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        品管圈在醫(yī)院智能化支付模式中的運用探索

        2021-05-01 21:55:12朱雯煜李青于波
        經(jīng)濟師 2021年10期
        關鍵詞:支付品管圈智能化

        朱雯煜 李青 于波

        摘 要:隨著信息化的高速發(fā)展和移動支付的普及,人民群眾的生活方式發(fā)生了巨大的改變,傳統(tǒng)的掛號收費模式已經(jīng)不能滿足患者的需求,由院領導牽頭,在多部門協(xié)同配合下,完成自助掛號繳費機全面上線。設計了預約掛號、自助掛號、取號、退號、結算等多項功能,實現(xiàn)了掛號繳費自助化,支付方式多元化。文章主要運用品管圈提高智能化支付方式普及率,按照品管圈活動基本步驟,找出智能化支付普及率低的主要原因,比較活動前后智能化支付使用情況,評估活動成效。從而達到提高智能化支付普及率,縮短患者掛號繳費等候時間,提高患者就醫(yī)滿意度的目的。結果表明:通過品管圈管理工具,自助機的使用率大幅度提高,智能化支付普及率由原先的13.37%提升至72.02%,目標達成率96.75%,進步率409.94%。同時指出,品管圈是一種用于質量管理非常有效的管理工具,能有效提升醫(yī)院科室自我分析和解決問題的能力,提高服務質量和工作效率。

        關鍵詞:品管圈 醫(yī)院 智能化 支付

        中圖分類號:F233

        文獻標識碼:A

        文章編號:1004-4914(2021)10-260-03

        品管圈(QCC)就是由相同、相近或互補性質的相關工作人員自動自發(fā)組成數(shù)人一組的小圈團體(又稱QC小組),全體合作、集思廣益,利用頭腦風暴法,按照一定的活動程序來解決工作現(xiàn)場、管理、文化等方面所發(fā)生的問題及課題[1]。新形勢下,通過信息化手段縮短患者非醫(yī)療等候時間,打破傳統(tǒng)模式,實現(xiàn)支付方式多元化,最終提高老百姓的就醫(yī)“滿意度”。如何讓患者快速適應新的結算模式,筆者所在的江蘇大學附屬醫(yī)院在財務科科長的帶領下,開展品管圈活動,以“提高智能化支付方式普及率”為主題,找出真因,采取相應的措施,取得了一定的成效。現(xiàn)分析報告如下:

        一、資料與方法

        (一)背景

        國務院辦公廳《關于建立醫(yī)院現(xiàn)代化管理制度的指導意見》國辦發(fā)〔2017〕67號中指出,要強化公立醫(yī)院引領帶動作用,完善多元辦醫(yī)格局,加快醫(yī)療服務供給側結構性改革,實現(xiàn)醫(yī)院治理體系和管理能力現(xiàn)代化。國務院辦公廳《關于促進和規(guī)范健康醫(yī)療大數(shù)據(jù)應用發(fā)展的指導意見》國辦發(fā)〔2016〕47號中指出:全面深化健康醫(yī)療大數(shù)據(jù)應用,鼓勵社會力量規(guī)范和推動“互聯(lián)網(wǎng)+健康醫(yī)療”服務[2],加強健康醫(yī)療大數(shù)據(jù)保證體系建設。我院響應國家號召,認真執(zhí)行國家政策,在醫(yī)療服務交易市場摒棄傳統(tǒng)模式下的單一支付方式,實行線上、線下多種支付途徑。資料取數(shù)從2018年8月—2019年10月,內容包括智能化支付方式普及率低的原因查驗、改善前后智能化支付日均工作量、改善前后患者滿意度以及制定多維度績效考核方案。

        (二)方法

        1.QCC小組成立由財務科和收費處共選舉7名成員組成品管圈,由收費處組長擔任圈長,財務科科長擔任輔導員。會議現(xiàn)場通過問卷星投票確定品管圈圈名——“晨曦圈”。晨曦:黎明的微光,早晨的光芒。晨羲載曜,萬物咸覩,醫(yī)院理念是“以病人為中心”,在晨曦中踏著步伐迎接一天的門診服務工作,一個簡單的笑容就像晨曦里花朵上熠熠閃爍的晨露,總是讓人感到溫暖。我們的團隊是朝氣蓬勃的,用我們的雙手托起病患的希望,體現(xiàn)人文關懷,提升服務質量。

