舒小雪 邱琰

摘要：當(dāng)下在信息和時(shí)代加速變革之際，想在翻涌的經(jīng)濟(jì)浪潮中有一席之地，公司中人才的引進(jìn)和內(nèi)部人員的管理必不可少。內(nèi)部控制是公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的基石，為公司遠(yuǎn)景目標(biāo)奠定基調(diào)，以人為本理念就是公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的“入場(chǎng)券、敲門(mén)磚”。本文主要探討在現(xiàn)有內(nèi)部控制建設(shè)下的以人文本觀念缺失問(wèn)題，和針對(duì)實(shí)際存在狀況做必要應(yīng)對(duì)措施。

關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制; 以人為本

內(nèi)部控制是源于公司控制管理的內(nèi)部需要，是實(shí)現(xiàn)公司既定目標(biāo)的條件之一。從通俗意義上來(lái)講，內(nèi)部控制是在保證公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃得到實(shí)施和維持公司內(nèi)部秩序的有效政策或程序。管仲在《管子·霸言》中明確提出“夫霸王之所始也，以人為本，本理則國(guó)固，本亂則國(guó)危?！弊⒅匕l(fā)揮人的價(jià)值與特性，以實(shí)現(xiàn)所追求的目標(biāo)。如果內(nèi)部控制是硬件，那以人為本就是內(nèi)控下的核心軟件。

隨著經(jīng)濟(jì)方式的轉(zhuǎn)變和社會(huì)的變革，當(dāng)下的產(chǎn)業(yè)類(lèi)型由資本、自然資源、勞動(dòng)密集型等轉(zhuǎn)變?yōu)橹R(shí)、技術(shù)類(lèi)型的產(chǎn)業(yè)，更加強(qiáng)調(diào)通過(guò)實(shí)現(xiàn)人的價(jià)值、創(chuàng)新和特性。公司的發(fā)展亦是如此，需要注重人才理念、人本主義思想。挖掘引進(jìn)更多的人才，建立優(yōu)質(zhì)公司文化體系，為公司發(fā)展創(chuàng)新穩(wěn)固儲(chǔ)備人員，也為內(nèi)部控制更新發(fā)展招攬必備之才。

公司的目標(biāo)毫無(wú)疑問(wèn)是實(shí)現(xiàn)公司利益最大化，所謂“經(jīng)濟(jì)至上”“效率至上”。究其根本，都在一定程度上模糊了“人本主義”“以人為本”概念。以致將人轉(zhuǎn)化為公司目標(biāo)、項(xiàng)目的利器，忽視人與公司之間關(guān)聯(lián)體系。公司運(yùn)營(yíng)官大獨(dú)大，無(wú)法協(xié)同員工利益，員工在職在崗體會(huì)不到實(shí)際價(jià)值，感受不到公司機(jī)制的益處，從而挫傷積極性，短期行為造成公司長(zhǎng)期利益的損害。公司人本主義概念模糊，公司內(nèi)部控制制度流于形式，華而不實(shí)。

內(nèi)部控制制度不夠嚴(yán)謹(jǐn)、科學(xué)和有序，下放的權(quán)利實(shí)則沒(méi)有權(quán)利，機(jī)制職權(quán)授權(quán)重復(fù)等。比如：由該崗位組長(zhǎng)授權(quán)下屬組員完成的事，同組上級(jí)越過(guò)組長(zhǎng)傳達(dá)，實(shí)權(quán)變無(wú)權(quán);購(gòu)買(mǎi)同一類(lèi)辦公用品可在多個(gè)部門(mén)授權(quán)批準(zhǔn)。公司的利益談及本質(zhì)是公司多方利益的整合，并不只是高層領(lǐng)導(dǎo)者為打響公司名號(hào)，增加收益率，節(jié)約成本和提高自我價(jià)值的“單邊主義”。如果公司的價(jià)值與利益僅在于此的話，公司不可能得到長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。關(guān)注員工、管理層、股東、投資者及眾多利益相關(guān)者等“多邊主義”的權(quán)益，從以人為本理念出發(fā)，加強(qiáng)公司治理體系的管制，提前預(yù)測(cè)多方的矛盾與問(wèn)題，警醒公司內(nèi)部控制機(jī)制建設(shè)是非常有必要的。

