yè)運動隊——員工夢之隊。這個概念原本來自1992年巴塞羅那奧運會上那支舉世聞名的美國籃球隊。那是匯集了當時美國職業(yè)籃球聯(lián)盟最頂級球員的一支球隊，隊中群星璀璨，包括喬丹、魔術師約翰遜等諸多進入名人堂的球員，陣容堪稱前無古人后無來者。
哈斯廷斯充滿創(chuàng)意的比喻展現(xiàn)了組織內部“聚是一團火，散是滿天星”的特質?！稑O度成功》的作者丹尼爾·科伊爾（Daniel Coyle）贊許員工夢之隊是當今社會最具安全感的組織環(huán)境之一。重要的不是個人的才華，而是團隊匯集了卓越的有不同特點的人，產(chǎn)生了“1+1>2”的乘數(shù)效應。
對于‘A+人才而言，工作的自主性、掌握度和使命感更為重要。這是全新企業(yè)運作系統(tǒng)的基石。人才激勵的本質是期望值管理，哈斯廷斯深諳這一點。除了工作事務上決策權的自由。在日常流程上，哈斯廷斯也極力保證其自由度。
休假不限時，員工的經(jīng)費開銷有自由的決策權。完整的差旅和開支政策必須遵循六個字：網(wǎng)飛利益至上。公司首席財務官戴維·威爾斯（David Wells）估計，比起一套正式的審批制度，這種制度下差旅費用的支出要高10%左右。但相對于隨之而來的巨大收益（自由、高效、節(jié)儉），哈斯廷斯認為多付的10%不過是筆小錢。
對比國內互聯(lián)網(wǎng)大廠普遍996，聽到網(wǎng)飛這樣的福利政策，大多數(shù)人的第一反應是羨慕，但不要忘了這套“自由”制度背后有著管理者的“心機”。
精英員工自然可以拿著高薪在海灘上喝雞尾酒，但通不過Keeper test的員工就只能拿著一筆豐厚的遣散費離開。簡單來說，員工留任測試只是一個問題，被用來讓管理者評估自己的下屬是不是真正達到了公司的要求。你手下的哪個人，如果有一天和你說他要離開去加入一家和我們同行業(yè)的公司了，你愿意付出巨大的代價去挽留嗎？
每過一段時間，網(wǎng)飛的管理層就會聚在一起，按照這個員工留任測試的標準去衡量下屬，定期淘汰那些他們決定沒有必要保留的人。
通過高額的工資福利，快速持續(xù)性的同事間反饋以及嚴格的篩選，網(wǎng)飛保證留在公司里的人都是最適合自己的人。
絕對坦誠與積極反饋
員工留任測試提高了人才密度，但也可能導致了員工的焦慮?！吨芸瘓蟮馈贰ⅰ都~約時報》等外媒都曾發(fā)表文章質疑網(wǎng)飛文化包含的是高密度的精英和持續(xù)不斷的恐懼。
如果你想激勵創(chuàng)新，你就需要創(chuàng)造一個讓員工可以安心地放飛夢想，大膽發(fā)言和勇于冒險的環(huán)境。工作環(huán)境讓員工越來有安全感，就越能激發(fā)他們的創(chuàng)新意識。這也是埃德蒙森在《無畏的組織》一書中提出的心理安全原則。
網(wǎng)飛通過坦誠溝通和正面有效反饋來最大限度地保證員工的心理安全，以此減弱精英文化所帶來的組織風險。
這種極度的坦誠甚至體現(xiàn)在辭退員工上。
在《不拘一格》一書中，哈斯廷斯分享過這樣一段故事，有一個工程師被招進來，負責給公司的產(chǎn)品做測試找bug。結果做了沒多久，大家就發(fā)現(xiàn)這項工作完全能夠自動化，不需要這么一個職位了。于是哈斯廷斯想炒掉他，然而HR說，為了避免出現(xiàn)勞務糾紛——應該走一個正式的流程，比如讓他先做業(yè)績評估，然后看表現(xiàn)如何，之后再慢慢把他請走，這樣能最大程度地保護公司利益。
