隋政軍

中國大部分企業(yè)在發(fā)展過程中都不可避免地遇到一個問題——“部門墻”。所謂“部門墻”，簡單粗暴的理解就是企業(yè)內(nèi)部之間阻礙各部門、員工之間信息傳遞、工作交流的一種無形的“墻”。主要體現(xiàn)在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)臃腫，科層制的管理職能過深，導致企業(yè)管理混亂、效率低下、推諉扯皮等一系列現(xiàn)象。

部門山墻，因何而起

俄國寓言《天鵝、梭子魚與蝦》的故事大家都不陌生。天鵝、梭子魚與蝦非常努力，但車就是紋絲不動，在錯誤的方向上各自努力的終極結(jié)果不是車動了，而是車散架了。

這個故事生動地說明了“不協(xié)作、不成事”的道理。部門山墻的本質(zhì)是用部門的職業(yè)目標代替企業(yè)目標，是一種狹隘主義和官僚主義的工作作風。

“部門墻”對于公司來說是一個巨大的障礙，而它存在的原因之一就是目標不統(tǒng)一。企業(yè)關于管理職能和支持職能誰為先、業(yè)務的最終決策權(quán)在一線還是二線的問題未進行思考和梳理。

“部門墻”存在的第二個原因是組織架構(gòu)的設置不合理。傳統(tǒng)的組織設計都是基于管理職能的職能科層設計，部門都是以相同職能歸類來設計的。這個設計模式的好處是，相同的職能人員在一個部門能加強職能業(yè)務的溝通交流，提升大家的業(yè)務技能水平。但由于不同職能間的天然壁壘和跨部門交流的困難，很容易導致大家走入只聚焦提升個人和部門專業(yè)技能并把提升專業(yè)管理水平作為部門和個人唯一目標的誤區(qū)。

第三個原因是激勵機制和評估機制不合理，導致利益不一致。在企業(yè)中，一般情況下大家是考核什么就做什么，而傳統(tǒng)企業(yè)的部門KPI設計往往僅僅聚焦于部門的業(yè)務目標。

例如，HR的KPI是離職率和人工費用率，供應鏈KPI是成本下降率等。這些單一的職能KPI自然會引導職能部門以自己的局部目標代替了全局目標。目標的沖突必然引起行為的沖突，造成對組織資源的爭奪，而將真正的目標和責任拋諸腦后。

最后一個原因則逃不開一個“管”字，“管”的存在是企業(yè)內(nèi)部缺乏信任的表現(xiàn)。企業(yè)存在的意義，是老板賺錢的工具，還是所有伙伴生存發(fā)展的平臺？員工是為了達成共同目標的合作者，還是被雇傭來的干活工具？

美國福特汽車的老板老福特就感慨說：我明明雇了一雙手，但卻來了一個人。如果企業(yè)不能考慮員工的個人訴求和發(fā)展，企業(yè)和員工在本質(zhì)上就是一對矛盾體，企業(yè)也會落入管理控制的怪圈。

這四重原因造成企業(yè)內(nèi)部的部門山墻林立，矛盾重重，組織效率低下。但是大家還渾然不知，每個人都覺得自己很努力，又很委屈。

在木屋燒烤創(chuàng)業(yè)的這十幾年里，我和我們的團隊也深陷其中，不得要領。直到這幾年才開始有了起色，我才反思出一些拆山墻的招數(shù)。

“職能”過渡到“支持”

從“職能”到“支持”的過渡是拆山墻的核心轉(zhuǎn)變。

第一步是部門目標統(tǒng)一。

記得有次參加深圳高交會人才論壇，平安集團HR負責人關于人力資源管理的一段表述讓我記憶猶新。他說：平安集團本身不需要HR部門，是因為一線的運營部門有HR相關的服務需求，而如何更好滿足這些服務需求，才是我們部門存在的意義。這段表述是我看到的對二線部門職責最經(jīng)典的描述。

木屋燒烤不需要供應鏈，不需要財務部，不需要HR，是木屋燒烤一線烤串的業(yè)務運作需要供應鏈、財務、HR的支持和服務。為一線核心業(yè)務提供支持和服務才是二線部門的根本職責。

對于木屋燒烤而言，公司的核心業(yè)務就是門店運營以及新門店、新市場的拓展，公司的核心KPI就是門店運營業(yè)績以及新門店、新市場的拓展數(shù)量和質(zhì)量。這些核心KPI是所有一線和二線部門共同的目標。只有統(tǒng)一目標，才會有統(tǒng)一的行動，才談得上協(xié)同和合作。

第二步是組織架構(gòu)的調(diào)整和轉(zhuǎn)變。

由單一職能部門調(diào)整為職能加一線支持小組的類矩陣組織架構(gòu)，行政歸職能部門管理，業(yè)務由一線業(yè)務部門統(tǒng)帥。這樣既能兼顧職能部門的專業(yè)性，又能保證二線業(yè)務部門的跨部門協(xié)作且聚焦于公司核心業(yè)務。這種組織架構(gòu)的最佳實踐案例是華為的鐵三角項目小組。

在華為鐵三角形成之前，一單業(yè)務的完成是由業(yè)務部門的拿單、設計部門的方案策劃設計和交付安裝部門完成，這三個部門各自為政，自掃門前雪。因此也造成部門之間互不合作，遇到問題時彼此推諉的現(xiàn)象，這也成為一直困擾華為的老大難問題。

后來，一個非洲區(qū)域公司創(chuàng)造性地將這三個部門的人員組織成一個跨部門協(xié)作的項目工作組，小組的最高領導者是接單的業(yè)務經(jīng)理。這種做法成功解決了部門間的合作問題，被稱為“華為的鐵三角”，并推廣到全公司。

第三步是跨部門共享KPI和項目獎金包。

共同的目標加上共同的利益，才能有親密無間的合作，華為鐵三角的成功，不僅僅是組織形式上的合作，更重要的是共享KPI和項目獎金包。

三個來自不同部門的成員，共享一組KPI即匯款率、顧客滿意度、利潤率，KPI的完成率和達成情況決定項目組的總獎金包，也決定參加這個項目跨部門成員的最后收入。這個共享的考核和激勵機制將大家牢牢鎖在一起，同甘苦，共進退。

從企業(yè)文化上發(fā)力

企業(yè)是樹，文化是根，有著正確價值觀的企業(yè)文化才能有效打破“部門墻”。十幾年的創(chuàng)業(yè)坎坷路，讓我反思企業(yè)存在的意義和傳統(tǒng)的管理模式的局限性。

時代在進步，社會在發(fā)展，市場需求在改變，以往的管理思想和理論是建立在物質(zhì)極度匱乏，產(chǎn)品需要大規(guī)模標準化生產(chǎn)的時代，員工大多是為了生存而加入企業(yè)。

現(xiàn)在已經(jīng)是21世紀，顧客需要個性化，需要用心的產(chǎn)品和服務。員工加入企業(yè)的需求，絕不僅僅是為了一碗飯，而是希望得到尊重、成長和自我價值的實現(xiàn)。

就是因為有了這些反思，才有了木屋燒烤新的使命“成就平凡的伙伴”，有了我們新的愿景“千城萬店有我一份”，有了新的核心價值觀“勞動、誠信、學習、創(chuàng)新、PK、分享、堅持”。

因為有了這個新的企業(yè)文化的加持，才有了這次新冠肺炎疫情中伙伴們的自驅(qū)動、自管理、自領導下的全員拼搏、全員營銷、全員創(chuàng)新，讓木屋燒烤能在餐飲界的抗疫自救中以最快的恢復速度脫穎而出，成為一顆耀眼的新星。