孫昊明

摘 要：績效考核是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要實現(xiàn)途徑，是企業(yè)激勵機制的有機組成部分，是企業(yè)文化理念的有效傳播載體。當(dāng)前國有企業(yè)績效考核不同程度地存在著引領(lǐng)作用不強、過程流于形式、溝通和執(zhí)行欠缺、結(jié)果運用不當(dāng)?shù)裙残詥栴}。平衡計分卡以企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)為目標，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長等四個方面出發(fā)，系統(tǒng)考慮企業(yè)業(yè)績驅(qū)動因素，實現(xiàn)對績效的多維度評價。將平衡計分卡引入國有企業(yè)績效考核，是解決上述問題的有效舉措。文章著力于運用平衡計分卡理念，將新發(fā)展理念和要求落實到國有企業(yè)績效考核評價中，通過重構(gòu)績效考核體系，更加精準體現(xiàn)和發(fā)揮績效考核的目標導(dǎo)向和激勵作用，促進企業(yè)各部門和廣大員工緊盯目標、履職盡責(zé)，推動企業(yè)治理不斷向好，助力企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

關(guān)鍵詞：績效考核 平衡計分卡 國有企業(yè) 戰(zhàn)略目標 高質(zhì)量發(fā)展

中圖分類號：F270

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2021）10-082-02

一、前言

績效考核是指在既定的戰(zhàn)略目標下，運用特定的標準和指標，對組織過去的工作行為及取得的工作業(yè)績進行評估，并運用評估的結(jié)果對組織將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法[1]。它是反映組織關(guān)鍵業(yè)績的指標與依據(jù)，是衡量工作績效的量化評價方式。

建立健全績效考核體系，可以使組織最大程度地發(fā)揮職能、提升效率，促進管理水平和服務(wù)水平的提高。近年來，作為國民經(jīng)濟的中堅力量，國有企業(yè)聚焦提升核心競爭力，大力推動技術(shù)進步和管理創(chuàng)新，提質(zhì)增效降本節(jié)費，重視投入產(chǎn)出效率，發(fā)展質(zhì)量和效益顯著提升。完善績效考核體系，并結(jié)合實際情況有效實施，有利于國有企業(yè)立足新發(fā)展階段，全面貫徹新發(fā)展理念，更好融入新發(fā)展格局，加快實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

二、國有企業(yè)績效考核現(xiàn)狀

相比較而言，當(dāng)前國外企業(yè)績效管理更為成熟和完善，國內(nèi)企業(yè)尤其是國有企業(yè)的績效管理實施并不盡如人意。這與國有企業(yè)特有的文化氛圍、管理模式、人員結(jié)構(gòu)等實際情況存在著一定的關(guān)系，多方面因素造成國有企業(yè)績效考核無法充分發(fā)揮其應(yīng)有的激勵和導(dǎo)向作用。

本文利用調(diào)查問卷、文獻查詢、專家咨詢等方式，對目前國有企業(yè)績效考核的現(xiàn)狀進行分析，對存在的問題進行了歸納[2～4]：

（一）無法跟企業(yè)的戰(zhàn)略目標較好地契合，引領(lǐng)作用不強

現(xiàn)代績效管理思想起源于西方，國內(nèi)企業(yè)（尤其是國有企業(yè)）在引進吸收轉(zhuǎn)化使用過程中未能充分結(jié)合企業(yè)實際，進行有效的創(chuàng)新融合，普遍問題就是偏重對人的評價，而缺乏對事的考量，導(dǎo)致企業(yè)的戰(zhàn)略目標與績效考核脫鉤。而績效考核的設(shè)計和開發(fā)，應(yīng)該是管理者站在企業(yè)自身發(fā)展的角度統(tǒng)籌進行的?？冃Э己酥笜说脑O(shè)定，要充分考慮企業(yè)整體的宏觀目標（包括長期、短期目標），從企業(yè)角度進行關(guān)聯(lián)。以戰(zhàn)略目標指導(dǎo)績效考核體系建設(shè)，以績效考核的實施促進戰(zhàn)略目標的完成，這才是績效考核存在的真實意義。

（二）考核過程流于形式，溝通機制和執(zhí)行力度欠缺

即便企業(yè)已經(jīng)制定了相對詳細的績效考核體系，但在實際執(zhí)行過程中也會出現(xiàn)考核過程流于形式，執(zhí)行力度不夠的情況。主要因為：一是考核指標的制定缺乏有效的溝通，考核對象對指標的認識不到位，甚至不認同。二是傳統(tǒng)國企“吃大鍋飯”的意識還普遍存在，加之考核過程不夠公開透明，考核對象并不關(guān)注考核結(jié)果。三是考核的關(guān)注點大多放在結(jié)果上，忽略績效考核對企業(yè)經(jīng)營過程的關(guān)注和影響。