        2.主題選定經(jīng)過QCC小組討論給出了5個主題,分別是:(1)優(yōu)化服務態(tài)度;(2)簡化收費流程;(3)改善傳統(tǒng)服務模式;(4)提高科室員工業(yè)務能力;(5)提高智能化支付方式普及率。從上級政策、重要性、迫切性和圈能力四個方面,以評分法進行主題評價,共7人參與選題過程,票選分數(shù):5分最高,3分普通,1分最低,最終確定第一順位“提高智能化支付普及率”為本次活動主題。并從醫(yī)院管理、財務管理、醫(yī)療服務供給方和醫(yī)療服務需求方四個方面分析智能化收費系統(tǒng)的必要性和優(yōu)越性,同時給出了選題理由(表1)。

        3.現(xiàn)狀把握目前的就診流程是:掛號收費→分診取號→候診→醫(yī)生接診→排隊收費→排隊取藥→離院。在現(xiàn)有的手工傳統(tǒng)收費模式下,存在以下缺陷:(1)信息流不連續(xù);(2)人工窗口付款方式單一;(3)“三長一短”現(xiàn)象嚴重;(4)排隊頻率高,就醫(yī)流程排隊6次,候診時間2~3小時甚至更長。全體QCC成員制作《智能化支付方式普及率低原因查驗表》,從2018年8月15日-2018年8月19日,每天隨機抽取120名患者,對智能化支付方式普及率低的原因進行調查,每位患者至少選擇一個選項。利用Excel表格進行統(tǒng)計分析,得到以下幾個原因:(1)宣教力度不夠;(2)支付方式不完善;(3)引導機制不健全;(4)后期管理薄弱;(5)患者認知能力差;(6)網(wǎng)絡環(huán)境不支持;(7)其他。見表2。

        根據(jù)80/20定律,分析出智能化支付方式普及率低的四個主因,分別是:(1)宣教力度不夠:對其他支付方式的不了解,不知道到自助設備的位置等;(2)支付方式不完善:信號覆蓋范圍受限,智能化支付受阻;(3)引導機制不健全:引導員引導行為不規(guī)范,主觀服務意識薄弱;(4)后期管理薄弱:比如軟硬件的維護,補打發(fā)票,資金安全問題等。

        4.目標設定根據(jù)QCC小組成員基本情況,包括工作年限、學歷和職稱,按一定比例打分,確定圈能力平均值為82.14%;結合QCC小組的計算公式:目標值=現(xiàn)況值+((1-現(xiàn)況值)×累計百分比×圈員能力),設定提高智能化支付方式使用率的目標值=13.37%+((1-13.37%)×82.43%×82.14%)=72.02%。見圖1。

        5.解析通過魚骨圖從宣傳力度不夠、引導機制不健全、支付方式不完善和后期管理有缺陷四個主因結合實際進行解析,分析出16個小因素,全體圈員就每一評價項目,依可行性、經(jīng)濟性、圈能力進行打分,評價方式:優(yōu)5分,良3分,差1分,圈員共7人,總分105分。再次根據(jù)80/20定律,84分以上評為要因,并進行真因驗證。得出繳費功能不健全、引導行為不規(guī)范、績效考核機制不健全和宣傳方式單一四個要因。見表3。

        6.對策實施與檢討。根據(jù)真因驗證得到的4個主因,經(jīng)過全體QCC小組成員的討論分析,制定出相應的對策進行改善,具體如下:(1)支付方式不健全:增加自助機投放數(shù)量,增加手機微信支付功能,增加揚中、句容醫(yī)保結算模式,增加特殊診療項目醫(yī)保結算模式,增加特殊病種醫(yī)保結算模式。(2)引導行為不規(guī)范:提升引導員自身素質,制定引導員崗位制度,開展引導員專項培訓。(3)宣傳方式單一局限性強:通過多種媒介加強宣傳,通過優(yōu)惠減免政策進行推廣,通過工作人員進行宣導。(4)績效考核機制不健全:制定多維度績效考核標準,制定工作量績效考核辦法。引導員的績效考核從服務態(tài)度、工作質量、學習能力和工作效率四個維度進行考核,在此基礎上設立11個二級指標,根據(jù)評價指標做出評價,在評分等級計算分值。收費及掛號工作量考核標準:M=收費人次+掛號人次+退號人次+退費人次,RM=人工窗口工作量;ZM=自助機窗口工作量;N=參加工作量考核人數(shù)量;F=分值;SF=標準分值;

