徐 馳

（合肥財經(jīng)職業(yè)學(xué)院 校務(wù)委員會，安徽 合肥 230601）

在國家一系列政策的支持下，我國民辦高校借助國家發(fā)展高等教育決策和實行高校擴招的機遇，得以成長和崛起，在為國家培養(yǎng)人才方面扮演著越來越重要的角色。但是，與公辦院校相比，民辦院校整體辦學(xué)水平還不是很高，競爭力仍比較弱。發(fā)展民辦高等學(xué)校是國家高等教育發(fā)展的重要決策，是高等教育體制改革的關(guān)鍵舉措之一，因此，開展民辦高校內(nèi)部管理機制調(diào)查與分析，意義重大。

截至2020 年7 月10 日，安徽省共有民辦高校31 所。其中，正式設(shè)立的民辦本科院校15 所（含本科獨立學(xué)院7所），民辦高職院校16所。按學(xué)校所在地域分布，合肥市17 所（其中本科8 所，專科9 所），蕪湖市3 所，阜陽市3 所，蚌埠市2 所，馬鞍山市2 所，淮北2 所，淮南1 所，黃山1 所。合肥是安徽省會，教育較為發(fā)達，是全國著名科教城市之一。安徽的民辦高校大多位于合肥，合肥區(qū)域的民辦高校的內(nèi)部管理水平在安徽民辦高校中應(yīng)具有一定的代表性。鑒于此，課題組以安徽新華學(xué)院、合肥財經(jīng)職業(yè)學(xué)院等10 所民辦高校（其中兩所為合肥之外城市）的不同崗位的500 名在職員工為樣本進行了問卷調(diào)查，并結(jié)合個人訪談進行分析研究。

1 調(diào)查過程和方式

1.1 調(diào)查對象

課題組重點調(diào)查安徽省民辦高校內(nèi)部管理機制現(xiàn)狀，進而分析我省民辦高校發(fā)展現(xiàn)狀及階段屬性。調(diào)查對象為安徽新華學(xué)院、安徽三聯(lián)學(xué)院、安徽外國語學(xué)院、安徽信息工程學(xué)院、合肥財經(jīng)職業(yè)學(xué)院、合肥濱湖職業(yè)技術(shù)學(xué)院、合肥經(jīng)濟技術(shù)職業(yè)學(xué)院、萬博科技職業(yè)學(xué)院、合肥信息技術(shù)職業(yè)學(xué)院、阜陽科技職業(yè)學(xué)院十所高校中隨機選擇的500 名在職員工（其中教師300 名），涵蓋教學(xué)管理崗、行政管理崗、后勤服務(wù)崗、教師崗（含輔導(dǎo)員）等崗位。整個調(diào)查過程經(jīng)過周密計劃與安排，從調(diào)查問卷設(shè)計、發(fā)放、回收與分析，到專家咨詢與個人訪談，歷時近一年時間，確保調(diào)查的信度與效度。

1.2 樣本選擇

在本次調(diào)研的樣本選擇中，民辦高職院校占較大比例；在學(xué)校區(qū)域的選擇上，主要選擇具有代表性的合肥地區(qū)的民辦高校；學(xué)校中教學(xué)人員比重較大，行政后勤等各種管理人員比重較小。采用概率與元素的規(guī)模大小成比例的抽樣（Sam?pling with Probability Proportional to size）方法，使抽樣的管理崗位與教學(xué)崗位人數(shù)的比例匹配，確保調(diào)查結(jié)果的準確性，如表1所示。

表1 調(diào)查樣本及其比例分布（%）

1.3 問卷設(shè)計

為全面了解安徽省民辦高校的內(nèi)部管理機制，課題組參照《民辦教育促進法》及其《民辦教育促進法實施條例》，主要從以下方面設(shè)計了調(diào)查問卷和咨詢訪談內(nèi)容。（1）管理體制：包括董事會領(lǐng)導(dǎo)下的校長負責(zé)制、校長主持下的校務(wù)委員會制、校長制、教育管理服務(wù)公司制等內(nèi)容；（2）治理結(jié)構(gòu)：主要涉及價值追求、治理理念與治理方式、對用人權(quán)和財務(wù)權(quán)的管理授權(quán)及控制主體方面；（3）治理模式：包括學(xué)校的舉辦者如何確定治理結(jié)構(gòu)，決策機構(gòu)的組織形式、籌資機制、參與治理主體、監(jiān)管服務(wù)制度等；（4）運行機制：主要涉及法人治理結(jié)構(gòu)的董事會組建，黨組織與學(xué)術(shù)組織的內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)組織體系建設(shè)，內(nèi)部監(jiān)控評估機制以及利益相關(guān)者參與機制等；（5）教學(xué)科研運行：包括民辦高校教學(xué)與科研、學(xué)術(shù)交流以及社會服務(wù)的運行能力情況等。

