王 寧，秦 萌，李 好，于玲玲

（1.西安工程大學 管理學院，陜西 西安 710048；2.西安交通大學 管理學院，陜西 西安 710049）

一、引 言

新時代下，創(chuàng)新已成為引領發(fā)展的第一動力，能幫助企業(yè)保持核心競爭力［1］。員工是企業(yè)創(chuàng)新的主體［2］，如何提高其創(chuàng)新績效水平成為重要的研究議題。創(chuàng)新績效是指員工有目的地產(chǎn)生、推銷并實施新穎且有益于角色績效、團隊或組織想法的成果［3］。尋求反饋行為是員工主動尋求信息的行為方式［4］，幫助其加快組織適應過程，獲知工作行為是否恰當，確定優(yōu)勢和明確改進的標準，進而有利于創(chuàng)新績效［5］。已有學者研究了尋求反饋行為與創(chuàng)新績效或創(chuàng)造力的關系，然而這些研究主要從尋求反饋策略或者反饋源的視角探討其與創(chuàng)新績效的關系，鮮有學者研究尋求反饋性質(zhì)與創(chuàng)新績效的關系。Anseel 等（2015）提出尋求反饋與績效的關系并不是一直穩(wěn)定的［6］。Gong 等（2017）發(fā)現(xiàn)尋求反饋行為與績效之間的關系系數(shù)很?。?.07）［7］，然而其他學者發(fā)現(xiàn)尋求反饋與績效關系顯著且系數(shù)較大（0.329 和 0.452）［2，8］。Gong 等（2017）認為如果沒有明確尋求反饋的性質(zhì)，反饋尋求的效果將是模糊的［7］。所以尋求反饋與創(chuàng)新績效之間關系不穩(wěn)定的原因可能是學者在探究尋求反饋策略外，沒有細化和深入研究其性質(zhì)。在過去的研究中，學者們肯定了尋求負向反饋的價值，認為尋求負向反饋是員工謙虛的表現(xiàn)，通過其可以了解自身不足的信息，進而促進認知變化，實現(xiàn)自我調(diào)整［7］。然而對于尋求正向反饋，學者們卻持不同觀點，認為尋求正向反饋是出于炫耀和自滿而進行的自主性行為［9］，或者是由于能力固化內(nèi)隱動機驅(qū)動的行為，以致于負向影響員工績效［7］。不過對于員工來說，尋求正向反饋是其努力獲取自身關于工作行為和績效表現(xiàn)良好的信息，能夠明確優(yōu)勢［10］，獲得肯定和贊揚等情感資源。那么，被認為是出于自滿和炫耀的尋求正向反饋帶來的都是“損失”嗎？因此，有必要對尋求反饋性質(zhì)與創(chuàng)新績效的作用機制進行深入的探索。

依據(jù)資源保存理論，尋求反饋可以幫助員工進行自我調(diào)整、獲取新的技能及修正目標導向行為中的錯誤等，從而形成個人資源積累，有利于員工表現(xiàn)出更多的創(chuàng)新績效［11］，進而達到資源螺旋增值的目的。Harrison 和 Dossinger（2017）認為尋求反饋時獲取模棱兩可（效價不明）的反饋能給員工留有思考的余地，有助于提高其創(chuàng)新能力［12］。上級發(fā)展性反饋作為新型的反饋形式，不明確表達反饋效價，同時還具有信息型、未來導向性的特點，能幫助員工在未來的工作中學習、改進和提高。已有研究表明，上級發(fā)展性反饋顯著影響創(chuàng)造力和創(chuàng)新績效［13-15］，其在尋求反饋性質(zhì)與創(chuàng)新績效間的中介機制亟待探索。

不僅如此，根據(jù)資源保存理論，上級發(fā)展性反饋會因反饋資源側(cè)重點的不同，對員工尋求正、負向反饋給予不同的資源回應。尋求正向反饋是個體努力獲取有關自身擅長領域的評價信息的過程［7］，有助于明確自身優(yōu)勢、降低不確定性、保持信心與活力。此時，員工獲得的上級發(fā)展性反饋更傾向于心理和情感層面，能夠激發(fā)員工對任務的興趣，提高內(nèi)在動機、促使思維更加活躍，進而產(chǎn)生創(chuàng)新績效。尋求負向反饋是個體努力獲取關于工作行為和績效不足信息的過程［16-17］，以達到改進不足、達成目標、提高績效等目的。此時，員工更容易獲得以認知資源為主的上級發(fā)展性反饋，其不僅能幫助員工了解工作的不足與缺陷，所包含的有用和有價值的信息更能幫助員工改進不足。

此外，在不同的心理和社會背景下，尋求正向和負向反饋對上級發(fā)展性反饋影響的側(cè)重不同，導致資源的互動與流動性因情景而發(fā)生變化，進而影響到尋求反饋的效果。權(quán)力距離是以工作環(huán)境為參照框架的變量，主要影響了員工與上級的溝通交流和關系相處方式［18］。在權(quán)力距離較高時，上下級情感距離較大，員工較難與上級溝通并獲得信息和建議［19］，那么員工主動尋求正向反饋、試圖獲得情感資源的意圖很難與領導達成共情，難以通過互動實現(xiàn)情感激活的目的。另外，由于看重身份地位，領導將擁有的權(quán)利和掌握的信息看成一種地位的象征，在管理過程中不愿意采取授權(quán)行為［20］，更有可能將尋求優(yōu)勢的行為視為能力固化的表現(xiàn)，歸因于員工試圖通過與他人對比引起注意，表現(xiàn)自己優(yōu)勢的“自滿”行為。因此，情感資源的獲取受到了較大阻礙。然而，員工尋求負向反饋是試圖獲得認知與能力進步的行為，更容易被領導視為工作態(tài)度謙虛和踏實而具有潛質(zhì)的積極行為，進而獲得上級給予的認知資源。