（三）考核結(jié)果應(yīng)用不當(dāng)，反饋不及時并缺乏合理的績效改進

績效考核最根本的目的是為了改善員工、部門和企業(yè)的績效，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標和愿景。故績效反饋和績效改進是績效考核非常重要的環(huán)節(jié)，它能幫助國有企業(yè)快速發(fā)現(xiàn)薄弱點，強弱項、找差距、補短板。但在實際中，很多企業(yè)還存在不反饋或者一年一反饋的情況，有些大型國企因績效考核比較復(fù)雜，評價反饋程序和時間冗長。最終導(dǎo)致績效考核形同虛設(shè)，企業(yè)既不能從考核中及時發(fā)現(xiàn)問題，也無法采取有效的糾正措施。

之所以會存在上述問題，究其原因還是因為目前國有企業(yè)未能建立起符合企業(yè)實際、體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效考核體系。國有企業(yè)的績效考核體系應(yīng)從目標性、系統(tǒng)性、針對性和服務(wù)性方面予以提高。

三、平衡計分卡的原理及內(nèi)容

平衡計分卡是由美國的羅伯特·S·卡普蘭和戴維·P·洛頓研究了傳統(tǒng)績效測評方面處于領(lǐng)先地位的12家企業(yè)以后所提出的，是現(xiàn)代企業(yè)的績效考核采用比較多的一種方法[5]。它以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，分別從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長等四個方面出發(fā)，系統(tǒng)考慮企業(yè)業(yè)績驅(qū)動因素，實現(xiàn)對績效的多維度評價。

平衡計分卡的目標和指標并不是把財務(wù)和非財務(wù)的指標進行特定的組合，它們應(yīng)該是在企業(yè)使命和戰(zhàn)略的驅(qū)動下，通過一個自上而下的流程發(fā)展而來的。它平衡了顧客的外部指標和關(guān)于關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程、創(chuàng)新、學(xué)習(xí)和成長的內(nèi)部指標，平衡了反映以往工作結(jié)果的指標和驅(qū)動未來業(yè)績的指標，平衡了客觀的、易量化的成果指標和對這些成果的主觀的、帶有一定判斷性的業(yè)績驅(qū)動因素指標[6～8]。

當(dāng)然，平衡計分卡也存在一定的缺點[9-10]：實施難度較大：它要求企業(yè)有明確的組織戰(zhàn)略、企業(yè)高層具備分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿、企業(yè)中層具有指標創(chuàng)新的能力和意愿等;實施工作較大，要在深入理解企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，再將其分解到各個部門，制定合理的指標。

國有企業(yè)在國民經(jīng)濟中扮演重要角色，戰(zhàn)略目標清晰，平衡計分卡存在的固有缺點可以得到解決，為平衡計分卡的應(yīng)用奠定了基礎(chǔ)。同時它主張的“平衡”理念，可以使績效評估更加全局化、立體化、長期化、群眾化、及時化和動態(tài)化，有助于解決現(xiàn)在國有企業(yè)績效考核存在的客觀問題，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的落地。

四、重構(gòu)績效考核體系的主要做法

（一）明確體系框架

平衡計分卡是一個全面的框架，它能幫助管理層把企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)橐惶走B貫的業(yè)績指標，對具有戰(zhàn)略目標引領(lǐng)的國有企業(yè)十分實用。平衡計分卡的四個維度可以實現(xiàn)財務(wù)指標與非財務(wù)指標、長期目標與短期目標、結(jié)果性指標與動因性指標、企業(yè)內(nèi)部與外部、領(lǐng)先指標與落后指標等多個方面的平衡。因此，根據(jù)國有企業(yè)績效考核指標體系的因果關(guān)系，將整個考核指標體系劃分為三大主模塊、五個子模塊。

整體績效考核體系根據(jù)國有企業(yè)特點，各個層級關(guān)系清晰、鏈接緊密、重點突出：堅持黨建引領(lǐng)，關(guān)注組織效益，把控運行狀態(tài)，夯實基礎(chǔ)管理，推動差異化改善。這種系統(tǒng)融合的績效考核體系，我們將其稱為“1+3+X”績效考核體系。

其中黨建引領(lǐng)模塊，包含黨的建設(shè)、全面從嚴治黨等方面內(nèi)容和指標，凸顯堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)、加強黨的建設(shè)是國有企業(yè)的“根”和“魂”，是國有企業(yè)的獨特優(yōu)勢;組織績效模塊包含承接企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方向和重點工作目標任務(wù)要求，以及體現(xiàn)各部門職能所對應(yīng)的核心指標;運行狀態(tài)模塊，包含反映各部門充分發(fā)揮職能，支撐企業(yè)年度經(jīng)營主要目標的分解指標;基礎(chǔ)管理模塊，包含內(nèi)管規(guī)范、安全保障、風(fēng)險控制、體系運行等方面管理要求所對應(yīng)的指標;差異化模塊，包含部門需要花大力氣推進，解決或提升重點難點工作，以及人員能力素質(zhì)提升所對應(yīng)的指標?？蚣茉O(shè)計思路體現(xiàn)了考核體系的目標性、系統(tǒng)性和差異性。