1.4 調(diào)查方式

根據(jù)社會科學(xué)的調(diào)查研究方法，對問卷的賦值采用因子分析來驗證。問卷分析的因變量取值不是連續(xù)的離散數(shù)據(jù)表示，即不再是定量數(shù)據(jù)。如董事會組建規(guī)范性、基層黨組織薄弱化、學(xué)術(shù)權(quán)力行政化、內(nèi)部監(jiān)督邊緣化、利益相關(guān)者參與度弱化對民辦高校內(nèi)部治理等主觀性較強的內(nèi)容采用李克特量表（Likert Scaling）來賦值收集數(shù)據(jù)進行分析，圍繞測量的態(tài)度和主題，根據(jù)調(diào)查問卷內(nèi)容設(shè)計一組陳述，按照1=非常規(guī)范，2=規(guī)范，3=一般，4=不規(guī)范，5=很不規(guī)范來賦值，計算每個題目的分值，公式為：

式（1）中，S表示第j 題的評分結(jié)果，n 為有效調(diào)查問卷數(shù)，Si 為第i 張李克特量表的評分，調(diào)查項目包含調(diào)查問卷5 個子項目內(nèi)容，子項目由若干問題構(gòu)成，統(tǒng)計受測者在每條陳述上的得分，調(diào)查分值取子項目的均值。

2 結(jié)果與分析

2.1 管理體制

《民辦教育促進法》規(guī)定學(xué)校的管理體制，舉辦者有權(quán)按國家規(guī)定自行確定。民辦高校管理體制多樣，在本次調(diào)查問卷中管理體制包括董事會領(lǐng)導(dǎo)下的校長負責(zé)制、校長領(lǐng)導(dǎo)下的校務(wù)委員會制、投資者和創(chuàng)始人擔(dān)任的校長制、教育管理服務(wù)公司制，如表2所示。

表2 不同民辦高校選擇管理體制的比例（%）

調(diào)查結(jié)果表明，多數(shù)民辦高校建立了董事會領(lǐng)導(dǎo)下的校長負責(zé)制，這是將權(quán)責(zé)分配與利益分配掛鉤的管理機制。

2.2 治理結(jié)構(gòu)

針對內(nèi)部治理，重點選擇了行政管理人員和教育教學(xué)人員在內(nèi)部治理的差異進行分析，如表3所示。

在針對“價值追求”“治理理念與方式”“管理授權(quán)”“學(xué)校控制主體”等問題回答時發(fā)現(xiàn)，民辦高校的價值追求實際上是舉辦者在完成財富積累實現(xiàn)財務(wù)自由之后實現(xiàn)自我價值的集中體現(xiàn)，這種擺脫“功利性”的情懷實際上是舉辦者一種“超越精神”。行政后勤人員與教務(wù)教學(xué)人員態(tài)度有一定的差異?？傮w說明行政管理人員在學(xué)校內(nèi)部治理方面的贊成度普遍比教務(wù)教學(xué)人員的贊成度要高，教務(wù)人員的贊成度又要高于教學(xué)人員。

表3 不同崗位對民辦高校內(nèi)部治理贊成度比例（%）

行政和后勤對民辦高校內(nèi)部治理認可度高，說明民辦高校的私立性質(zhì)和舉辦者難以規(guī)避裙帶關(guān)系讓行政和后勤成為權(quán)力控制主體，民辦高校的內(nèi)部管理基本上是圍繞行政權(quán)力建立起來的，學(xué)校成為行政管理層的學(xué)校，而非教師和學(xué)生的學(xué)校，教師在內(nèi)部治理中處于虛無地位。

2.3 治理模式

學(xué)校獲得資源的方式與內(nèi)部權(quán)力配置存在著很大的關(guān)聯(lián)度，因辦學(xué)資金的籌集方式不同和性質(zhì)的區(qū)別，民辦高校內(nèi)部治理模式存在差異。民辦高校內(nèi)部治理的實質(zhì)是利益相關(guān)主體遵循內(nèi)部發(fā)展邏輯，在契合外部環(huán)境的互動博弈中實現(xiàn)權(quán)力的平衡。通過10 所民辦高校訪問調(diào)查，發(fā)現(xiàn)不同民辦高校舉辦者和投資主體不同，如舉辦者個人投資、企業(yè)投入或與企業(yè)共同舉辦、上市公司控股等，內(nèi)部治理模式與特征有顯著差異如表4所示。

表4 民辦高校內(nèi)部治理模式特征分析

調(diào)查表明，目前舉辦者對民辦高校治理模式有很大影響。主要由于舉辦者的創(chuàng)業(yè)精神和企業(yè)家精神對學(xué)校有著強大的控制力與影響力，在校內(nèi)逐步由“權(quán)威”轉(zhuǎn)變?yōu)椤镑攘Α辈⒕哂袕姶蟮母姓倭?，生成了舉辦者“魅力型治理”的治理模式。