綜上，本研究通過在權(quán)力距離不同的組織背景下，對尋求反饋、上級發(fā)展性反饋與創(chuàng)新績效的作用機制進行分析，解釋“謙受益、滿招損”中暗含的員工因?qū)で蠓答佇再|(zhì)的不同而帶來的差異化創(chuàng)新結(jié)果的現(xiàn)象，試圖為組織在管理實踐中，促使員工積極行為價值最大化和優(yōu)化組織反饋機制提供啟示。

二、理論基礎和研究假設

（一）尋求反饋行為相關研究

Cummings和Ashford（1983）首次提出尋求反饋行為的概念，認為尋求反饋是個體主動進行自我調(diào)節(jié)，而非被動地等待上級或組織反饋的行為［21］，具有這種行為的個體會積極獲取與自身績效、角色定位和工作目標等相關的上級反饋信息。Parker 和Collins（2010）認為尋求反饋是積極的主動性策略，員工通過詢問和監(jiān)測策略可以了解周圍環(huán)境對其要求和評價，從而在組織中更好地改進和發(fā)展［22］。結(jié)合先前學者們的概念，本文基于主動性行為的視角，認為尋求反饋行為是個體向上級主動詢問以獲取信息和資源，進而改善組織適應性、完成角色定位和提高績效的行為。

在研究尋求反饋行為與結(jié)果變量的關系時，部分學者發(fā)現(xiàn)兩者關系系數(shù)較大，Nae等（2015）認為尋求反饋顯著影響工作績效（r=0.452）［23］，張建平等（2020）元分析發(fā)現(xiàn)不少研究表明尋求反饋能正向影響創(chuàng)新績效（r=0.329）［8］，而Anseel等（2015）元分析發(fā)現(xiàn)尋求反饋與績效的關系不夠穩(wěn)定（r=0.070）［6］。Gong 等（2017）在考察尋求反饋的影響時，發(fā)現(xiàn)學者們沒有區(qū)分尋求正向和負向反饋，也沒有將兩者進行對比研究。同時，元分析綜述提到尋求反饋與工作績效的關系系數(shù)很?。╮=0.07），置信區(qū)間為零［7］，出現(xiàn)這種結(jié)果的原因可能是以前研究沒有充分考慮尋求反饋的性質(zhì)。Gong等（2017）認為如果沒有明確尋求反饋的性質(zhì)，尋求反饋的效果將是模糊的［7］。Ashford和Tsui（1991）指出，在個體傾向于尋求正向還是負向反饋的問題上，現(xiàn)有的證據(jù)是相互矛盾的［24］。學習目標導向的個體更可能進行自我負向的反饋尋求，而績效目標導向的個體更傾向進行自我正向的反饋尋求，因為這兩種導向均存在于個體中，由于程度不同，我們會觀察到混合的結(jié)果。同樣，Brown 等（2001）指出，當尋求反饋性質(zhì)在測量中不清楚時，會引起被測者持有不同的解釋，從而出現(xiàn)混合的結(jié)果［25］。Gong 等（2017）研究認為，尋求他人正向反饋和尋求自我負向反饋對績效有著顯著的影響［7］。那么，員工向上級尋求自我正向反饋與績效之間的關系如何，這個問題也值得探討。因此，本文基于Gong 等（2017）的研究，將尋求反饋行為劃分為尋求正向和負向反饋，進一步探究其與創(chuàng)新績效的關系。

（二）尋求反饋行為與創(chuàng)新績效

創(chuàng)新績效是指員工有目的地產(chǎn)生、推銷并實施新穎且有益于角色績效、團隊或組織想法的成果［3］。其產(chǎn)生需要消耗員工大量的情感和認知資源，當個體在工作中得不到必要的情感支持以及組織系統(tǒng)所提供的資源時，就不利于創(chuàng)新績效的產(chǎn)生［26］。而尋求正、負向反饋恰恰是員工獲取情感和認知資源最直接的方法。所以，本文認為尋求正、負向反饋能夠促進員工的創(chuàng)新績效，原因如下：

（1）員工尋求正向反饋能夠獲得認同、安慰、鼓勵等相關心理和情感資源，減少了自我差異和不確定性的想法?；谫Y源保存理論，這些心理和情感資源會形成個人資源積累，從而產(chǎn)生積極情緒。Ashby 等（1999）的研究指出，積極情感有助于提高個體認知的靈活性，促進問題的創(chuàng)造性解決，也有助于擴充個體注意力、思維和行動范圍，促使個體放棄自動化的行為模式，追求新的思考方式［27］。另外，尋求正向反饋能夠獲得自身優(yōu)勢的信息，讓員工得以在工作中堅持發(fā)揮優(yōu)勢，從而提升內(nèi)在動機，激發(fā)對工作本身的興趣，有助于產(chǎn)生創(chuàng)新想法［28］。同時，創(chuàng)新意味著改變現(xiàn)狀和承擔較大的風險，因為在創(chuàng)新過程中難免會出現(xiàn)失?。?9］。員工尋求正向反饋獲得認同和鼓勵，并確立了自身優(yōu)勢，進而產(chǎn)生信心和勇氣，更加敢于突破常規(guī)，嘗試運用新方法而不畏懼失敗風險，有利于創(chuàng)新績效的實施。

