簡·巴貝切特

案例：

小李是一家連鎖蛋糕店的培訓專員，這家蛋糕店專賣各種類型的烘焙食品，每家店面在營業(yè)時間內由五名員工輪流上崗，其中一名是店長，其他四名分別為糕點師、銷售人員、收款人員和清潔人員。

負責公司運營的副總經理擔心店面員工的素質問題。店面員工按照職責要求進行招聘、面試、定位和培訓，這些任務都落在了本就負擔很重的店長身上。經過和副總經理的數次探討，小李認為非常有必要提高店長的面試技巧，這樣就能夠在招聘環(huán)節(jié)把好人員素質關。

小李的建議得到了副總經理的認同，但前提是要盡量壓縮培訓成本。小李要對這場培訓進行需求評估，至少要厘清三個問題：

1.進行需求評估的目的是什么？

2.在提高面試技巧前，他需要開發(fā)哪些信息？進行什么類型的分析？

3.哪些人員需要參與評估？

需求評估五要素

所謂需求評估，是針對那些意向明確、可以依靠培訓滿足的組織性需求進行信息收集的過程。此需求可以是針對現有績效的提高或現存行為缺陷的糾正。這里所指的缺陷，是指達不到現有標準的行為，這就意味著會有更好的，或約定俗成的方法去完成任務，而偏離這些方式就一定會產生問題。

需求評估能夠幫助培訓師和接受培訓的人員明確培訓需求或找到行為缺陷。評估可以是正式的（使用調查問卷和面談技巧），也可以是非正式的（詢問相關人員一些問題）。

需求評估一般包括三個階段：信息的收集、分析和培訓計劃的開發(fā)。需求評估是個大項，又可被稱為需求分析，如行為分析、工作/任務分析、目標人群分析等。需求評估經常需要使用多種類型的分析。

為什么要在培訓前進行需求評估？要想知道需求評估的目的，需要回答五個問題：為什么、誰、如何、是什么以及何時。無論是哪種類型的需求評估，都要弄清楚這五個問題。

●為什么進行培訓

將員工的行為缺陷和企業(yè)的需求聯系起來，并確保進行培訓的收益大于行為缺陷所造成的損失。要回答此問題，需要進行兩種分析，一是需求分析，二是可行性分析。這時候我們再看文章開頭的案例，就會明了，小李進行需求評估是為了了解如何提高所招聘員工的素質。

●誰需要參加培訓

幫助培訓人員確定那些需要參加培訓的人選。

使用目標群體分析法來盡可能多地了解那些與缺陷有關的人員，并盡可能個性化地定制課程，以吸引他們的興趣。

●如何解決行為缺陷

通過培訓彌補員工的不足。如果培訓不適用，那么可以推薦另外的糾正方法。使用行為分析法來確定哪些不足可以通過培訓解決。

●最好的執(zhí)行方式是什么

要完成任務，取得最佳培訓效果，都會存在一種更可行或首選的方式?？冃гu估是否按照標準操作程序設定？在按照規(guī)定方式完成任務時，是否有規(guī)程可參考？可使用任務分析法來確定最佳的執(zhí)行方式。

●何時培訓

培訓人員的出席率會受到商業(yè)周期、節(jié)假日等的影響。可使用關聯性分析來回答邏輯性問題。

一次可以把需求評估的結論融匯其中的培訓，能給企業(yè)提供一份清晰的操作指南，描述培訓能解決的問題和不足，并提供解決方法。如果培訓師對這五個問題的答案了然于心，那么他就知道是否有必要進行培訓。有時一些培訓管理者誤認為要求培訓的人員已經知道這些問題的答案，于是在沒有問清楚這些問題的情況下就直接進行培訓，這樣的培訓往往因缺少針對性而效果不佳。

需求評估能幫助培訓人員判斷培訓是否能為員工存在的問題提供合適的對策。如果提高員工的學識和技能無益于其績效的提升，那么大可不必進行培訓。在沒有確定培訓需求前盲目地進行培訓，既浪費員工的時間，也浪費企業(yè)的資源。

需求評估三階段

培訓需求評估可以分為三個階段，每個階段都要完成不同類型的分析任務。

●信息收集

在進行任何類型的分析之前，都首先要做好信息收集。收集的過程可以是對現有信息的歸納，也可以是對未知信息的開發(fā)。此過程可以是正式的，也可以是非正式的，可以包括一種或多種需求分析類型（見表1）。

