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        品管圈在醫(yī)院智能化支付模式中的運(yùn)用探索

        2021-05-01 21:55:12朱雯煜李青于波
        經(jīng)濟(jì)師 2021年10期
        關(guān)鍵詞:支付品管圈智能化

        朱雯煜 李青 于波

        摘 要:隨著信息化的高速發(fā)展和移動(dòng)支付的普及,人民群眾的生活方式發(fā)生了巨大的改變,傳統(tǒng)的掛號(hào)收費(fèi)模式已經(jīng)不能滿足患者的需求,由院領(lǐng)導(dǎo)牽頭,在多部門協(xié)同配合下,完成自助掛號(hào)繳費(fèi)機(jī)全面上線。設(shè)計(jì)了預(yù)約掛號(hào)、自助掛號(hào)、取號(hào)、退號(hào)、結(jié)算等多項(xiàng)功能,實(shí)現(xiàn)了掛號(hào)繳費(fèi)自助化,支付方式多元化。文章主要運(yùn)用品管圈提高智能化支付方式普及率,按照品管圈活動(dòng)基本步驟,找出智能化支付普及率低的主要原因,比較活動(dòng)前后智能化支付使用情況,評(píng)估活動(dòng)成效。從而達(dá)到提高智能化支付普及率,縮短患者掛號(hào)繳費(fèi)等候時(shí)間,提高患者就醫(yī)滿意度的目的。結(jié)果表明:通過品管圈管理工具,自助機(jī)的使用率大幅度提高,智能化支付普及率由原先的13.37%提升至72.02%,目標(biāo)達(dá)成率96.75%,進(jìn)步率409.94%。同時(shí)指出,品管圈是一種用于質(zhì)量管理非常有效的管理工具,能有效提升醫(yī)院科室自我分析和解決問題的能力,提高服務(wù)質(zhì)量和工作效率。

        關(guān)鍵詞:品管圈 醫(yī)院 智能化 支付

        中圖分類號(hào):F233

        文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

        文章編號(hào):1004-4914(2021)10-260-03

        品管圈(QCC)就是由相同、相近或互補(bǔ)性質(zhì)的相關(guān)工作人員自動(dòng)自發(fā)組成數(shù)人一組的小圈團(tuán)體(又稱QC小組),全體合作、集思廣益,利用頭腦風(fēng)暴法,按照一定的活動(dòng)程序來解決工作現(xiàn)場(chǎng)、管理、文化等方面所發(fā)生的問題及課題[1]。新形勢(shì)下,通過信息化手段縮短患者非醫(yī)療等候時(shí)間,打破傳統(tǒng)模式,實(shí)現(xiàn)支付方式多元化,最終提高老百姓的就醫(yī)“滿意度”。如何讓患者快速適應(yīng)新的結(jié)算模式,筆者所在的江蘇大學(xué)附屬醫(yī)院在財(cái)務(wù)科科長的帶領(lǐng)下,開展品管圈活動(dòng),以“提高智能化支付方式普及率”為主題,找出真因,采取相應(yīng)的措施,取得了一定的成效。現(xiàn)分析報(bào)告如下:

        一、資料與方法

        (一)背景

        國務(wù)院辦公廳《關(guān)于建立醫(yī)院現(xiàn)代化管理制度的指導(dǎo)意見》國辦發(fā)〔2017〕67號(hào)中指出,要強(qiáng)化公立醫(yī)院引領(lǐng)帶動(dòng)作用,完善多元辦醫(yī)格局,加快醫(yī)療服務(wù)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革,實(shí)現(xiàn)醫(yī)院治理體系和管理能力現(xiàn)代化。國務(wù)院辦公廳《關(guān)于促進(jìn)和規(guī)范健康醫(yī)療大數(shù)據(jù)應(yīng)用發(fā)展的指導(dǎo)意見》國辦發(fā)〔2016〕47號(hào)中指出:全面深化健康醫(yī)療大數(shù)據(jù)應(yīng)用,鼓勵(lì)社會(huì)力量規(guī)范和推動(dòng)“互聯(lián)網(wǎng)+健康醫(yī)療”服務(wù)[2],加強(qiáng)健康醫(yī)療大數(shù)據(jù)保證體系建設(shè)。我院響應(yīng)國家號(hào)召,認(rèn)真執(zhí)行國家政策,在醫(yī)療服務(wù)交易市場(chǎng)摒棄傳統(tǒng)模式下的單一支付方式,實(shí)行線上、線下多種支付途徑。資料取數(shù)從2018年8月—2019年10月,內(nèi)容包括智能化支付方式普及率低的原因查驗(yàn)、改善前后智能化支付日均工作量、改善前后患者滿意度以及制定多維度績效考核方案。