（2）尋求負向反饋可以獲取自身關于工作行為和績效不足的信息。Hobfoll 和Stevan（1989）將資源定義為“個體特征、條件、能量等讓個體覺得有價值的東西或者是獲得這些東西的方式”［30］，這些資源不但可以滿足個體需求，而且可以幫助其準確地進行自我識別和角色定位［31］。所以員工尋求負向反饋獲得了有關自身定位、能力不足以及改進自身方向的認知資源，促使其對工作進行反思和再學習，更準確地認識自身不足，重新定義自己的工作方式、方法，有助于產(chǎn)生創(chuàng)新的想法［32］。此外，尋求負向反饋可以改善周圍人對個體的印象［33］，有利于員工獲取社會支持、良好的人際關系等重要資源，以緩解在新知識、新技術探索過程中的高壓力。這使得員工在輕松和互助的環(huán)境下敢于突破常規(guī)、主動嘗試新方法，從而有利于創(chuàng)新績效的提高?；谝陨戏治?，本文提出假設1。

H1a：尋求正向反饋正向影響員工的創(chuàng)新績效；

H1b：尋求負向反饋正向影響員工的創(chuàng)新績效。

（三）上級發(fā)展性反饋的中介作用

1.尋求反饋行為和上級發(fā)展性反饋

員工尋求反饋的動機是為了更好地獲取所需信息、評價自身能力、減少不確定性［34］，以達到自我調(diào)整的目的，進而在未來工作中改進、學習和提高。由于上級擁有更多與本領域相關的專業(yè)知識，并熟知績效評判標準，其反饋被認為是非常關鍵、有效的信息和資源［15］。所以上級是員工尋求反饋的首要選擇目標［35］。員工向上級尋求反饋本質(zhì)上是雙向互動的過程，在尋求反饋過程中，上級出于責任和義務或者根據(jù)禮貌原則、領導成員交換準則給予員工反饋，這在某種程度上來說是一種簡單的、表面的反饋方式。進一步地，如果上級能感知到員工希望被鼓勵、安慰以及迫切渴望通過尋求外部有用或有價值的信息來促進其在未來工作中改進、發(fā)展和提高，就會給予發(fā)展性反饋。上級發(fā)展性反饋作為一種新型的反饋形式，由Zhou（2003）首次提出，指員工的上級在多大程度上向其提供有用或有價值的信息，幫助員工在未來的工作中學習、提高和發(fā)展［36］。在中國高語境文化下，人們的溝通方式較為含蓄，上級很少直截了當?shù)靥峁┱?、負向反饋。由于上級發(fā)展性反饋是一種不明確表達反饋效價，旨在提供能啟發(fā)接收者成長和發(fā)展相關信息的反饋方式，具有委婉傳遞信息的特點，受到高語境文化管理者的喜愛［37］。與傳統(tǒng)評估型反饋不同，上級發(fā)展性反饋具有評價性、信息型和未來導向性的特點，可以賦予員工不同的資源，如情感、認知資源，有利于滿足員工從事主動行為時對高質(zhì)量資源的需求［38］，進而激發(fā)員工的內(nèi)在工作動機，對其行為反應產(chǎn)生重要影響。所以本文以資源保存理論為基礎，認為員工尋求正、負向反饋通過上級發(fā)展性反饋作用于創(chuàng)新績效。

2.尋求正、負向反饋與上級發(fā)展性反饋

尋求正向反饋被認為是比較高調(diào)且不受歡迎的行為，所以員工一般很少尋求正向反饋。當員工向上級尋求正向反饋時，在上級眼中，這是員工冒著被不看好的風險，自愿進入脆弱的一種狀態(tài)［39］，傳達出員工對自己基于情感的信任，因此上級能感受到員工尋求正向反饋的期望和意圖。首先，根據(jù)禮貌原則［40］，人們一般不會在交流中訴說他人的不足。為了保證上下級良好的關系，維持上級在員工心目中的正面形象，上級一般會給員工提供正面反饋，同時作為組織的代理人，有責任和義務給員工提供指導和幫助。其次，上級深諳“士為知己者死，女為悅己者容”的道理，為了進一步提升員工績效，在評價員工優(yōu)勢的同時提供有用、有價值的信息，幫助其在今后工作中取得更多的進步和優(yōu)勢。最后，根據(jù)資源保存理論，為了實現(xiàn)現(xiàn)有資源的增值，上級也會采取行動努力積攢資源［41］。因為上級給予員工發(fā)展性反饋也相當于資源的投資，會使得上下級關系更加和諧，有利于工作的開展，提升其在員工心目中的形象，進而提高自身的領導力［42］，產(chǎn)生資源的增值螺旋。

員工尋求負向反饋能理解自己的角色，減少上下級之間的角色模糊。根據(jù)社會交換理論，當個體得到他人提供的益處時，會相應地向?qū)Ψ交仞伇匾囊嫣帲@種互惠規(guī)范會向著相互信任與積極的狀態(tài)發(fā)展，最終雙方建立高質(zhì)量的社會交換關系。即當上級收到員工尋求負向反饋時，認為這是為了提升績效、促進組織發(fā)展所做出的努力性行為，會激發(fā)上級的社會交換意識和內(nèi)在動機，促使其給予員工具有發(fā)展性特征的反饋。同時，在社會交換過程中，上級如果能感知到員工尋求負向反饋是迫切渴望通過尋求外部信息以促進其在未來工作中改進、發(fā)展和提高，就會提出有助于其未來發(fā)展的反饋。員工尋求負向反饋是要了解自身的不足，以期改進，上級也會根據(jù)員工的需求，提出適當?shù)慕ㄗh以及有利于員工成長的反饋。此外，員工尋求負向反饋是基于對領導能力和認知的信任［39］，并認為上級是有能力的，對其給予的反饋有很高的價值感知。上級作為管理者也有自我實現(xiàn)的需要，需要別人的認可，尤其是朝夕相處的員工。因此，員工向上級尋求負向反饋時，上級感受到員工的信任和尊重，從而產(chǎn)生積極情緒的體驗，并樂享其中。同時，上下級關系具有“一榮俱榮、一損俱損”的特征，當員工工作問題得不到有效的改進，其缺點就會被無限放大，甚至影響團隊或整個部門的任務，這對領導和團隊構(gòu)成了資源損失的威脅。資源保存理論的基本原則是個體擁有保護有價值資源的本能，以抵御未來可能面臨的資源損失。這時上級出于對資源損失的擔憂，回避資源損失成為其決策的首要原則［43］。上級給予發(fā)展性反饋有助于促進員工對其領導的有效性進行更高的評價，進一步提升員工的工作績效［42］，對上下級來說是一個雙贏的過程，這反過來又會促進上級給予員工更多的發(fā)展性反饋?；谝陨戏治?，本文提出假設2。