但是哈斯廷斯說：“咱們其實都知道這出戲怎么演——我們先給他設立一個根本達不到的目標，然后每兩周都要找他談一次話，最后過幾個月還要炒掉他。這樣對員工和對網(wǎng)飛能有什么好處呢？我覺得不如直接告訴他，你的能力不符合公司的需要了。以我的經(jīng)驗，只要你真誠地告訴對方實情，人們總是能理解和應對的?！?/p>
后來這次裁員變得非常愉快。網(wǎng)飛給這名員工豐厚的離職補償金，而他拿著這筆離職費重回校園進修。
網(wǎng)飛的離職補償非常豐厚——最低也有四個月的工資，上不封頂。比如，哪怕一個人入職剛兩周，但是公司覺得他不是很合適，網(wǎng)飛也會給他發(fā)四個月離職補償金，然后讓他走人。哈斯廷斯的理念是，當你給足離職的補償金之后，管理者就會敢于做出正確的決定——比如不會因為大家關系好，相交多年，或者是因為員工需要還房貸等等問題，就把不合適的員工留在網(wǎng)飛。
取消固化的走流程的考評制度，代之以日常很簡單、誠懇、頻度比較高的以雙方討論為主的評估方式，也促進了員工自下而上提出異議。
2015年，網(wǎng)飛還未提供下載服務，哈斯廷斯和時任首席產(chǎn)品官的尼爾·亨特（Neil Hunt）都認為下載服務會使得用戶體驗更加復雜，不具實用性。但員工托德·耶林（Todd Yellin）卻對此表示懷疑，最后他用一項扎實的數(shù)據(jù)調查推翻了這一內部結論。
值得注意的是，這種自下而上的反饋是因為網(wǎng)飛在組織內部早已營造了這種文化，即鼓勵反對聲音的出現(xiàn)。托德回憶說，正是因為網(wǎng)飛有很多事跡講的是基層員工不顧領導反對，堅持自己的想法，最終取得了驚人的成就?？紤]到這一點，他才決定深入研究。
哈斯廷斯在網(wǎng)飛內外部的種種舉措看似稀松平常，甚至有些過于細節(jié)，但招招直指網(wǎng)飛文化的核心問題——人才密度。只有人對了，文化到位了，戰(zhàn)略才會順理成章。
重倉人才的中國式路徑
網(wǎng)飛關于人才密度的理論不僅馳名硅谷，而且也影響到了很多中國企業(yè)，無論從戰(zhàn)略高度還是執(zhí)行落地層面，當今管理者都開始展露對人才、人才密度的重視。人才戰(zhàn)略先于業(yè)務戰(zhàn)略，成為組織驅動創(chuàng)新齒輪的不二法門。在國內，如果說有哪家公司是人才戰(zhàn)略的絕佳踐行者，非字節(jié)跳動莫屬。網(wǎng)飛文化對字節(jié)管理層的影響也早已草蛇灰線。
2016年，字節(jié)跳動CEO張一鳴在一次行業(yè)演講中引用《網(wǎng)飛文化手冊》對公司發(fā)展與人才挑戰(zhàn)之間的關系做出了闡釋，提出了要讓人才密度大于業(yè)務增長的理論。
網(wǎng)飛的企業(yè)文化里面有一條對企業(yè)內部效率的思考：找到優(yōu)秀的人，提升內部的信息效率，流程盡可能短，簡單和透明。張一鳴也有類似觀點，他認為建設一家公司要重視三個層面：文化（字節(jié)范兒）、管理機制、IT系統(tǒng)。保證透明和快速的信息流動是公司非常重要的指標，決定了公司的效率。
“我創(chuàng)業(yè)其實同時在做兩個產(chǎn)品，一個是為用戶提供服務的產(chǎn)品；另外一個產(chǎn)品就是公司，而CEO就是公司這個產(chǎn)品的產(chǎn)品經(jīng)理?！比缃駨V為人知的“develop a company as a product”是張一鳴在創(chuàng)業(yè)初期就確立的理念。
