張莉

摘 要：本文簡要介紹了汽車企業(yè)標準的制修訂過程和管理是一個PDCA循環(huán)的過程，同時描述了汽車行業(yè)目前標準化管理存在的問題以及后續(xù)的提升舉措，結(jié)合自身工作經(jīng)驗說明標準化管理的重要性。

關(guān)鍵詞：標準化管理 標準化 汽車 體系

新標準化法于2017年第十二屆全國人民代表大會常務(wù)委員會進行了第三十次修訂，于2018年1月1日起實施，本次修訂對企業(yè)提出新的要求。我國標準化工作起步較晚，但發(fā)展迅速，隨著2001年國家標準化管理委員會的成立，我國標準化體系初步形成，后不斷擴大應(yīng)用范圍，各企業(yè)標準化意識逐步提高，但企業(yè)重視度依然不夠。本文主要介紹了汽車企業(yè)標準的制修訂過程及企業(yè)現(xiàn)狀，并結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀給出了自己的建議。

1 汽車企業(yè)標準的制修訂過程

在汽車行業(yè)，我國標準化已經(jīng)從學(xué)習(xí)合資企業(yè)標準化轉(zhuǎn)化到自主品牌標準化，企業(yè)已經(jīng)不再僅僅依賴于國家標準、行業(yè)標準或地方標準，所有汽車企業(yè)均有制定自己的企業(yè)標準并根據(jù)市場表現(xiàn)和技術(shù)質(zhì)量需求進行不斷優(yōu)化提升。

GB/T 20000.1-2014《標準化工作指南 第一部分：標準化和相關(guān)活動的通用術(shù)語》中指出標準化即為了在既定范圍內(nèi)獲得最佳秩序，促進共同效益，對現(xiàn)實問題或潛在問題確立共同使用和重復(fù)使用的條款以及編制、發(fā)布和應(yīng)用文件的活動。由此看出標準化是一個活動，是一個需要不斷更新完善和總結(jié)的一項結(jié)果。

一個企業(yè)想要快速穩(wěn)定的發(fā)展，就需要不斷嘗試總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，最終形成適合自己的企業(yè)標準。企業(yè)標準的形成主要包含以下步驟：

1.1 編制企業(yè)標準

企業(yè)標準為為在企業(yè)內(nèi)獲得最佳秩序，經(jīng)協(xié)商一致制定并由公認機構(gòu)批準，共同使用和重復(fù)使用的一種規(guī)范性文件。分為企業(yè)技術(shù)標準、企業(yè)管理標準、企業(yè)工作標準（本文主要講技術(shù)標準的應(yīng)用）。企業(yè)標準一般為在滿足國家標準、行業(yè)標準、地方標準的前提下不斷對標國內(nèi)外其他企業(yè)標準，再結(jié)合自己企業(yè)的經(jīng)驗教訓(xùn)以及目標績效完成企業(yè)標準的編制。國家標準為強制執(zhí)行標準，因此，企業(yè)標準需要高于國家標準和行業(yè)標準。為保證所制定標準的有效性，企業(yè)制定的企業(yè)標準在企業(yè)內(nèi)部為強制實施標準。

1.2 意見征集

一個標準的制定不是一個人一個部門可以完成的，應(yīng)該由一人主導(dǎo)，多部門形成團隊編制完成初稿并下發(fā)到各廠部，如：技術(shù)、質(zhì)量、采購、供應(yīng)商質(zhì)量管理（SQE），工藝需要下發(fā)給各分廠等，進行多方評審，收集意見并整理意見。特別是執(zhí)行者的意見，一個標準寫的再完美若無法實施或執(zhí)行困難，則標準制定就毫無意義，因此征求執(zhí)行者的意見就顯得尤為重要。

1.3 標準評審

標準評審及意見整理完成后需要各部門（特別是執(zhí)行部門）參與評審討論意見采納與否，經(jīng)多方確認完成后形成報批稿準備發(fā)布。

1.4 標準宣貫

標準宣貫可結(jié)合內(nèi)外部資源進行。旨在將標準內(nèi)容和要求準確無誤的傳遞給各部門，以便各部門提前做好生產(chǎn)準備，以保證按時向市場交付滿足標準要求的合格產(chǎn)品。

1.5 經(jīng)驗總結(jié)，標準修訂

標準修訂是一個不斷嘗試更新總結(jié)的過程，只有不斷總結(jié)，才能制定出適合自己企業(yè)的標準，使自己的產(chǎn)品不斷滿足日益增長的市場需求和客戶需求。修訂完成后設(shè)計人員需對標準的技術(shù)要求逐一進行分析和點檢，點檢工作是對設(shè)計人員執(zhí)行標準的一種規(guī)范與自查。