H2a：尋求正向反饋正向影響上級發(fā)展性反饋；

H2b：尋求負向反饋正向影響上級發(fā)展性反饋。

3.上級發(fā)展性反饋和創(chuàng)新績效

已有很多學者驗證了上級發(fā)展性反饋能夠顯著影響員工的創(chuàng)造力和創(chuàng)新績效［13，37，44］。因此，本文基于先前學者的研究，從資源保存的視角分析兩者的關系。首先，根據(jù)資源保存理論，員工在獲得資源之后，會利用這些資源來獲得更多資源，因此他們會在工作中采取主動性行為從而最大化地利用資源［43］。也就是說員工從上級發(fā)展性反饋這一資源中，能獲得專業(yè)領域內(nèi)、創(chuàng)造性技能等相關知識，這些來自上級的新視角、新知識，可以幫助員工在“框架外思考”，啟迪員工產(chǎn)生創(chuàng)造性構(gòu)想［37］。此外，上級發(fā)展性反饋避免了給員工造成過大的壓力，輕松的氛圍使員工更能感受到工作帶來的滿足或幸福感，有利于員工培養(yǎng)多樣性思維及提升問題的解決能力，推動創(chuàng)新想法的產(chǎn)生及落實。其次，由于上級發(fā)展性反饋能夠滿足員工的一些基本需要（如人際關系需要、自主需要和能力需要等），因此又可作為內(nèi)部動機協(xié)助員工完成工作，促進其個人的成長和發(fā)展，從而引發(fā)積極的結(jié)果（創(chuàng)新績效、良好的人際關系）。同時，上級發(fā)展性反饋釋放了強烈的創(chuàng)新期望，“上有所好、下必趨之”，由此員工會表現(xiàn)出更高水平的創(chuàng)造性行為［45］。基于以上分析，本文提出假設3。

H3：上級發(fā)展性反饋正向影響創(chuàng)新績效。

綜上所述，首先，當員工尋求正向反饋時，上級出于責任、義務和禮貌原則，給員工提供指導和幫助。從現(xiàn)有資源的增值以及資源投資的視角，上級會給予員工發(fā)展性反饋。當員工向上級尋求負向反饋，基于社會交換理論、資源保存理論中資源保存和避免資源損失的視角，上級會給予員工發(fā)展性反饋。其次，上級發(fā)展性反饋可以幫助員工在“框架外思考”，滿足員工的一些基本需要（如人際關系需要、自主需要和能力需要），從而促進員工的創(chuàng)新績效。所以上級發(fā)展性反饋在尋求正、負向反饋和創(chuàng)新績效之間起中介作用?；谝陨戏治?，本文提出假設4。

H4a：上級發(fā)展性反饋在尋求正向反饋與創(chuàng)新績效之間起中介作用；

H4b：上級發(fā)展性反饋在尋求負向反饋與創(chuàng)新績效之間起中介作用。

（四）權(quán)力距離的調(diào)節(jié)作用

尋求反饋行為是員工與上級雙向互動的過程，是在一定心理背景、社會背景下進行的，上級與員工的關系勢必會影響尋求反饋的效果。在組織研究領域，權(quán)力距離常被作為員工效能與組織行為、領導行為與員工表現(xiàn)關系之間的重要調(diào)節(jié)變量。權(quán)力距離反映了員工獲取資源的難易程度——上級提供發(fā)展性反饋的意愿。所以本研究以權(quán)力距離作為調(diào)節(jié)變量，探究其如何影響員工尋求正、負向反饋與上級發(fā)展性反饋之間的關系。

Clugston 等（2000）將權(quán)力距離定義為個體所能接受的社會和組織中權(quán)力分配不均的程度，反映了組織中的個體在社會地位、權(quán)利、財產(chǎn)以及各種特權(quán)上的差異［46］。當權(quán)力距離較低時，員工主張民主平等、忽略組織內(nèi)部的等級和權(quán)力差異［47］，上級則尊重個人意見，不會表現(xiàn)出較強的權(quán)利觀念［48］。低權(quán)力距離對員工而言是重要的獲取組織和心理資源的條件，更容易通過尋求反饋獲得有用和有價值的信息。員工會感知到與上級之間存在較小的情感差距，因此相對容易與上級溝通、獲得信息以及建議［49］，進一步促進上級與員工之間的交換關系。員工與上級之間的關系越好，上級就越可能提供更多的建設性反饋［50］。Morrisor 和Bies（1991）也發(fā)現(xiàn)了上下級之間關系越好，員工越會主動尋求反饋，并且上級更有可能采用一種比較秘密和建設性的方式提供反饋［51］。員工主動尋求正向反饋使上級對員工的優(yōu)勢和能力有更多的了解，員工能更好地獲得上級支持，增進領導與下屬之間關系［52］，更利于上級給予員工針對性的發(fā)展性反饋和豐富的資源。另外，權(quán)力距離低時，上級更愿意及時與員工開展溝通并產(chǎn)生互動，且十分重視員工尋求反饋的內(nèi)容。即使員工尋求負向反饋會體現(xiàn)其不足和缺點，上級也會因為良好的上下級關系更寬容地對待他們，將員工尋求負向反饋行為歸因于其想提高績效水平，促進組織的發(fā)展，從而給予更多的上級發(fā)展性反饋，這反過來增加了員工的資源存量。因此，權(quán)力距離低時，上級與員工工作關系親近，尋求正向和負向反饋行為都能發(fā)揮尋求反饋本身的價值，進而激勵上級給予更多的發(fā)展性反饋。