        (二)方法

        1.QCC小組成立由財(cái)務(wù)科和收費(fèi)處共選舉7名成員組成品管圈,由收費(fèi)處組長擔(dān)任圈長,財(cái)務(wù)科科長擔(dān)任輔導(dǎo)員。會(huì)議現(xiàn)場(chǎng)通過問卷星投票確定品管圈圈名——“晨曦圈”。晨曦:黎明的微光,早晨的光芒。晨羲載曜,萬物咸覩,醫(yī)院理念是“以病人為中心”,在晨曦中踏著步伐迎接一天的門診服務(wù)工作,一個(gè)簡單的笑容就像晨曦里花朵上熠熠閃爍的晨露,總是讓人感到溫暖。我們的團(tuán)隊(duì)是朝氣蓬勃的,用我們的雙手托起病患的希望,體現(xiàn)人文關(guān)懷,提升服務(wù)質(zhì)量。

        2.主題選定經(jīng)過QCC小組討論給出了5個(gè)主題,分別是:(1)優(yōu)化服務(wù)態(tài)度;(2)簡化收費(fèi)流程;(3)改善傳統(tǒng)服務(wù)模式;(4)提高科室員工業(yè)務(wù)能力;(5)提高智能化支付方式普及率。從上級(jí)政策、重要性、迫切性和圈能力四個(gè)方面,以評(píng)分法進(jìn)行主題評(píng)價(jià),共7人參與選題過程,票選分?jǐn)?shù):5分最高,3分普通,1分最低,最終確定第一順位“提高智能化支付普及率”為本次活動(dòng)主題。并從醫(yī)院管理、財(cái)務(wù)管理、醫(yī)療服務(wù)供給方和醫(yī)療服務(wù)需求方四個(gè)方面分析智能化收費(fèi)系統(tǒng)的必要性和優(yōu)越性,同時(shí)給出了選題理由(表1)。

        3.現(xiàn)狀把握目前的就診流程是:掛號(hào)收費(fèi)→分診取號(hào)→候診→醫(yī)生接診→排隊(duì)收費(fèi)→排隊(duì)取藥→離院。在現(xiàn)有的手工傳統(tǒng)收費(fèi)模式下,存在以下缺陷:(1)信息流不連續(xù);(2)人工窗口付款方式單一;(3)“三長一短”現(xiàn)象嚴(yán)重;(4)排隊(duì)頻率高,就醫(yī)流程排隊(duì)6次,候診時(shí)間2~3小時(shí)甚至更長。全體QCC成員制作《智能化支付方式普及率低原因查驗(yàn)表》,從2018年8月15日-2018年8月19日,每天隨機(jī)抽取120名患者,對(duì)智能化支付方式普及率低的原因進(jìn)行調(diào)查,每位患者至少選擇一個(gè)選項(xiàng)。利用Excel表格進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析,得到以下幾個(gè)原因:(1)宣教力度不夠;(2)支付方式不完善;(3)引導(dǎo)機(jī)制不健全;(4)后期管理薄弱;(5)患者認(rèn)知能力差;(6)網(wǎng)絡(luò)環(huán)境不支持;(7)其他。見表2。

        根據(jù)80/20定律,分析出智能化支付方式普及率低的四個(gè)主因,分別是:(1)宣教力度不夠:對(duì)其他支付方式的不了解,不知道到自助設(shè)備的位置等;(2)支付方式不完善:信號(hào)覆蓋范圍受限,智能化支付受阻;(3)引導(dǎo)機(jī)制不健全:引導(dǎo)員引導(dǎo)行為不規(guī)范,主觀服務(wù)意識(shí)薄弱;(4)后期管理薄弱:比如軟硬件的維護(hù),補(bǔ)打發(fā)票,資金安全問題等。