創(chuàng)始人的認知邊界是一個企業(yè)真正的邊界。字節(jié)和網(wǎng)飛都關注人才密度，但是在具體執(zhí)行層面卻展現(xiàn)出了CEO之間不盡相同的人格魅力。比起網(wǎng)飛那種風格強烈的“自由與責任”，更加低調理性的張一鳴選擇利用工具（IT系統(tǒng)）來支撐其“人才密度>業(yè)務增長”的理論，搭建其稱之為“務實且浪漫”的極客組織。
高坦誠度：利用工具達成信息平權
荷蘭作家于爾根·阿佩羅（Jurgen Appelo）在《管理3.0：培養(yǎng)和提升敏捷領導力》一書中曾指出，在管理3.0時代，企業(yè)內所面臨的絕大多數(shù)問題都是由于溝通不暢所造成的。在企業(yè)內部，如果信息的產(chǎn)生和傳播只有自上而下這一種通道，其管理必然是僵直無效的，但如果毫無層級，真假信息亂飛，顯然也不利于團隊做出決定。
如果提升組織內信息流轉效率，并借助自驅型團隊建設，激發(fā)全員分布式?jīng)Q策的動力，就能提升企業(yè)掌控不確定性、高速創(chuàng)新迭代的能力。
在哈斯廷斯的人才密度理論中，管理者越積極地收集意見，越倡導公開表達意見，公司做出的決策就越好。一名網(wǎng)飛員工想要實施方案，通常會先創(chuàng)建一個共享的備忘錄，闡述方案，然后分享給幾十位相關同事看。有時候，提出方案的員工會附上一張電子表格要求大家對該方案從-10分到10分進行評分，并附上原因。
字節(jié)跳動內部一直以來也非常重視信息的溝通。“信息已經(jīng)在那兒，如果沒有有效組織和分發(fā)，其實產(chǎn)生的價值很有限。我們公司內部有一個效率工程部門（EE團隊），專門優(yōu)化公司內部的信息流動，”張一鳴在接受采訪時曾這樣提道。
字節(jié)跳動成立第三年，公司組建團隊開發(fā)內部辦公系統(tǒng)，演化出飛書。利用這款在線辦公套件衍生出的種種功能，字節(jié)構建了一個高坦誠度的組織環(huán)境。
以熱點新聞組為例，傳統(tǒng)的門戶網(wǎng)站做熱點新聞會在獨立App內push熱點內容，然后再在各大平臺利用運營分發(fā)。但在字節(jié)跳動內部，頭條、抖音、拍客三組聯(lián)動，熱點從監(jiān)控到核實再到UGC側圖文、視頻內容發(fā)布，完全是跨部門協(xié)作，但從信息生產(chǎn)角度卻順滑得如同流水線作業(yè)。大家各司其職，遇事則合，無事則分，確保這一關鍵點落實到位，就有可能在內部打造一個生產(chǎn)要素的最優(yōu)配置。
組織高效協(xié)同，信息在其中的重要性不言而喻。字節(jié)跳動內部采用飛書文檔收集信息，和哈斯廷斯提倡的備忘錄有異曲同工之妙。在線協(xié)同編輯幾乎是所有協(xié)作文檔的基礎標配，做到這一點并不稀奇，但厲害的是，飛書文檔上千人同時進入還能不卡。據(jù)官方壓測顯示，最多能夠支持2 000人同時在線不卡頓。文檔與IM（即時通信）的雙向聯(lián)動，也提升了在線辦公的便捷性。
2020年字節(jié)跳動全公司共在飛書上創(chuàng)建2 877萬份文檔，累計閱讀數(shù)量達到1.17億次。同時，這些文檔中大約有4萬份被收錄在“飛書知識庫”中，讓經(jīng)驗得以被更廣泛的傳遞。
信息平權能夠極大地降低溝通成本，磨平不同層級之間信息鴻溝，非常適宜敏捷執(zhí)行，面對突發(fā)情況快速響應。