相反，當權(quán)力距離高時，上級可能將自己擁有的權(quán)利和掌握的信息看成是地位的象征，因而在管理過程中可能不愿意采取授權(quán)行為，如權(quán)力距離分配、信息分享及幫助和指導員工等［20］。當員工尋求正向反饋時，上級會因為高地位等級觀念認為員工挑戰(zhàn)其權(quán)威，將員工積極尋求正向反饋歸因為炫耀自己能力等其他目的，并會對這種出于印象管理動機的行為產(chǎn)生反感［53］，因此上級就不愿提供反饋更不用說發(fā)展性反饋。當員工向上級尋求負向反饋時，上級則更易接受這種尋求反饋的方式，往往會對其行為進行積極的歸因，認為尋求負向反饋是對工作負責任、有擔當?shù)捏w現(xiàn)，視其為“積極努力、謙虛的好員工”。同時，上級認為員工尋求負向反饋是對上級能力和地位的認可與尊重，會因為員工為了團隊或組織績效而不顧尋求反饋的成本和風險產(chǎn)生回饋心理，此時，上級則更有可能給予員工有價值的信息和更多的發(fā)展性反饋。此外，根據(jù)信息屋頂效應［54-55］，當上下級關系好時，上級給予員工的信息可能會達到信息廣度和深度的上限，且因為過于熟悉，上級通常提供的是重復而不是新穎和具有發(fā)展性導向的信息［56-57］，因此員工通過尋求反饋收集到有用信息的可能性就會大大降低。所以，權(quán)力距離高時，上下級關系一般，不易受到屋頂效應的影響，員工能夠通過向上級尋求負向反饋獲得更有價值的信息［58］?；谝陨戏治?，本文提出假設5。

H5a：權(quán)力距離越低，尋求正、負向反饋與上級發(fā)展性反饋的正向作用關系越強；

H5b：權(quán)力距離越高，尋求正向反饋與上級發(fā)展性反饋的正向作用關系越弱，尋求負向反饋與上級發(fā)展性反饋的正向作用關系越強。

綜上所述，本研究模型如圖1所示。

圖1 研究假設模型

三、研究設計

（一）樣本和數(shù)據(jù)收集

調(diào)研的對象來自與研究團隊建立長期合作關系的7 家企業(yè)的員工，涉及互聯(lián)網(wǎng)、生產(chǎn)制造、銷售以及建筑等行業(yè)。由于尋求反饋行為普遍存在于各個組織和部門，因此對這7 家公司的員工隨機進行了問卷調(diào)查。問卷采取線上和線下兩種發(fā)放方式，按照分時段、逐步推進發(fā)放問卷，做到當日發(fā)放、當日檢查。共發(fā)放問卷356 份，刪除無效問卷后（問卷填寫時長不達標，存在漏題、答案高度一致或具有明顯規(guī)律等問題則視為無效問卷），共獲得有效問卷323 份（紙質(zhì)問卷203 份，電子問卷120 份），有效回收率為90.73%。樣本構(gòu)成情況如 下 ：男 性 63.47%，女 性 36.53%；20～25 歲45.82%，26～35 歲 32.82%，35～45 歲 16.41%，45歲以上4.95%；高中及以下1.86%，?？?.81%，本科87.93%，碩士及以上3.40%；普通員工85.14%，基層管理者9.91%，中層、高層管理者4.95%；工齡在 1 年及以內(nèi) 30.34%，1～3 年 47.37%，3 年以上22.29%。

（二）研究工具

本文使用的測量工具均來自已有成熟量表，問卷采用Likert 5 點評分法，數(shù)字“1-5”代表“完全不同意”“不太同意”“一般”“比較同意”“完全同意”。結(jié)果顯示各變量的信度良好，具體如下：

尋求反饋性質(zhì)。采用Gong等（2017）開發(fā)并驗證的量表［7］，包括尋求自我正向反饋和尋求自我負向反饋兩部分，分別有6個題項，如“我經(jīng)常間接詢問我未能履行的信息”。Cronbach'sα值為0.861。

上級發(fā)展性反饋。采用的是Zhou（2003）編制的3 題項量表［36］，如“我的上級為我提供了關于如何提高工作績效的有用信息”。Cronbach'sα值為0.759。

權(quán)力距離。采用Erez 和Earley（1987）設計的權(quán)力距離量表［59］，該量表由8 道題目構(gòu)成，由個體進行自我評價，如“在大多數(shù)情況下，我的上級在決策時不會咨詢下屬的意見”。Cronbach'sα值為0.810。

創(chuàng)新績效。采用韓翼等（2007）開發(fā)的量表［60］，該量表共有8 個題項。韓翼等（2007）認為創(chuàng)新績效由創(chuàng)新意愿、行動、結(jié)果三部分構(gòu)成，將其劃分為三個維度，如“我會把創(chuàng)新性想法轉(zhuǎn)化為實際應用”。Cronbach'sα值為0.849。

四、數(shù)據(jù)分析

（一）同源方差和多重共線性分析

采用Harman 單因子檢驗同源方差問題，結(jié)果顯示，共抽取了7個因子，因子1解釋了總變異量的20.786%（小于40%），可以認為同源性偏差問題不大。對研究模型進行了多重共線性分析，結(jié)果顯示，各個變量的容差均在0.1以上，且方差膨脹因子（VIF）在1.108～1.759 之間，遠遠小于標準值10，表明變量之間不存在多重共線性。