        二、結果

        (一)有形結果

        開通自助預約優(yōu)惠政策一個半月后,已優(yōu)惠人次達到1291人次,并對患者滿意度進行調查,由原來的81.21%上升至95.43%,上漲了14.22個百分點。經(jīng)過對政策的把握和實施,全體圈成員搜集改善前和改善后的工作量,統(tǒng)計分析結果顯示:2019年10月份日均掛號收費9065.23人次,和2019年9月環(huán)比減少995.77人次,降幅9.9%;人工窗口日均結算2884.32人次,環(huán)比減少5831.68人次,降幅66.91%;自助機日均結算6005.81人次,環(huán)比增加4661.67人次,增幅346.81%;線上收費日均結算175.1人次,打破了線上收費日均結算為0的局面。改善前智能化支付占比13.37%,改善后智能化支付占比68.18%。目標達成率=│改進前|-|改進后│/│目標值-改進前│*100%=│13.37%-68.18%│/│72.02%-13.37%│*100%=96.75%。

        (二)無形結果

        品管圈活動實施后,全體圈成員從解決問題能力、責任心、溝通協(xié)調能力、自信心、團隊凝聚力、積極性、品管手法與和諧度八個方面對自己的能力評分,每項最高分為5分,最低分為1分,總分為40分。并繪制雷達圖(圖3),由圖可見,全體圈成員各項能力均有提高。

        (三)標準化

        結合品管圈管理辦法,優(yōu)化了就診流程,并分別制定了職工醫(yī)保就診流程圖、職工醫(yī)保慢性病就診流程圖、城鄉(xiāng)居民就診流程圖、自費病人就診流程圖、縣級市醫(yī)保病人就診流程圖以及異地醫(yī)保病人就診流程圖,便于推廣實施。線上、線下多種支付途徑,讓病人繳費“不走回頭路,服務就在身邊”,打造以患者為中心的信息化體系,最終解決老百姓“看病難”的問題。

        (四)檢討與改進

        品管圈活動結束后,圈長對本次活動過程中的優(yōu)點、存在的不足以及今后需要改進的方向進行總結,并繪制成活動項目檢查與改進表。優(yōu)點有:(1)能夠根據(jù)科室實際情況發(fā)現(xiàn)問題,選出的主題與收費管理工作息息相關,迫切需要解決。(2)能夠突破固有思維模式,活學活用,按圈能力擬定可行性計劃,并認真實施。(3)圈活動基本是利用圈員的業(yè)余時間,充分體現(xiàn)了團隊精神和大家的積極性。存在的不足之處有:(1)收集的資料和數(shù)據(jù)跨度較小,不夠全面。(2)QCC學習運用欠靈活,知識掌握不夠,圈成員需加強專業(yè)學習,提高洞察力和分析能力。殘留問題和今后需努力的方向:(1)對策涉及面較廣,個別對策超出圈能力,部分技術性的問題未能解決。(2)診間支付未開通,線上支付不如預期,我們還需努力。

        三、討論與建議

        (一)討論

        1.優(yōu)化收費流程,改善就醫(yī)環(huán)境,提高患者滿意度從傳統(tǒng)的手工收費模式向自助收費模式轉換過程中,我院將原來的手工輸入處方改進成電子處方,大大提高信息流的連續(xù)性,降低了由于人工輸入導致的誤差率[3],避免了因此造成的不良后果。減少了患者與收費員之間的摩擦,降低了醫(yī)院的投訴率。線上支付實現(xiàn)了拖卡支付,減少患者忘記帶卡的煩惱,線上和自助支付模式為患者節(jié)約時間成本,減少排隊頻次,優(yōu)化就醫(yī)路線,提高患者幸福指數(shù)。