        4.目標(biāo)設(shè)定根據(jù)QCC小組成員基本情況,包括工作年限、學(xué)歷和職稱,按一定比例打分,確定圈能力平均值為82.14%;結(jié)合QCC小組的計(jì)算公式:目標(biāo)值=現(xiàn)況值+((1-現(xiàn)況值)×累計(jì)百分比×圈員能力),設(shè)定提高智能化支付方式使用率的目標(biāo)值=13.37%+((1-13.37%)×82.43%×82.14%)=72.02%。見圖1。

        5.解析通過魚骨圖從宣傳力度不夠、引導(dǎo)機(jī)制不健全、支付方式不完善和后期管理有缺陷四個(gè)主因結(jié)合實(shí)際進(jìn)行解析,分析出16個(gè)小因素,全體圈員就每一評(píng)價(jià)項(xiàng)目,依可行性、經(jīng)濟(jì)性、圈能力進(jìn)行打分,評(píng)價(jià)方式:優(yōu)5分,良3分,差1分,圈員共7人,總分105分。再次根據(jù)80/20定律,84分以上評(píng)為要因,并進(jìn)行真因驗(yàn)證。得出繳費(fèi)功能不健全、引導(dǎo)行為不規(guī)范、績效考核機(jī)制不健全和宣傳方式單一四個(gè)要因。見表3。

        6.對(duì)策實(shí)施與檢討。根據(jù)真因驗(yàn)證得到的4個(gè)主因,經(jīng)過全體QCC小組成員的討論分析,制定出相應(yīng)的對(duì)策進(jìn)行改善,具體如下:(1)支付方式不健全:增加自助機(jī)投放數(shù)量,增加手機(jī)微信支付功能,增加揚(yáng)中、句容醫(yī)保結(jié)算模式,增加特殊診療項(xiàng)目醫(yī)保結(jié)算模式,增加特殊病種醫(yī)保結(jié)算模式。(2)引導(dǎo)行為不規(guī)范:提升引導(dǎo)員自身素質(zhì),制定引導(dǎo)員崗位制度,開展引導(dǎo)員專項(xiàng)培訓(xùn)。(3)宣傳方式單一局限性強(qiáng):通過多種媒介加強(qiáng)宣傳,通過優(yōu)惠減免政策進(jìn)行推廣,通過工作人員進(jìn)行宣導(dǎo)。(4)績效考核機(jī)制不健全:制定多維度績效考核標(biāo)準(zhǔn),制定工作量績效考核辦法。引導(dǎo)員的績效考核從服務(wù)態(tài)度、工作質(zhì)量、學(xué)習(xí)能力和工作效率四個(gè)維度進(jìn)行考核,在此基礎(chǔ)上設(shè)立11個(gè)二級(jí)指標(biāo),根據(jù)評(píng)價(jià)指標(biāo)做出評(píng)價(jià),在評(píng)分等級(jí)計(jì)算分值。收費(fèi)及掛號(hào)工作量考核標(biāo)準(zhǔn):M=收費(fèi)人次+掛號(hào)人次+退號(hào)人次+退費(fèi)人次,RM=人工窗口工作量;ZM=自助機(jī)窗口工作量;N=參加工作量考核人數(shù)量;F=分值;SF=標(biāo)準(zhǔn)分值;

        二、結(jié)果

        (一)有形結(jié)果

        開通自助預(yù)約優(yōu)惠政策一個(gè)半月后,已優(yōu)惠人次達(dá)到1291人次,并對(duì)患者滿意度進(jìn)行調(diào)查,由原來的81.21%上升至95.43%,上漲了14.22個(gè)百分點(diǎn)。經(jīng)過對(duì)政策的把握和實(shí)施,全體圈成員搜集改善前和改善后的工作量,統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果顯示:2019年10月份日均掛號(hào)收費(fèi)9065.23人次,和2019年9月環(huán)比減少995.77人次,降幅9.9%;人工窗口日均結(jié)算2884.32人次,環(huán)比減少5831.68人次,降幅66.91%;自助機(jī)日均結(jié)算6005.81人次,環(huán)比增加4661.67人次,增幅346.81%;線上收費(fèi)日均結(jié)算175.1人次,打破了線上收費(fèi)日均結(jié)算為0的局面。改善前智能化支付占比13.37%,改善后智能化支付占比68.18%。目標(biāo)達(dá)成率=│改進(jìn)前|-|改進(jìn)后│/│目標(biāo)值-改進(jìn)前│*100%=│13.37%-68.18%│/│72.02%-13.37%│*100%=96.75%。