（二）驗證性因子分析

使用AMOS17.0 進行驗證性因子分析，見表1所列。本研究提出的5 因子模型與數(shù)據(jù)的擬合程度最好，表明各變量間具有良好的區(qū)分效度。

表1 驗證性因子分析結(jié)果

（三）描述性統(tǒng)計和變量間相關系數(shù)

本文各個變量的均值、標準差和相關系數(shù)見表2所列?？梢钥闯觯簩で笳蚝拓撓蚍答伵c員工創(chuàng)新績效顯著正相關；上級發(fā)展性反饋與尋求正、負向反饋和員工創(chuàng)新績效均顯著正相關，與權(quán)力距離顯著負相關；權(quán)力距離與尋求負向反饋和上級發(fā)展性反饋均顯著負相關，與尋求正向反饋不相關。

表2 描述性統(tǒng)計結(jié)果和變量間相關系數(shù)

（四）回歸分析

1.主效應和中介效應檢驗

本文采用逐步回歸分析來驗證假設，見表3、表4 所列。表3 中模型1 為基本模型，檢驗控制變量對創(chuàng)新績效的影響。模型2 在模型1 基礎上引入自變量尋求正向反饋，回歸結(jié)果表明，尋求正向反饋與創(chuàng)新績效顯著正相關（β=0.196，p＜0.01），H1a 得到驗證。模型4 在模型1 基礎上引入尋求負向反饋，結(jié)果表明，尋求負向反饋與創(chuàng)新績效顯著正相關（β=0.286，p＜0.01），H1b 得到驗證。模型6 在模型1 基礎上引入上級發(fā)展性反饋，結(jié)果表明，上級發(fā)展性反饋與創(chuàng)新績效顯著正相關（β=0.240，p＜0.01），H3 得到驗證。同理，表4 中模型7 為基本模型，檢驗控制變量對上級發(fā)展性反饋的影響。模型8 在模型7 基礎上引入尋求正向反饋，結(jié)果表明，尋求正向反饋與上級發(fā)展性反饋顯著正相關（β=0.391，p＜0.01），H2a 得到驗證。模型11 在模型7 基礎上引入尋求負向反饋，尋求負向反饋與上級發(fā)展性反饋顯著正相關（β=0.452，p＜0.01），H2b得到驗證。

表3 主效應和中介效應檢驗

表4 調(diào)節(jié)效應檢驗

本文采用4 步法檢驗中介作用。首先檢驗上級發(fā)展性反饋在尋求正向反饋與創(chuàng)新績效的中介作用，上文已驗證前3步，所以模型3在模型2的基礎上引入上級發(fā)展性反饋，從模型3 中可以看出，在加入中介變量上級發(fā)展性反饋后，尋求正向反饋與創(chuàng)新績效的系數(shù)不再顯著，表明上級發(fā)展性反饋完全中介尋求正向反饋與創(chuàng)新績效，H4a 得到驗證。模型5 在模型4 的基礎上引入上級發(fā)展性反饋，從模型5 中可以看出，在加入上級發(fā)展性反饋后，尋求負向反饋與創(chuàng)新績效的系數(shù)顯著下降（β=0.222，p＜0.01），而上級發(fā)展性反饋與創(chuàng)新績效顯著正相關（β=0.141，p＜0.05）。表明上級發(fā)展性反饋部分中介尋求負向反饋與創(chuàng)新績效，H4b得到驗證。

為進一步驗證中介效應，本文采用Process插件進行Bootstrap 檢驗，樣本重復抽取次數(shù)為5 000，置信區(qū)間為95%。結(jié)果表明，尋求正向反饋對創(chuàng)新績效的直接效應在95%水平上的置信區(qū)間為［0.029 6，0.230 4］，不包含0，直接效應顯著（p＜0.01），系數(shù)為0.100 4；尋求正向反饋通過上級發(fā)展性反饋影響員工創(chuàng)新績效的間接效應在95%水平上的置信區(qū)間為［0.016 2，0.119 0］，不包括0，間接效應顯著，系數(shù)為0.064 8。表明尋求正向反饋對員工創(chuàng)新績效的影響為39.23%（0.064 8/（0.064 8+0.100 4）×100%），是通過上級發(fā)展性反饋這一中介變量實現(xiàn)的［61］。尋求負向反饋對創(chuàng)新績效的直接效應在95%水平上的置信區(qū)間為［0.065 4，0.350 9］，不包含0，直接效應顯著（p＜0.01），系數(shù)為0.208 1；尋求負向反饋通過上級發(fā)展性反饋影響員工創(chuàng)新績效的間接效應在95%水平上的置信區(qū)間為［0.002 1，0.121 5］，不包括0，間接效應顯著，系數(shù)為0.169 7。表明尋求負向反饋對員工創(chuàng)新績效的影響為44.92%（0.169 7/（0.169 7+0.208 1）×100%），是通過上級發(fā)展性反饋這一中介變量實現(xiàn)的［61］。因此 H4a 和 H4b 得到進一步驗證。

2.調(diào)節(jié)效應檢驗

依據(jù)4 步回歸方法檢驗調(diào)節(jié)作用，涉及的變量均經(jīng)過了中心化處理，表4 中的各個模型逐步展示了放入控制變量、自變量、調(diào)節(jié)變量和自變量與調(diào)節(jié)變量交互項后的檢驗結(jié)果。由模型10 可知，尋求正向反饋和權(quán)力距離的乘積項與上級發(fā)展性反饋顯著負相關（β=-0.057，p＜0.05），然而模型13 表明尋求負向反饋和權(quán)力距離的乘積項與上級發(fā)展性反饋顯著正相關（β=0.146，p＜0.05），H5a 不成立。同理，根據(jù)模型10、模型13 可知，當權(quán)力距離高的時候，尋求負向反饋相比于尋求正向反饋更容易獲得上級發(fā)展性反饋，所以H5b 成立。具體調(diào)節(jié)作用如圖2、圖3所示。