2.4 運行機制

調(diào)研圍繞民辦高校內(nèi)部管理的運行機制，選擇影響內(nèi)部治理維度的問題取值作為因變量，包括董事會組建、基層黨組織建設(shè)、學(xué)術(shù)組織建設(shè)、內(nèi)部監(jiān)督制度、利益相關(guān)者參與度5 個方面分別對樣本進行調(diào)查，采用李克特量表的調(diào)查方法，以民辦高校的教師樣本為例，調(diào)查結(jié)果如表5 所示。

通過調(diào)查結(jié)果分析發(fā)現(xiàn)，民辦高校普遍存在董（理）事會組建及運行隨意化，基層黨組織薄弱化，學(xué)術(shù)權(quán)力行政化，內(nèi)部監(jiān)督邊緣化，利益相關(guān)者的參與度弱化的問題。

2.5 教科研運行

高校的教學(xué)科研水平及社會服務(wù)能力反應(yīng)了高校的治理水平。根據(jù)對300 名教師調(diào)查顯示，民辦高校教師日常教學(xué)任務(wù)繁重，實際課時遠超過規(guī)定最低課時。特別是民辦高職高專院校任課教師人均分別為4.5 門，每周規(guī)定課時量12 節(jié)，實際課時達17.8節(jié)。同時調(diào)查發(fā)現(xiàn)民辦高?？蒲心芰Ρ∪?，很多教師近兩年未曾發(fā)表論文和主持項目，民辦高職院校的科研能力更為薄弱，近兩年來沒有發(fā)表學(xué)術(shù)論文的教師比例甚至達到了53.9%，沒有主持一項科研項目的占教師比例的47.8%，如表6所示。

表5 民辦高校教師對內(nèi)部治理情況回答

表6 民辦高校的社會服務(wù)及教科研情況

教科研和社會服務(wù)能力在一定程度上體現(xiàn)學(xué)校的內(nèi)涵發(fā)展水平?？梢姡褶k高校教師教學(xué)能力、科研能力以及服務(wù)社會能力的現(xiàn)實令人堪憂，有待治理提升。

3 結(jié)論與建議

通過以上分析，得出結(jié)論如下:董事會領(lǐng)導(dǎo)下的校長負責(zé)制管理體制具有決策與服務(wù)雙重功能，這種管理機制按公平競爭法則進行權(quán)責(zé)分配和利益分配，全面體現(xiàn)優(yōu)勝劣汰的市場競爭機制，適用于民辦高校。民辦高校舉辦者的“傳奇經(jīng)歷”以及創(chuàng)業(yè)的情懷與動機，資源整合能力、人脈關(guān)系與個人感召力等“個人魅力”因素形成民辦高校內(nèi)部治理是舉辦者“魅力型治理”的顯著特征。這種內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)具有充分信任的“家族制”特征的“委托代理”關(guān)系，在學(xué)校治理決策效率等方面優(yōu)于公辦高校普遍存在的管理機制的行政化現(xiàn)象。

但是，民辦高校舉辦者群體創(chuàng)業(yè)辦學(xué)的“原始稟賦”構(gòu)成了民辦高校發(fā)展的“路徑依賴”，容易造成民辦高校法人治理結(jié)構(gòu)不健全，內(nèi)部管理體制不完善，內(nèi)部監(jiān)督不到位，重行政事務(wù)而輕教科研，利益相關(guān)者治理缺位等一系列民辦高?！叭酥巍钡谋锥恕?/p>

有鑒于此，筆者建議：一是大力深化內(nèi)部管理體制改革，健全管理制度體系，構(gòu)建辦學(xué)自主、決策科學(xué)、權(quán)力制衡、方式先進、多方參與的內(nèi)部管理體系；二是優(yōu)化民辦高校內(nèi)部治理，完善民辦高校董事會治理結(jié)構(gòu)與模式，轉(zhuǎn)變“魅力型治理”為“法理型治理”，提高辦學(xué)法治化水平；三是將“靈魂工程師”與“教育家”情懷注入民辦高校舉辦者的企業(yè)家精神中，增強民辦高校發(fā)展的“公益性”；四是平衡行政與學(xué)術(shù)權(quán)力，堅持教授治學(xué)，實現(xiàn)學(xué)術(shù)權(quán)力在民辦高校管理中的特定價值，增強專家治學(xué)能力；五是引入先進管理方式，提升內(nèi)部監(jiān)管水平，全面推進對民辦高校校務(wù)公開工作，監(jiān)督民辦高校健康發(fā)展；六是立足利益相關(guān)者利益訴求，構(gòu)建多方利益相關(guān)者在民辦高校治理結(jié)構(gòu)中的多元補償與利益共享機制，強化多方參與共同治理，保護好民辦高校舉辦者及利益相關(guān)者的正當權(quán)益。