呂偉濤
績效管理是指管理者與員工之間就目標與如何實現(xiàn)目標達成共識的基礎(chǔ)上,通過激勵和幫助員工取得優(yōu)異績效實現(xiàn)組織目標的管理方法。績效管理的目的在于通過激發(fā)員工的工作熱情和提高員工的能力和素質(zhì),達到改善組織績效的效果。績效考核是績效管理中的一個環(huán)節(jié),是指考核主體對照工作目標和績效標準,采用科學的考核方式,評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發(fā)展情況,并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程。績效考核的最終目的并不是單純地進行利益分配,而是促進組織與員工的共同成長。通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進問題,找到差距進行提升,最后達到雙贏。這里面就涉及管理的公平問題,管理者希望通過績效考核,讓優(yōu)秀的員工得到應有的回報,進而淘汰不適合的員工。但是在實際應用中,許多管理者過分強調(diào)公平,而忽略了最重要的一項——人心。如果只看短期利益,而失了人心,那么所有的管理手段最終將走向失敗。我們先來看一個案例:
工作進程拖延,員工互相推諉,拈輕怕重,甚至有的老同志還耍情緒,倚老賣老,大有一副“我就不干你能把我怎么樣”的姿態(tài)。新上任的潘科長對自己部門這幾位員工很是頭疼。一共四名員工,其中有一位明年退休,一位還有四年退休,一位準備生二胎,最后一位是研究生學歷卻總在找機會跳槽。潘科長在上任之前,上頭領(lǐng)導就找他談話,一定要穩(wěn)住軍心,顧全大局,做好創(chuàng)新管理。雖然決心表得很堅定,但落實到具體工作,潘科長有苦難言。
“近期,我們要整頓部門工作作風,嚴格紀律,提高大家的工作積極性。”潘科長在周例會上這樣講道。底下的員工歪著頭,轉(zhuǎn)著筆,漫不經(jīng)心地在本上劃著。
“提高工作積極性,怎么提高,他以為這是自己家買賣?想給誰多發(fā)工資全憑自己?”
“可不是,咱們這是事業(yè)單位,只要不犯錯兒,做成什么樣都是發(fā)固定的工資。他拿什么提高我們的工作積極性?”
會后,幾個員工在一起竊竊私語。潘科長也清楚員工在想什么,既然自己沒有財政大權(quán),不能決定給誰獎金、扣誰工資,但卻可以在內(nèi)部搞一個績效考核,讓工作出色的人多拿一些績效工資,讓工作拖沓的員工少拿一些績效工資。于是,潘經(jīng)理制訂了一個績效考核方案:部門四名員工根據(jù)對方工作表現(xiàn)互相打分,按得分排名,最后兩名扣掉的績效獎金獎勵給排名前兩位的。潘經(jīng)理知道,這種動員工奶酪的事兒不能輕率而行,他又找到分管部門領(lǐng)導,領(lǐng)導班子開會研究后,決定先從潘經(jīng)理的部門試水,如果效果顯著,就在整個單位推廣。
有了領(lǐng)導們的“尚方寶劍”,潘科長開始實施他的績效考核方案。到了月底,他打印了四份問卷,在例會上讓員工們互相打分。員工們盯著這張不知所謂的評分問卷,你看看我,我看看你,開始打分。結(jié)果表格收上來,潘經(jīng)理氣得直拍桌子。四個人的評分是一致的,這還怎么做績效考評?潘科長不甘失敗,平復了情緒后,他又開始各個攻破,單獨找每一位員工談話,說明這樣安排的良苦用心,可是一輪談下來后,潘科長發(fā)現(xiàn),員工并不買賬。尤其是那位馬上退休的大姐說:“你這樣不是造成我們內(nèi)部矛盾嗎?都是一個科室的,你讓我們給誰低分啊?每位員工工作好壞,您作為領(lǐng)導,自己看不見嗎?還用得著我們自己互相‘內(nèi)斗嗎?”潘科長無言以對,怒火中燒,還不能把這位馬上要退休的大姐怎么樣。績效考核就這樣還未開始就已結(jié)束。