2020年大年初一，疫情影響之下，春節(jié)檔電影院線全部取消，《囧媽》卻在字節(jié)系App上免費播放。從除夕前一天確定想法，到聯(lián)系影業(yè)公司老板、談判價格到確定簽約，再到電影在字節(jié)系產(chǎn)品上線，整個過程不到兩天時間。2021年的春晚獨家紅包項目，拼多多下場，抖音匆忙補位。在兩周內完成定制產(chǎn)品方案、設計、開發(fā)、測試、發(fā)版等一系列流程。
這種流動性一方面為業(yè)務增長提供了可能性，但也對導致信息及時同步提出了更高的要求。字節(jié)跳動利用內部對工具的擅長，將OKR理念植入辦公協(xié)作工具之中。在字節(jié)特色的OKR里，OKR全員可見。員工一度可以看到公司所有人的 OKR，包括CEO張一鳴。
比如，在進行跨部門協(xié)作時，在飛書上，點開一個人的頭像，就能夠進入他的OKR頁面，查看、了解他的OKR及相關進度。這樣，會議開始后，你就不會把那個咫尺之遙的同事當作世界上最遙遠的人，而是一個能夠進行實際工作交流的業(yè)務伙伴。輔助的還有字節(jié)內部的雙月CEO面對面，全員都可參加。對于普遍不喜歡被微觀管理的“A+”人才來說，這種對于企業(yè)方向的掌控感尤為重要。
哈斯廷斯認為，向員工公開信息，不僅可以提升員工的責任感，還使得員工變得更加聰明。當你把那些通常只有高管才知道的信息直接分享給底層員工，他們就可以自己作判斷，完成更多的工作。由于不需要浪費時間去尋求信息和獲得批準，他們的工作效率會更高。沒有上級的指示，他們自己就可以作出更好的決策。有趣的是，張一鳴也提出過類似的觀點；他認為有了Context，才有Control。
除了自上而下的信息開放，組織內部的高坦誠度還體現(xiàn)在平級員工之間的交流。但東亞人多半性格內斂，常常會對非正式場合的反饋感到壓力。字節(jié)跳動在這方面又發(fā)揮了自己善于開發(fā)工具的能力，在內部設置了飛閱會。
不管是哈斯廷斯還是張一鳴都在努力構建一個高效且具有創(chuàng)造力的組織環(huán)境，讓不同背景的優(yōu)秀員工相互協(xié)作，以此驅動組織創(chuàng)新。一般情況是，會議組織者花了很長時間準備了PPT，在開會時花20分鐘把PPT講一遍。這個時間利用率非常低。而飛閱會利用了在線工具多端協(xié)同的功能，讓組織者提前把材料發(fā)給大家，參與者根據(jù)PPT直接插入問題和建議。會議10分鐘后，就插入的問題和建議進行討論，有效提高會議效率。
通過尊重與會者的平等參與權，飛閱會促進了群智的涌現(xiàn)。即使是性格內向的人，也可以在文檔評論里言之有物，輸出很好的觀點和想法。
不管是哈斯廷斯還是張一鳴都在努力構建一個高效且具有創(chuàng)造力的組織環(huán)境，讓不同背景的優(yōu)秀員工相互協(xié)作，以此驅動組織創(chuàng)新。
高人才密度：“服務”好優(yōu)秀人才
張一鳴非常重視招聘。從2010年開始，他就在QQ、微博、文件夾里列了個“可招對象”的分組，在行業(yè)內對字節(jié)跳動認知最薄弱的時期，張一鳴已經(jīng)招到了未來字節(jié)跳動核心高管團隊——負責廣告業(yè)務的張利東，HR負責人華巍，以及今日頭條CEO陳林，抖音CEO張楠。
從字節(jié)跳動的發(fā)展來看，2015年核心團隊成員就位后，字節(jié)的工作也開始走向快速發(fā)展的軌道。2016年，字節(jié)跳動推出了抖音、火山等產(chǎn)品，UGC社區(qū)產(chǎn)品出身的張楠帶領團隊實現(xiàn)了抖音從0到1的發(fā)展，也幫助字節(jié)跳動找到了企業(yè)發(fā)展的第二曲線。