因此標準的制修訂過程也是通過PDCA循環(huán)對標準化模塊進行優(yōu)化，從而實現(xiàn)品質(zhì)不斷創(chuàng)新優(yōu)化的績效目標。

2 標準化管理現(xiàn)狀

統(tǒng)觀汽車行業(yè)所有標準發(fā)現(xiàn)技術(shù)標準較多，但對應(yīng)的工作標準和管理標準較少，整個行業(yè)更多的把重心放在汽車整車及零部件的技術(shù)標準制定上。但由于標準不能給企業(yè)帶來直接收益，經(jīng)常被忽略。主要表現(xiàn)在以下幾點：

2.1 企業(yè)技術(shù)標準和質(zhì)量體系文件沖突

由于技術(shù)標準為技術(shù)部門制定，而體系文件由質(zhì)量部門制定，兩個部門溝通不充分就會導(dǎo)致出具不一樣的標準要求，會導(dǎo)致標準沖突，給基層員工執(zhí)行造成困擾。

2.2 管理層不夠重視

對于制造業(yè)來說，管理層最關(guān)心的就是與銷售強相關(guān)的訂單和生產(chǎn)，與銷售沒有直接聯(lián)系的標準由于帶不來直接收益，往往被很多領(lǐng)導(dǎo)忽略。也因為這樣導(dǎo)致在諸多企業(yè)標準化這個崗位不能引起足夠的重視，甚至被認為是多余的人員和部門。都說“質(zhì)量是設(shè)計出來的而不是檢驗出來的”，可設(shè)計的基礎(chǔ)是什么？生產(chǎn)運行的基礎(chǔ)是什么？一致性怎么保證？

2.3 技術(shù)人員積極性不高

一個企業(yè)，管理層的態(tài)度很重要，管理層不重視員工自然也不會重視。標準化其實就是一個立規(guī)矩的活動，只有把規(guī)矩立好了，我們才能提升產(chǎn)品質(zhì)量，滿足甚至超越客戶需求。標準化做不好，現(xiàn)場會出現(xiàn)各種問題，會更加讓我們手忙腳亂，這就是為什么很多企業(yè)技術(shù)工程師經(jīng)常處于救火狀態(tài)的原因。

2.4 基層標準化人員能力提升不足

據(jù)了解，所有的汽車企業(yè)在研發(fā)單位都配備了足夠的標準化人員，也積極參與社會各級政府組織的標準化培訓(xùn)。但參會人員均為研發(fā)單位人員，制造基地標準化員幾乎無外出培訓(xùn)的機會，研發(fā)單位回來后不轉(zhuǎn)訓(xùn)，基層標準化員缺少能力提升。

3 標準化管理的提升舉措

3.1 建立健全的標準化體系

標準化管理是汽車企業(yè)穩(wěn)定和提高產(chǎn)品質(zhì)量的前提，而產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)的生命。標準的制定不是“紙上談兵”，需要從多方入手調(diào)研（如：設(shè)計開發(fā)、市場調(diào)研、工裝設(shè)備、試制試裝、銷售等）方能形成標準。通過制定并實施標準化管理體系，把影響產(chǎn)品質(zhì)量的各種因素控制在所允許的范圍內(nèi)并根據(jù)市場表現(xiàn)和內(nèi)部需求不斷更新，將能提高產(chǎn)品質(zhì)量以及產(chǎn)品穩(wěn)定性，滿足甚至超越客戶需求。

3.2 加強對標準化人員的培養(yǎng)

一個企業(yè)要做好標準化，對其配備人員的綜合能力要求很高，需要一定的知識沉淀和經(jīng)驗積累，需要懂得產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)、制造工藝流程、售前售后、物流管理、行業(yè)法律法規(guī)等專業(yè)知識，同時還需要有一定的文字功底。因此標準化人員并不是在公司制定標準管理標準，需要走出自己的企業(yè)看看別的企業(yè)以及了解行業(yè)的發(fā)展及趨勢。

3.3 加強不同部門間的溝通

眾所周知，標準化分為技術(shù)標準化、管理標準化、工作標準化，不同的標準由不同的部門制定，部門間的良好溝通是標準能否執(zhí)行落地的關(guān)鍵。同時良好的溝通可以有效解決存在的問題，更好的制定標準，將風(fēng)險最小化。