        2.提升醫(yī)院管理水平,降低醫(yī)療服務成本,提高醫(yī)院診療效益。自助系統(tǒng)的上線業(yè)務流程的改造有利于醫(yī)院成本的控制,朝著無紙化的方向努力,節(jié)約資源。通過智能化收費系統(tǒng)的推進,使財務人員從繁重、低價值的收費活動中解放出來,把工作重心從工作數(shù)量轉移到服務質量。利用新技術新系統(tǒng)提高醫(yī)療服務質量的同時降低成本,有效的作業(yè)管理為醫(yī)院帶來增值的醫(yī)療服務效益,提高我院的有效產(chǎn)出。

        3.提高圈員工作積極性及學習能力,提升圈員的參與感、滿足感和成就感。全體QCC小組成員參加本次品管圈活動以來,積極發(fā)掘問題,群策群力擬定對策,并全力實施,優(yōu)化流程,提高醫(yī)療服務質量,并得到一定成效。通過此次活動,充分調動了組員的工作積極性,鍛煉了大家的溝通協(xié)調能力,加強了各部門科室之間的聯(lián)系,對醫(yī)院的業(yè)務流程進行反思和重新設計作出一份努力。

        (二)建議

        1.社會環(huán)境。最終實現(xiàn)“零窗口、零排隊”仍然任重道遠,離不開政府政策支撐和扶持,需要醫(yī)院領導的管理與支持。信息科提供過硬的網(wǎng)絡信息技術,乘著社會之大勢,宣傳科加大推廣自助和線上支付模式,通過各種媒介提高患者認知能力,學習和掌握就醫(yī)新流程,直到完全接受并習慣。所以,患者就醫(yī)的大環(huán)境需要社會各界人士的關心和支持,整合協(xié)同,以終點作為起點,造福民生。

        2.資金安全。隨著互聯(lián)網(wǎng)在醫(yī)院信息化建設中的應用,內部控制的管理應更加嚴格。預存功能在方便患者的同時,也存在一定資金安全隱患,管理需嚴謹,保護患者的相關利益。推廣確費系統(tǒng)的使用,嚴格執(zhí)行確費管理辦法,一經(jīng)確費后處方自動禁止退費,以防患者誤操作,避免醫(yī)院收入流失。自助機和系統(tǒng)有專人維護,現(xiàn)金業(yè)務需在攝像監(jiān)控下管理,微信、支付寶和銀聯(lián)每日賬款核對,做到手續(xù)清楚,責任分明、賬款相符。

        3.后續(xù)活動的開展。本次活動利用品管圈管理工具計劃、執(zhí)行、檢查、處理(plan、do、check、act,PDCA)解決工作現(xiàn)場的問題和課題,在以后的工作過程中,可更廣泛、深入、科學地開展此項活動,通過“自下而上”的活動范圍和“自上而下”的管理模式,形成DNA雙螺旋管理運行機制[4],更好地發(fā)揮品管圈在醫(yī)院各個環(huán)節(jié)中的作用,實現(xiàn)全面、全員、全過程高質量管理。

        參考文獻:

        [1] 吉建,張虹,呂艷艷.品管圈聯(lián)合6S管理法在“縮短門診草藥房患者取藥等候時間”的運用探索[J].時珍國醫(yī)國藥,2019(12):3017-3020.

        [2] 陸婷娟,斯友良,李潔,胡艷.“互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)療健康”模式下門診自助系統(tǒng)的實施與應用[J].東南國防醫(yī)藥,2019(05):539-541.

        [3] 鄧卓航,潘偉健.品管圈活動在降低門診西藥房盤點誤差率中的應用[J].臨床合理用藥,2020(12):144-145.

        [4] 李晶,鄒佩琳,李勁松.品管圈在現(xiàn)代醫(yī)院后勤質量管理中的運用與推廣[J].中國研究型醫(yī)院,2020(12):22-25.

        (作者單位:江蘇大學附屬醫(yī)院 江蘇鎮(zhèn)江 212000)

        (責編:若佳)

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