隨著公司業(yè)務線進展，張一鳴的用人招人節(jié)奏也在調整。
哈斯廷斯認為，一家公司能給到員工最佳的福利，不是團建活動也不是茶水間好喝的咖啡，而是招募比他還要優(yōu)秀的員工，讓員工可以和行業(yè)內最優(yōu)秀的人一起工作，這才是最好的員工福利。
“如今我最多的夜歸也是去見候選人，有時候甚至從下午聊到凌晨。我相信并不是每個CEO都是好的HR，但我自己在努力做一個認真誠懇的HR，披星戴月，穿過霧霾去見面試候選人。”——張一鳴負責全球化團隊招聘的字節(jié)跳動HR阿水（化名），提到企業(yè)內部用UG（User Growth）的思路去招聘人才，管理績效。但在新的市場要招聘“A+”人才，只打開招聘渠道是不夠的，需要招聘到在當?shù)赜腥瞬盘栒倭Φ年P鍵人物，才能打開局面。為了招聘到一位日本本土的資深候選人，阿水和團隊成員一起前前后后談了半年多，終于解決了日本職場文化中秩序感和穩(wěn)定性與這份職位要求之間的差異給應聘者帶來的疑慮。關鍵人物陸續(xù)加入后，后面的人才對這個新團隊更有信心，也陸續(xù)到位。
如果說字節(jié)跳動早期的人才戰(zhàn)略是公司業(yè)務的根基，那么“pay top of the market”則成了吸引年輕人才的強力引擎。
Boss直聘曾做過一個調查，早在2017年，抖音尚未破圈時，計算機專業(yè)的大學生心中排名第一的雇主已經(jīng)是今日頭條，而不是BAT。在張一鳴看來，公司的核心競爭力是ROI（投入產(chǎn)出比）水平，而不是成本水平。公司應該有好的ROI，而這個好的ROI需要通過讓員工收獲好的ROI來實現(xiàn)，而不是簡單地控制人力成本。比如HR建議給通勤較遠的員工提供班車，張一鳴認為這不符合ROI，直接給員工發(fā)放每月1500元的房租補貼，讓員工在公司附近租房，才能從根本上解決問題。這和哈斯廷斯在《不拘一格》一書中提到的精英原則不謀而合，是從投資收益回報率的角度考慮員工福利。
圖1
細化到普通員工的日常工作，理想狀態(tài)下，沒有什么可以阻礙字節(jié)跳動員工工作。
員工入職，收到字節(jié)跳動人力系統(tǒng)People 發(fā)來的郵件，一步步指導完成入職流程。入職當天，員工會被拉入所在部門的飛書大群，過往群聊清晰可見，工作內容相關的在線文檔也基本上當天就能收到，給足Context。
工作期間，字節(jié)跳動的一切安排也都充滿實用主義：大部分部門實行大小周制度；除了居住在公司3公里內的員工每月有1500元房租補貼外，還免費提供早中晚三餐。如果加班很晚10點后回家，可以直接使用企業(yè)滴滴打車回家，不用自己墊付。
甚至到離職，基層員工的交接也是迅速而簡單，大多步驟通過飛書文檔和群聊完成，絕不耽誤項目推進，疫情期間更是可以全部線上完成。流程高效、簡潔，不拖泥帶水。
正是張一鳴為優(yōu)秀人才所配置的公平透明的工作機制、行業(yè)頂級的專業(yè)團隊、完善的行政支持、龐大的產(chǎn)品流量、高自由度的產(chǎn)品空間，頂級人才才無法拒絕來自字節(jié)的邀請。
低管控度：知情指揮權
除了借助工具達成坦誠的信息溝通環(huán)境，借助高薪高愿景來匯聚人才，字節(jié)跳動還善用知情指揮權來激勵人才。
經(jīng)營之神杰克·韋爾奇（Jack Welch）曾說：“精神鼓勵和物質獎勵兩者缺一不可，金錢和精神鼓勵應雙管齊下?！蓖ǔτ谟心芰Φ娜藖碚f，做知情指揮意味著享有極大的自由。