這個案例可以看作是績效管理失敗的典型,其中存在的問題有很多,如考核缺乏量化或細化、內(nèi)容模糊。許多像潘科長一樣的管理者在定義績效考核指標時,僅僅停留在籠統(tǒng)的概念上,使得績效考核體系指標得不到有效的量化和細化,考核原則甚至混亂或自相矛盾,在考核內(nèi)容、項目設(shè)定以及權(quán)重設(shè)置等方面無相關(guān)性,隨意性突出,且績效考核體系缺乏嚴肅性,難以保證政策上的連續(xù)一致性,以致考核結(jié)果不敢公布,更談不上績效面談和反饋,因此很難取得員工的信服。主要表現(xiàn)在以下幾個方面:
考核過程形式化。這是一個非常普遍的現(xiàn)實問題,很多組織已經(jīng)制定和實施了完備的績效考核工作,但是每個員工內(nèi)心都認為績效考核只是管理層的一種形式主義,每年必須走過場,無人真正對績效考核結(jié)果進行認真客觀的分析,沒有真正利用績效考核過程和考核結(jié)果來幫助員工在績效、行為、能力、責任等多方面得到切實的提高。
績效考核角度單一。在人力資源績效考核的實踐中,往往是上級對下屬進行審查或考核,考核者作為員工的直接上司,員工的私人友情或沖突、個人的偏見或喜好等非客觀因素將很大程度影響績效考核的結(jié)果,考核者的一家之言有時候由于相關(guān)信息的欠缺而難以給出令人信服的考核意見,甚至會引發(fā)上下級關(guān)系的緊張。
考核結(jié)果無反饋。由于考核者本人未能真正了解人力資源績效考核的意義與目的,加上缺乏良好的溝通能力,使得考核者沒有駕馭反饋績效考核結(jié)果的能力和勇氣。
目前用于績效考核的方法和技術(shù)很多,如員工比較評價法、行為對照表法、關(guān)鍵事件法、等級鑒定法、目標管理評價法、行為鑒定評價法等等。這些方法各有千秋,有的方法適用于將業(yè)績考核結(jié)果用于職工獎金的分配,但可能難以指導被考核者識別能力上的欠缺;而有的評價方法和技術(shù)可能非常適合利用業(yè)績考核結(jié)果來指導制訂培訓計劃,但卻不適合用于平衡各方利益相關(guān)者。遺憾的是,目前一些企業(yè)既無意識也無能力適當?shù)剡x擇、組合和運用這些成熟的評價方法和評價技術(shù)。
針對績效管理在現(xiàn)實中存在的問題和原因,應該從以下幾個方面著手績效管理和績效考核,以提升員工工作積極性。
第一,要進行科學分析。許多管理者在制定績效方案時,只憑自身一腔熱血,卻沒有站在員工的立場分析問題。只有把員工實際的工作績效與理想的工作績效進行比較,才能確定崗位所需的知識、技能、工作量、工作態(tài)度等等。
第二,要制定合理的績效標準。上述案例中,潘科長在實施績效考核的過程中,有其固有的難點,如組織結(jié)構(gòu)不合理、人心渙散、無法深入開展工作等,但是也并不是說無法進行績效管理。選擇合理的考核方法,必須要明確目標,事先與員工溝通好,而不是方案失敗后再與員工溝通。根據(jù)不同的績效標準,考核者還要科學地搭配績效考核方法,常見的績效考核方法有等級評價法、目標法、序列比較法、相對比較法等。
第三,要選擇合理的考核方法。合理地選擇考核者和多方面獲取考核信息,在選定考核者時,需要遵守以下原則:
代表性原則。對員工考核需要有各方面的代表參與,例如上級、同級、下級和員工代表,這樣才能比較客觀地對其進行全方位、立體化的評價。
公正原則??己苏咭愿叨蓉撠煹木窈鸵唤z不茍的態(tài)度去對待考核工作,避免摻雜個人好惡、以偏概全。
均衡原則??己苏咧斜豢己苏呱霞?、同級、下級和員工代表各方所占的權(quán)重應恰當,而員工的自我評價也不能忽視。
要真正把績效考核落到實處,在實體設(shè)計與組織實施的過程中,就必須要有系統(tǒng)的眼光和思維,同時又要敢于邁開步伐,在實施績效考核的過程中適時推動組織的變革前進。
作者單位 山東省東營區(qū)人民檢察院