（二）細化指標設(shè)置

根據(jù)“1+3+X”績效考核體系的整體框架，在綜合考慮和參照國家政策和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、行業(yè)先進標桿、歷史目標、指標趨勢、指標完成情況以及階段性重點工作的基礎(chǔ)上，通過信息收集、各部門溝通、反饋上級領(lǐng)導(dǎo)、各部門再溝通、建立績效指標的數(shù)據(jù)庫等幾個步驟確定具體指標和指標的目標值。其中，在建立績效指標的數(shù)據(jù)庫時，每一項指標應(yīng)包含所屬模塊、指標名稱、指標編號、指標層級、指標描述、統(tǒng)計口徑、單位、極性、考核頻率、確保目標、力爭目標、數(shù)據(jù)來源、目標值確立的合理解釋、行動方案等內(nèi)容。

通過建立績效指標數(shù)據(jù)庫，可實現(xiàn)對指標的全面梳理和存檔。在實際指標確定過程中，借助指標庫，運用SMART原則，即指標要具體（Specific）、可度量（Measurable）、可實現(xiàn)（Attainable）、相關(guān)聯(lián)（Relevant）和有時限（Time-bound），根據(jù)發(fā)展需要和關(guān)注重點，增加新指標，刪除不適用指標，合并關(guān)聯(lián)指標，拆分細化特定指標，做到指標數(shù)量精簡有效，兼顧定性定量，保證了考核目標的科學(xué)性、適宜性和有效性。

（三）實施考核監(jiān)督

為保證基于平衡計分卡理念的績效考核體系在企業(yè)內(nèi)能夠得到有效的實施運用，必須確定領(lǐng)導(dǎo)團隊、執(zhí)行部門、工作機制以及考核細則，以此為基礎(chǔ)予以具體實施。工作機制應(yīng)包含溝通機制、學(xué)習(xí)機制、反饋評價機制等;考核細則應(yīng)包含考核對象、考核目標設(shè)立的原則和步驟、考核程序、考核評定以及結(jié)果應(yīng)用等。

實施過程中，績效管理部門需要定期組織集中會議、反復(fù)與業(yè)務(wù)部門溝通，注重結(jié)果跟蹤和過程調(diào)整，通過收集分析考核數(shù)據(jù)，重點關(guān)注未完成目標和產(chǎn)生波動的指標，定期對指標進行評估，明確繼續(xù)執(zhí)行、適時調(diào)整等評估意見。

（四）加大結(jié)果運用

能否合理有效使用績效考核結(jié)果是提高績效考核效果的重要條件?？冃Э己私Y(jié)果的應(yīng)用一方面是通過及時的歸納總結(jié)，用于不斷完善績效體系建設(shè)，實現(xiàn)良性循環(huán)，促進螺旋上升;另一方面要與部門月度績效獎金、部門負責(zé)人考核、部門年終嘉獎等相關(guān)聯(lián)，充分發(fā)揮績效考核結(jié)果的正向激勵作用，調(diào)動部門和員工的積極性。

主要做法是：一是實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，通過整合數(shù)據(jù)來源，打好共享基礎(chǔ);二是形成常態(tài)溝通，以月度、季度、年度為時間節(jié)點，及時傳遞考核結(jié)果;三是加大結(jié)果互用，建議部門績效考核結(jié)果按照不低于50%權(quán)重計入部門負責(zé)人工作績效考核分，黨建工作考核結(jié)果分別按照同等權(quán)重、不低于20%權(quán)重計入部門績效考核分、部門負責(zé)人工作績效考核分。

五、總結(jié)

平衡計分卡作為績效考核的重要工具，具有與企業(yè)戰(zhàn)略緊密關(guān)聯(lián)、指標系統(tǒng)全面、層層分解便于落實等特點，可在國有企業(yè)中普遍使用。運用平衡計分卡建立的適用于國有企業(yè)的“1+3+X”考核體系，綜合考慮長期發(fā)展需求，突出高質(zhì)量發(fā)展戰(zhàn)略任務(wù)，明確體現(xiàn)差異化和強化補短板的導(dǎo)向，整體展現(xiàn)出以黨建和新發(fā)展理念為引領(lǐng)，推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展規(guī)劃落地實施，強調(diào)抓重點、補短板、強弱項的新時代內(nèi)涵。

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（作者單位：浙江中煙工業(yè)有限責(zé)任公司 浙江杭州 310000）

（責(zé)編：賈偉）