哈斯廷斯在接受CNBC采訪時曾提到，自己曾連續(xù)一個月沒有作過重要決策，因為在內部很多重要決策會有一位“知情指揮”，該負責人擁有完全的決策自由。他的項目不需要上司或同事來決定，只需收集意見然后自行決策。當然他也需要對最終的結果負全部責任。
如果說字節(jié)跳動早期的人才戰(zhàn)略是公司業(yè)務的根基，那么pay top of the market則成了吸引年輕人才的強力引擎。但在字節(jié)跳動內部，“知情指揮”的情況卻并不鮮見。
抖音的興趣電商總裁康澤宇于2017年加入字節(jié)跳動，帶領團隊從0到1在印度推出了社交媒體平臺Helo。在加入抖音電商之前，北京字節(jié)跳動董事長張利東甚至建議他多去刷刷抖音來熟悉業(yè)務。2021年4月，康澤宇提出了“興趣電商”的概念，起因便是來自自己在抖音直播間一次購買小龍蝦的購物體驗。
無獨有偶，如今互聯(lián)網(wǎng)公益尋人頭部平臺——頭條尋人緣起自一名叫曾華的頭條員工。2016年2月9日大年初二，一位老人在河北燕郊走失，曾華彈窗推送了這條尋人信息。5小時后，家屬根據(jù)頭條用戶提供的線索，找到了老人。如今，這名員工成為頭條尋人項目組的負責人——頭條尋人項目在5年里發(fā)布超過13萬條尋人消息，已幫助1萬多個家庭團圓。
讓聽得見炮火聲的人做決策，用盡量開放的環(huán)境、慷慨的現(xiàn)實利益分享吸引頂尖人才，激勵人才，從而完成第二曲線的跨越。字節(jié)跳動的管理理念可見一斑。
哈斯廷斯相信，重大問題的決策權應當分散在各個不同層次，而不是按等級進行分配。只要你的團隊具有足夠高的人才密度和組織透明度，那么決策過程就能夠更加迅速且更具有創(chuàng)新性。員工可以充分發(fā)揮想象，調查論證，最后實施計劃。這對追求高效和創(chuàng)新的公司非常有用。
當然也可能會有失敗的時候，例如字節(jié)跳動在社交戰(zhàn)場的諸多嘗試。
2018年年中，字節(jié)跳動內部孵化的多閃，主打“短視頻+社交”賣點，背靠當紅的流量閥門抖音，曾被認為是最有可能挑戰(zhàn)微信的社交App，但終究是雷聲大雨點小。高調發(fā)布多閃4個月后，字節(jié)跳動第二款社交產(chǎn)品飛聊上線。其logo形似snapchat，以興趣愛好為社交起點，用戶可以憑個人興趣、小組在飛聊交友。2020年1月20日，飛聊決定解散團隊，一部分研發(fā)團隊在2019年年底并入教育產(chǎn)品線。
在社交戰(zhàn)場的折戟，并沒影響到管理層對創(chuàng)新者的評價。張一鳴在內部講話時曾明確表態(tài)：“對社交產(chǎn)品的預期就是沒有預期。我們的預期就是不斷想，不斷試，想辦法突破?！?/p>
哈斯廷斯在人才密度理論中提到，失敗是創(chuàng)新過程中必不可少的階段，慶祝成功，正視失敗即可。網(wǎng)飛新員工加入團隊時，會被告知他們每個人都有一把下注的籌碼。公司看重的是下注的總體結果，而不是單獨某一次下注。
“工作不是為了取悅你的上司”，這種層級管理、低管控度能夠極大地激發(fā)員工的自主權。但要想讓人才密度始終大于業(yè)務密度，除了不斷吸納人才，還要關心公司的業(yè)務邊界，增長邊界在哪里？
在今年3月30日字節(jié)跳動九周年演講中，張一鳴花了不小的篇幅展示了一段充斥著“深度共建、自然勢能、價值鏈路”的雙月匯報材料。他指出：“我們的很多重要決策并不需要那么復雜的描述?！本W(wǎng)絡上由此掀起了關于“互聯(lián)網(wǎng)黑話”的正反大討論。