        (二)無形結(jié)果

        品管圈活動(dòng)實(shí)施后,全體圈成員從解決問題能力、責(zé)任心、溝通協(xié)調(diào)能力、自信心、團(tuán)隊(duì)凝聚力、積極性、品管手法與和諧度八個(gè)方面對(duì)自己的能力評(píng)分,每項(xiàng)最高分為5分,最低分為1分,總分為40分。并繪制雷達(dá)圖(圖3),由圖可見,全體圈成員各項(xiàng)能力均有提高。

        (三)標(biāo)準(zhǔn)化

        結(jié)合品管圈管理辦法,優(yōu)化了就診流程,并分別制定了職工醫(yī)保就診流程圖、職工醫(yī)保慢性病就診流程圖、城鄉(xiāng)居民就診流程圖、自費(fèi)病人就診流程圖、縣級(jí)市醫(yī)保病人就診流程圖以及異地醫(yī)保病人就診流程圖,便于推廣實(shí)施。線上、線下多種支付途徑,讓病人繳費(fèi)“不走回頭路,服務(wù)就在身邊”,打造以患者為中心的信息化體系,最終解決老百姓“看病難”的問題。

        (四)檢討與改進(jìn)

        品管圈活動(dòng)結(jié)束后,圈長對(duì)本次活動(dòng)過程中的優(yōu)點(diǎn)、存在的不足以及今后需要改進(jìn)的方向進(jìn)行總結(jié),并繪制成活動(dòng)項(xiàng)目檢查與改進(jìn)表。優(yōu)點(diǎn)有:(1)能夠根據(jù)科室實(shí)際情況發(fā)現(xiàn)問題,選出的主題與收費(fèi)管理工作息息相關(guān),迫切需要解決。(2)能夠突破固有思維模式,活學(xué)活用,按圈能力擬定可行性計(jì)劃,并認(rèn)真實(shí)施。(3)圈活動(dòng)基本是利用圈員的業(yè)余時(shí)間,充分體現(xiàn)了團(tuán)隊(duì)精神和大家的積極性。存在的不足之處有:(1)收集的資料和數(shù)據(jù)跨度較小,不夠全面。(2)QCC學(xué)習(xí)運(yùn)用欠靈活,知識(shí)掌握不夠,圈成員需加強(qiáng)專業(yè)學(xué)習(xí),提高洞察力和分析能力。殘留問題和今后需努力的方向:(1)對(duì)策涉及面較廣,個(gè)別對(duì)策超出圈能力,部分技術(shù)性的問題未能解決。(2)診間支付未開通,線上支付不如預(yù)期,我們還需努力。

        三、討論與建議

        (一)討論

        1.優(yōu)化收費(fèi)流程,改善就醫(yī)環(huán)境,提高患者滿意度從傳統(tǒng)的手工收費(fèi)模式向自助收費(fèi)模式轉(zhuǎn)換過程中,我院將原來的手工輸入處方改進(jìn)成電子處方,大大提高信息流的連續(xù)性,降低了由于人工輸入導(dǎo)致的誤差率[3],避免了因此造成的不良后果。減少了患者與收費(fèi)員之間的摩擦,降低了醫(yī)院的投訴率。線上支付實(shí)現(xiàn)了拖卡支付,減少患者忘記帶卡的煩惱,線上和自助支付模式為患者節(jié)約時(shí)間成本,減少排隊(duì)頻次,優(yōu)化就醫(yī)路線,提高患者幸福指數(shù)。

        2.提升醫(yī)院管理水平,降低醫(yī)療服務(wù)成本,提高醫(yī)院診療效益。自助系統(tǒng)的上線業(yè)務(wù)流程的改造有利于醫(yī)院成本的控制,朝著無紙化的方向努力,節(jié)約資源。通過智能化收費(fèi)系統(tǒng)的推進(jìn),使財(cái)務(wù)人員從繁重、低價(jià)值的收費(fèi)活動(dòng)中解放出來,把工作重心從工作數(shù)量轉(zhuǎn)移到服務(wù)質(zhì)量。利用新技術(shù)新系統(tǒng)提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的同時(shí)降低成本,有效的作業(yè)管理為醫(yī)院帶來增值的醫(yī)療服務(wù)效益,提高我院的有效產(chǎn)出。