圖2 尋求正向反饋、權(quán)力距離與上級發(fā)展性反饋

圖3 尋求負向反饋、權(quán)力距離與上級發(fā)展性反饋

五、研究結(jié)論與意義

（一）理論意義

（1）研究豐富與拓展了尋求反饋性質(zhì)的內(nèi)涵，得出不同于以往學者普遍認為的“謙受益、滿招損”現(xiàn)象，發(fā)現(xiàn)了“滿”并不招“損”，“謙”更受“益”，凸顯尋求反饋在提高創(chuàng)新績效過程中的重要意義。自從尋求反饋行為提出以來，以往大多數(shù)研究主要是將尋求反饋行為作為單一維度變量或者從尋求反饋行為策略、反饋源的視角探討其與創(chuàng)新績效的關系，鮮少關注反饋尋求性質(zhì)與創(chuàng)新績效的關系。本文基于Gong 等（2017）的研究將尋求反饋根據(jù)性質(zhì)分為尋求正向和負向反饋，分別探討其對創(chuàng)新績效的影響［7］。結(jié)果表明，無論是尋求正向還是負向反饋都正向影響創(chuàng)新績效。尋求負向反饋的作用結(jié)果與Gong 等（2017）的結(jié)論相一致［7］，而尋求正向反饋同樣也能促進創(chuàng)新績效則與以往研究結(jié)論不同。例如Gong 等（2017）從能力內(nèi)隱的視角認為尋求正向反饋是能力固化的內(nèi)隱動機驅(qū)動，不利于績效的本質(zhì)改善［7］，周金毅等（2017）從不確定性削弱理論出發(fā)，認為尋求負向反饋才能降低不確定性［62］。而本研究基于資源保存的視角，認為員工尋求正向反饋降低了自我與他人之間差距的認知，同時能夠獲得自身優(yōu)勢的信息，強化情感資源帶來的心理能量，可以有效提高創(chuàng)新動機，即“滿”不招“損”。為了進一步區(qū)別兩者對創(chuàng)新績效作用的強弱，通過對比系數(shù)，可以發(fā)現(xiàn)尋求負向反饋與創(chuàng)新績效的系數(shù)（β=0.286，p＜0.01）大于尋求正向反饋與創(chuàng)新績效的系數(shù)（β=0.196，p＜0.01）。說明尋求負向反饋能更加直接地聚焦到個體需要糾正的問題，促使員工獲得有關自身定位、能力不足以及未來改進方向的認知資源，從而對創(chuàng)新績效的作用更強，也就是說“謙”更受“益”，進一步表明了將尋求反饋行為分為正向和負向研究的必要性。

（2）從資源保存理論的視角檢驗了上級發(fā)展性反饋在尋求正、負向反饋與創(chuàng)新績效關系之間的中介作用。進一步解釋了在尋求反饋行為提高創(chuàng)新績效的過程中，“謙更受益、滿不招損”發(fā)揮作用的根本原因在于“謙”能獲得更多的上級發(fā)展性反饋。以往有關員工尋求反饋到結(jié)果變量的中介機制大多運用領導成員交換［9，63］和社會認知理論［62，64］，不能體現(xiàn)出尋求反饋者與給予者之間的深層互動，以及尋求反饋者獲取資源的具體過程。本文結(jié)合尋求反饋的特點，運用資源保存理論分別從員工和上級獲取資源的視角，深入地探討了上級發(fā)展性反饋在其中的中介作用，結(jié)果表明，上級發(fā)展性反饋在尋求負向反饋與創(chuàng)新績效之間的中介效應（44.92%）強于在尋求正向反饋與創(chuàng)新績效之間的中介效應（39.23%）。員工尋求正向反饋時，上級會出于責任、義務和禮貌原則給予反饋，進一步地，上級感知到員工對自己基于情感的信任以及尋求正向反饋的期望和意圖，為了實現(xiàn)現(xiàn)有資源的增值，也會采取行動努力積攢資源。上級給予發(fā)展性反饋就相當于資源的投資，進而產(chǎn)生資源的增值螺旋，也就是說員工尋求正向反饋有助于獲得側(cè)重于情感的發(fā)展性反饋。員工尋求負向反饋時，上級感知到員工對自己基于認知的信任和尊重，從而產(chǎn)生積極情緒的體驗。同時，上下級之間是“一榮俱榮、一損俱損”的關系，上級為了避免資源的損失，回避資源損失成為其決策的首要原則，就會給予員工更多以認知為主的發(fā)展性反饋。而以認知為主的上級發(fā)展性反饋顯然要比以情感為主的上級發(fā)展性反饋對創(chuàng)新績效的作用更強，解釋了“滿”并不招“損”、“謙”更受“益”的根本原因。此外，以往學者大多研究上級發(fā)展性反饋的作用結(jié)果，卻很少有人探究其前因，本研究拓展了上級發(fā)展性反饋的前因，這也是本文另一個潛在的貢獻。