但回歸到組織管理層面，字節(jié)跳動一年時間員工總數(shù)從6萬躥到近10萬名。伴隨企業(yè)快速擴張而來的大公司病，也很可能會出現(xiàn)?？焖贁U張是否導致了組織內部人才密度的下降，從而導致業(yè)務增長陷入瓶頸？又或者對于一個務實且理性的CEO而言，這只是組織內部的一次反??？一切尚需要時間來解答。
月之暗面：成功與反噬
絕大多數(shù)公司在談論自己的企業(yè)文化時，用的都是一些絕對積極的詞匯。比如，“我們看重誠信，更關注未來，崇尚長期主義，希望員工之間團結友愛等等”。但有趣的是，網(wǎng)飛和字節(jié)跳動在描述自己的企業(yè)文化時，更強調兩難之間的取舍。
比如網(wǎng)飛官網(wǎng)上寫的是：A great workplace combines exceptional colleagues and hard problems（一個有優(yōu)秀同事和超凡挑戰(zhàn)的工作場所）；字節(jié)招聘官網(wǎng)上寫的是：和優(yōu)秀的人，做有挑戰(zhàn)的事。
當一個公司成功時，人們很容易結果倒推，只關注其成功的一面，忘記任何戰(zhàn)略都自有其利弊。從2013年至今，網(wǎng)飛不惜舉債融資加碼內容，每年在影視劇版權和原創(chuàng)內容上投入數(shù)十億美元，累計發(fā)債融資超過150億美元。即使貴為硅谷四劍客之一，網(wǎng)飛也不斷有聲音對其發(fā)展表示擔憂，猜測其“收入跑贏支出”或“破產(chǎn)”哪一個會先到來。字節(jié)跳動半年招聘人數(shù)的激增，隨之而來的關于“大廠內卷”的討論不絕于耳。
人才密度理論能夠幫助對抗組織內部惰性，適用于想要產(chǎn)生短時間或某個階段產(chǎn)生大量外部效應的企業(yè)。但想要長期保持邊際效應遞增并不容易。理想終究是理想，增長總有波峰和波谷。
更令人灰心的是，“面對復雜的組織系統(tǒng)，你會發(fā)現(xiàn)其中有你不滿意的地方，而且特別想去修補，但你不可以簡單地介入其中，貿然展開行動，因為那樣可能不會有任何幫助?！?/p>
但也正因如此，了解人才密度理論以及推行該理論的企業(yè)所處的環(huán)境才顯得尤為重要。哈佛商學院教授克里斯坦森認為，頂級CEO有一項長期責任，即領導開發(fā)一項破壞性創(chuàng)新引擎，通過這個引擎可以反復成功地啟動成長業(yè)務。這令組織戰(zhàn)略與人才發(fā)展不至于淪為格爾茨所說的內卷（沒有外部擴張，只是在內部徒勞無功地“精細化”發(fā)展）。
人才密度理論只是這種破壞性創(chuàng)新引擎的一種，并非唯一答案。但我們仍然可以從中窺見解決組織內卷化的一些有效舉措。內部的精細化不足以支撐組織發(fā)展時，可以通過坦誠溝通、提升技術環(huán)境達成信息平權來解放生產(chǎn)力，或者通過人才開源引入新人，打開外部市場，改變內部環(huán)境，將人才效益現(xiàn)象最大化。
當下國內互聯(lián)網(wǎng)存量競爭中，出現(xiàn)零和博弈的思維，業(yè)務線不穩(wěn)定，組織內外經(jīng)常彌漫起朝不保夕的不安定感。在萬物皆可內卷化的時代，拿一些深奧的詞匯去解構一切，固然能得到片刻的情緒釋放，但要搭建意義，真正解決自身組織內部的焦慮，才是每個管理者的英雄主義。