某些公司認(rèn)為公司文化只是無(wú)限重復(fù)傳達(dá)的理念，價(jià)值觀，混淆了思想工作與公司文化的實(shí)際意義。理念的傳達(dá)并不等同于公司文化的傳播和建設(shè)，流于形式的公司團(tuán)體活動(dòng)更不是傳達(dá)公司文化的載體。這些形式在某些方面是必要的，能傳達(dá)影響但深入不了人心，是徒勞。這也存在一定短期，求速行為，沒(méi)有將定性定量結(jié)合在一起。表面打造人文主義形象文化公司，擁有良好公司文化傳承與拓展，從而走進(jìn)公司文化誤區(qū)。公司發(fā)展建立以人的大膽創(chuàng)造、創(chuàng)新為基礎(chǔ)，人也依托于公司的舞臺(tái)展現(xiàn)自己，從公司獲得相應(yīng)的利益，實(shí)現(xiàn)自我不同層次的需求。

如何建立以人為本的內(nèi)部控制制度？墨子在《商之道》中說(shuō)道：“我有利，客無(wú)利，則客不存;我利大，客利小，則客不久;客我利相當(dāng)，則客久存，我則久利！”在公司內(nèi)部控制機(jī)制的建設(shè)中，“客”就如同員工、債權(quán)人、股東及利益相關(guān)者等。只有“客”“我”利益共同趨近之時(shí)，才是公司利益最大化之際。建設(shè)以人為本的內(nèi)部控制制度，構(gòu)建人與公司情感的聯(lián)系，提升人員待遇政策強(qiáng)有力化。

1、重視人員情感的剛需

人都是情感動(dòng)物，需要人文關(guān)懷和內(nèi)部控制制度帶來(lái)的暖度。需要準(zhǔn)則法則的規(guī)矩制約，但不是束手束腳的制衡。維護(hù)利益相關(guān)者的合法利益，遇到問(wèn)題能得到及時(shí)的解決與關(guān)注，使其切實(shí)感知在職的存在感。就如谷歌的公司文化，為員工創(chuàng)設(shè)極具人文關(guān)懷的外部環(huán)境。把以人文本的理念和重視人員情感的剛需發(fā)揮到了極致，讓人在情感上得到大量的滿足。人的情感從某些方面來(lái)說(shuō)，是自己的利益得到滿足，自我工作努力能否得到關(guān)注，工作的成效與獎(jiǎng)勵(lì)是否成正比，在工作環(huán)境中是否公開(kāi)透明，為公司賣(mài)命是否值得。

2、建立適宜的人才觀

人才并不是由學(xué)歷絕對(duì)決定的，個(gè)人特性、氣質(zhì)思維、應(yīng)變能力、公司的培訓(xùn)等多方面都發(fā)現(xiàn)人才。公司不應(yīng)將選用人才“標(biāo)準(zhǔn)化”“產(chǎn)量化”，應(yīng)該適時(shí)轉(zhuǎn)向“獨(dú)特化”“多樣化”，學(xué)歷文憑是相對(duì)的基礎(chǔ)，但不是絕對(duì)的標(biāo)準(zhǔn)。在這樣的內(nèi)部控制制度下，建設(shè)適宜的人才觀，將員工納入以公司為家的團(tuán)體之下，毫無(wú)疑問(wèn)是公司的整體價(jià)值與創(chuàng)造性和未來(lái)走向長(zhǎng)遠(yuǎn)性的保證。

3、建立以人為本的內(nèi)部控制制度嚴(yán)謹(jǐn)、科學(xué)性

制度得到嚴(yán)格執(zhí)行，具有強(qiáng)有力的保證，不做“假大空、高大全”，才能聚人心，齊人力。只有從內(nèi)部完整協(xié)調(diào)執(zhí)行時(shí)，協(xié)同保障內(nèi)部人員的可獲得性，呈現(xiàn)在外部大眾面前時(shí)，展現(xiàn)企業(yè)的優(yōu)質(zhì)文化與實(shí)力，人才、投資者各種資源的流入當(dāng)是信手拈來(lái)。就如以人為本的內(nèi)部控制機(jī)制包含決策、競(jìng)爭(zhēng)、激勵(lì)、風(fēng)險(xiǎn)、績(jī)效、監(jiān)督等機(jī)制。

總結(jié)

公司是以人為主的經(jīng)濟(jì)體，人是公司運(yùn)轉(zhuǎn)的第一手資源，也是內(nèi)部控制運(yùn)行有效的重要保障。在強(qiáng)調(diào)以人為本理念的內(nèi)部控制之下，公司更會(huì)兼顧多方的效益，整合日常管理經(jīng)營(yíng)中的多方有機(jī)體，在為公司未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)下提供有力基礎(chǔ)，為公司大數(shù)據(jù)經(jīng)濟(jì)時(shí)代革新內(nèi)部制度。因此本文所闡述的以人為本內(nèi)涵，和內(nèi)部控制制度下的以人文本理念是現(xiàn)代化公司實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)，獲得實(shí)在效益重要武器。

參考文獻(xiàn)

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