        3.提高圈員工作積極性及學(xué)習(xí)能力,提升圈員的參與感、滿足感和成就感。全體QCC小組成員參加本次品管圈活動(dòng)以來,積極發(fā)掘問題,群策群力擬定對(duì)策,并全力實(shí)施,優(yōu)化流程,提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量,并得到一定成效。通過此次活動(dòng),充分調(diào)動(dòng)了組員的工作積極性,鍛煉了大家的溝通協(xié)調(diào)能力,加強(qiáng)了各部門科室之間的聯(lián)系,對(duì)醫(yī)院的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行反思和重新設(shè)計(jì)作出一份努力。

        (二)建議

        1.社會(huì)環(huán)境。最終實(shí)現(xiàn)“零窗口、零排隊(duì)”仍然任重道遠(yuǎn),離不開政府政策支撐和扶持,需要醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)的管理與支持。信息科提供過硬的網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù),乘著社會(huì)之大勢(shì),宣傳科加大推廣自助和線上支付模式,通過各種媒介提高患者認(rèn)知能力,學(xué)習(xí)和掌握就醫(yī)新流程,直到完全接受并習(xí)慣。所以,患者就醫(yī)的大環(huán)境需要社會(huì)各界人士的關(guān)心和支持,整合協(xié)同,以終點(diǎn)作為起點(diǎn),造福民生。

        2.資金安全。隨著互聯(lián)網(wǎng)在醫(yī)院信息化建設(shè)中的應(yīng)用,內(nèi)部控制的管理應(yīng)更加嚴(yán)格。預(yù)存功能在方便患者的同時(shí),也存在一定資金安全隱患,管理需嚴(yán)謹(jǐn),保護(hù)患者的相關(guān)利益。推廣確費(fèi)系統(tǒng)的使用,嚴(yán)格執(zhí)行確費(fèi)管理辦法,一經(jīng)確費(fèi)后處方自動(dòng)禁止退費(fèi),以防患者誤操作,避免醫(yī)院收入流失。自助機(jī)和系統(tǒng)有專人維護(hù),現(xiàn)金業(yè)務(wù)需在攝像監(jiān)控下管理,微信、支付寶和銀聯(lián)每日賬款核對(duì),做到手續(xù)清楚,責(zé)任分明、賬款相符。

        3.后續(xù)活動(dòng)的開展。本次活動(dòng)利用品管圈管理工具計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、處理(plan、do、check、act,PDCA)解決工作現(xiàn)場(chǎng)的問題和課題,在以后的工作過程中,可更廣泛、深入、科學(xué)地開展此項(xiàng)活動(dòng),通過“自下而上”的活動(dòng)范圍和“自上而下”的管理模式,形成DNA雙螺旋管理運(yùn)行機(jī)制[4],更好地發(fā)揮品管圈在醫(yī)院各個(gè)環(huán)節(jié)中的作用,實(shí)現(xiàn)全面、全員、全過程高質(zhì)量管理。

        參考文獻(xiàn):

        [1] 吉建,張虹,呂艷艷.品管圈聯(lián)合6S管理法在“縮短門診草藥房患者取藥等候時(shí)間”的運(yùn)用探索[J].時(shí)珍國醫(yī)國藥,2019(12):3017-3020.

        [2] 陸婷娟,斯友良,李潔,胡艷.“互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)療健康”模式下門診自助系統(tǒng)的實(shí)施與應(yīng)用[J].東南國防醫(yī)藥,2019(05):539-541.

        [3] 鄧卓航,潘偉健.品管圈活動(dòng)在降低門診西藥房盤點(diǎn)誤差率中的應(yīng)用[J].臨床合理用藥,2020(12):144-145.

        [4] 李晶,鄒佩琳,李勁松.品管圈在現(xiàn)代醫(yī)院后勤質(zhì)量管理中的運(yùn)用與推廣[J].中國研究型醫(yī)院,2020(12):22-25.

        (作者單位:江蘇大學(xué)附屬醫(yī)院 江蘇鎮(zhèn)江 212000)

        (責(zé)編:若佳)

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