3.4 建立標準第一責(zé)任制，規(guī)范落地實施

標準的推行更多的在于執(zhí)行者，能不能有效執(zhí)行，關(guān)鍵在于有沒有人去推進管控，按照標準執(zhí)行。而目前整個汽車行業(yè)標準化人員主要集中在研發(fā)，而制造廠往往只有一個對接人，標準推行力度嚴重不夠。而標準第一責(zé)任制加強了執(zhí)行者對標準的重視及制造廠工程師對標準的了解和解讀，這就使標準能在制造公司得到很好的推行，以我公司為例。

背景：2020年第一季度監(jiān)督審核發(fā)現(xiàn)技術(shù)標準條款識別不充分，落地實施不到位，職責(zé)不清等，特別是一個標準涉及多個部門時存在標準評審結(jié)果與執(zhí)行結(jié)果存在較大差異。為提高產(chǎn)品質(zhì)量，加強技術(shù)標準管理，使技術(shù)標準在基地更好的執(zhí)行，特建立技術(shù)標準第一責(zé)任制，以此推動公司技術(shù)標準的實施。步驟如下：

3.4.1 成立標準化推行小組

標準化推行小組主要由各部門和主要部門各科室（如：技術(shù)部各專業(yè)科室）為推行者，公司專職標準化員為組長（即管理者），技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)為主任（決策者）。標準化推行小組主要負責(zé)技術(shù)標準的評審、意見征集、解讀宣貫及執(zhí)行推進;組長主要負責(zé)技術(shù)標準的監(jiān)督管理及組織指導(dǎo)各廠部按照標準執(zhí)行;主任主要負責(zé)在標準執(zhí)行與否上有爭議時進行決策。技術(shù)部為公司標準化歸口管理部門，對內(nèi)、對外唯一接口單位。

3.4.2 實行標準第一責(zé)任制及標準評審機制

針對集團標準制定第一責(zé)任人，由第一責(zé)任人組織對標準進行評審、分解、解讀，對需要執(zhí)行的標準下發(fā)《技術(shù)通知單》明確各廠部需要執(zhí)行事項，各廠部嚴格按照《技術(shù)通知單》執(zhí)行。不執(zhí)行的簽訂《技術(shù)標準評審報告》說明不執(zhí)行原因及下一步執(zhí)行計劃。有效避免標準評審、執(zhí)行不充分，以及責(zé)任推諉的情況。

3.4.3 梳理標準管理流程并納入公司體系文件

公司體系文件為工作開展的標準及規(guī)范，也是企業(yè)標準的一部為，按照標準管理劃分屬于工作標準。將工作流程化、制度化不僅可以規(guī)范工作行為，同時在企業(yè)工作方式的延續(xù)上也起著至關(guān)重要的作用。如員工離職后工作交接不清楚，體系文件就可以幫接替者了解清楚工作流程、所涉及部門以及各部門職能職責(zé)等，能使接替者順利進入工作狀態(tài)。

針對評估結(jié)果為實施的標準由第一責(zé)任人下發(fā)《技術(shù)通知單》給標準相關(guān)廠部，明確需要更改的文件及執(zhí)行要求，并推進執(zhí)行，同時跟蹤執(zhí)行情況并于30個工作日內(nèi)閉環(huán)，最后反饋給技術(shù)部，技術(shù)部建立《標準實施管控臺賬》并按照臺帳進行監(jiān)督管理。

3.4.4 制定考核機制

任何管理均離不開考核機制的約束，標準化管理也是如此，將標準化各項工作進行量化，并納入公司績效考核機制可有效提高標準的執(zhí)行率及各項工作的規(guī)范化。從而使標準傳遞及時、準確、規(guī)范、明確，使其規(guī)范化運行，做到時時標準化，事事標準化。

4 結(jié)語

綜上所述，標準化管理是質(zhì)量提升的基礎(chǔ)，是提高產(chǎn)品一致性的能力保證，是貫穿設(shè)計、生產(chǎn)、銷售全過程的活動。標準化管理有助于企業(yè)技術(shù)提升、降低成本（人力、物力、財力）、規(guī)范流程，企業(yè)應(yīng)該提高對標準化的重視程度，加強標準化人才的培養(yǎng)，合理配備資源，確保標準在企業(yè)內(nèi)部落地實施。正所謂“一流企業(yè)做標準，二流企業(yè)做品牌，三流企業(yè)做產(chǎn)品”，因此標準化管理對企業(yè)發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。

參考文獻：

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