（3）從資源獲取難易程度的視角提出了權(quán)力距離的邊界效應，凸顯了“謙受益、滿招損”被強化的組織情景，深化了尋求反饋性質(zhì)對創(chuàng)新績效作用機制發(fā)揮邊界條件的認識。研究結(jié)果表明，權(quán)力距離越高，員工尋求正向反饋與上級發(fā)展性反饋之間的正向關系越弱（β=-0.057，p＜0.05），也就是說相對于高權(quán)力距離，在低權(quán)力距離時，員工尋求正向反饋更容易獲得上級發(fā)展性反饋。這是因為權(quán)力距離低時，上下級情感距離較小，員工會更容易與上級溝通。員工尋求正向反饋可以讓上級了解其優(yōu)勢和能力，能更好地獲得上級支持以及增進領導下屬關系［52］，更利于上級給予針對性的發(fā)展性反饋。研究結(jié)果表明，權(quán)力距離低時，相比于尋求正向反饋，員工尋求負向反饋獲得的上級發(fā)展性反饋較少，可能是因為員工尋求負向反饋獲取的更多是關于認知方面的資源，員工尋求正向反饋則傾向于獲得情感方面的資源。情感是個體感受到不同程度的快樂、滿足、熱情等狀態(tài)［65］，上級在員工尋求正向反饋時滿足員工的態(tài)度體驗是比較簡單的；而認知則是人們認識活動及信息加工處理的過程，上級給予員工有關認知方面的信息需要深入地加工和處理，所以這相對于前者具有較大的難度。低權(quán)力距離時，上下級之間親密程度高、關系質(zhì)量好，根據(jù)“信息屋頂”效應，上級給予員工的發(fā)展性反饋更容易達到信息上限，因此，員工通過尋求負向反饋收集到的信息數(shù)量和質(zhì)量就會降低。相反地，當權(quán)力距離高時，員工尋求正向反饋與上級發(fā)展性反饋之間的正向關系越弱（β=-0.057，p＜0.05），是因為上級會將自己擁有的權(quán)利和掌握的信息看成一種地位的象征，員工尋求正向反饋容易被上級誤認為是出于印象管理動機；而員工尋求負向反饋與上級發(fā)展性反饋之間的正向關系越強（β=0.146，p＜0.05），是因為上級更容易接受員工尋求負向反饋行為，認為尋求負向反饋的員工是積極努力、謙虛的好員工，且尊重其地位和能力，所以上級往往愿意給予更多的發(fā)展性反饋。同時，權(quán)力距離高時，組織資源與權(quán)力集中在上級手中，上級的反饋價值不易受到“信息屋頂”效應的影響，促進了員工尋求負向反饋與上級發(fā)展性反饋的正向關系。該結(jié)論彰顯了在權(quán)力距離感知顯著的組織中“謙受益、滿招損”的突出現(xiàn)象。

（二）實踐意義

（1）研究發(fā)現(xiàn)尋求正、負向反饋都有助于員工提升創(chuàng)新績效。這要求管理者不僅要注重個別認可，更應注重全員認可，鼓勵員工尋求正向反饋，創(chuàng)造全員認可的激勵文化，引導全員改變思維，將尋求正向反饋視為積極、正向的行為。此外，管理者還應鼓勵員工不斷提高要求，延遲滿足感，在員工取得不錯成績的情況下，為了追求更大的進步，上級應該引導員工尋求負向反饋，在更大范圍里找最優(yōu)解，讓員工不斷學習和成長。同時，在員工表現(xiàn)不好的情況下，更要鼓勵員工尋求負向反饋，“知錯”才能“改錯”，營造“過而不能知，是不智也”的企業(yè)文化。

（2）研究發(fā)現(xiàn)上級發(fā)展性反饋在尋求正向和負向反饋與創(chuàng)新績效之間起中介作用，因此可以通過提高上級發(fā)展性反饋的給予頻率和質(zhì)量來促進員工的創(chuàng)新績效。上級應轉(zhuǎn)變思想，認識到發(fā)展性反饋的重要性，不能只是提供傳統(tǒng)而簡單的績效反饋，應該結(jié)合員工的尋求特點給予發(fā)展性反饋。對于尋求正向反饋的員工，上級應做到不排斥、不揣測其印象管理動機，在滿足其情感需求的同時，給予有助于未來發(fā)展的調(diào)整方法；對于尋求負向反饋的員工，應看到其學習目標動機的本質(zhì)，誠懇地給出不足，告訴員工怎樣改正會有更好的進步、發(fā)展和提高。為了保證上級發(fā)展性反饋的質(zhì)量，組織還應該對上級進行關于溝通技巧和領導力的培訓，提高管理層的影響力和魅力。

（3）研究發(fā)現(xiàn)在權(quán)力距離高時，員工尋求負向反饋更能獲得上級發(fā)展性反饋；權(quán)力距離低時，員工尋求正向反饋更能獲得上級發(fā)展性反饋。那么對于員工來說為了能夠更好地獲取高價值的上級發(fā)展性反饋，應調(diào)整尋求反饋方式使之與差異化的組織氛圍相匹配。在權(quán)力距離高的組織中，員工尋求負向反饋被視為謙虛的表現(xiàn)，更容易獲得發(fā)展性反饋，而尋求正向反饋則不被大家所接受和歡迎，為了避免員工尋求正向反饋帶來“滿招損”的后果，上級要對員工在管理上更加注重采用關懷民主的方式，減少命令式的威權(quán)管理行為，以更加平等、親近的方式與員工相處，盡力擺脫“唯權(quán)、唯我”的姿態(tài)，以減少員工通過尋求反饋行為獲取資源的難度。

（三）研究局限和未來展望

本研究尚存在以下不足：首先，本研究的數(shù)據(jù)來源單一，均由員工填寫，且均為主觀數(shù)據(jù)，難免存在同源性偏差，未來研究應同時從上級和員工雙方獲取數(shù)據(jù)，進行配對分析；其次，本研究的數(shù)據(jù)均為橫截面數(shù)據(jù)，實際上尋求正、負向反饋對員工創(chuàng)新績效的影響可能需要一定的時間才能產(chǎn)生效應，所以未來可以采用跟蹤研究的方法來繼續(xù)探討尋求正、負向反饋與員工創(chuàng)新績效之間的關系；最后，本文研究了尋求反饋性質(zhì)，但是沒有涉及尋求反饋的場合、時間、頻率，未來可以就此做深入和具體的研究。