●信息分析

進行信息收集后，對其進行解讀，從中得出結論。如果培訓師在進行需求分析信息收集后不進行分析解讀和總結，那么之前的收集就沒什么功效。此過程中，各種重要因素協(xié)同參與，所以這是需求分析中最為有效的階段。

●培訓計劃開發(fā)

在對信息進行分析解讀和歸納后，歸納總結就變成了我們開發(fā)和制訂培訓計劃的基礎。

進行需求評估的第一步是與受訓人員對缺陷的理解達成一致。明確需要開發(fā)哪種類型的評估信息。接著，決定評估過程的正式或非正式程度及參加人選。比如說，如果員工存在的不足是關于客戶投訴的，那就需要在收集客戶信息的方式和人選上達成一致：為了確定行為缺陷的程度，是對現有客戶的投訴進行分析，還是對新一批客戶進行調研？要對哪些員工進行面談或調研？為了得到關于投訴或行為缺陷的恰當信息，要準備哪些類型的問題？為了找到完成工作和任務的最佳方式，需要咨詢哪些專家？什么時候進行培訓最為適宜？在培訓計劃或反饋會議中，何時將評估信息告知被培訓人員？

表1 需求分析的類型

在解決了面臨的五大障礙并理解了需求評估的三個階段后，我們基本上就能回答案例中提出的問題了。在進行提高面試技巧的培訓前，小李及其所在的公司培訓部需要開發(fā)以下信息：

★副總經理關心的員工素質內容是什么？（進行任務分析和目標分析）

★現在的招聘工作落實情況和導致質量缺陷的原因是什么？（進行行為分析和目標分析）

★店長的負擔重到何種程度？此負擔如何影響新員工的招聘、面試、定位和培訓？（進行工作分析）

★面試技巧的提升如何改進現有問題？（進行任務分析和可行性分析）

★對新員工的招聘、面試、定位和培訓的技能缺失是否普遍地存在于各個店長之中？（進行目標分析）

而該公司需要參與評估的，一是副總經理，二是各店的店長。

說服客戶進行需求評估

有時，培訓師被要求在未進行需求分析的情況下直接開展培訓?？赡苎埮嘤枎煹钠髽I(yè)客戶相信自己所選擇的課程正是培訓對象所需要的，也許客戶認為進行需求評估既浪費時間也浪費資源。尊重客戶的意見固然重要，但訓練有素的培訓師要相信自己的判斷，并通過一些非正式的問題，來確認所要進行的培訓能否解決企業(yè)遇到的問題。

我們可以把需求評估想象成一筆小小的時間投資，其換來的是正確解決問題的方法，而這正是對這筆投資的巨大回報。因此，培訓師在培訓一開始就要向客戶問清楚五個要素（為什么、誰、如何、是什么與何時）。這樣通過把培訓課程根據對象個性化定制后，才能保證培訓更加成功。如果對方無法明確給出這五個要素的答案，那么他有可能并非真正需要培訓。如果可能的話，培訓人員最好與受訓員工直接交流，了解第一手信息。

雖然可能企業(yè)會覺得無需進行需求評估，培訓師還是要問清五個要素，這樣才能真正理解培訓要求，并對現有培訓的個性化修改和定制提出建議。當培訓人員詢問一些問題時，其實已經在進行非正式的培訓評估了。

●在需求評估中設置預期效果和提高參與度

設置預期效果的關鍵是在發(fā)現行為缺陷的過程中，對之前提到的需求評估三階段的意見與學員達成一致。關鍵是對培訓的目標和結果達成共識，而不僅僅是同意進行哪些特定的培訓項目。例如，如果客戶要求培訓師進行關于時間管理方面的培訓，并允許期間進行一些按照主題設計的活動，那么，客戶期待培訓師所呈現的是一次略微定制化的培訓。如果客戶認為培訓師應該研究一種能讓其員工工作更加精明，而非更加勤勞的方式，那么就要設置不同的預期效果。

也許培訓能解決一部分問題，為了使所有的相關人員如經理、主管和目標人群都能參加培訓，就需要讓他們了解參加培訓會得到怎樣的收獲。

●參加培訓的人員和需要評估的內容

進行需求評估的培訓師可以對參加培訓的人員和需要評估的內容提出建議，接著再由客戶按照建議來做最終決定。但這僅僅是一種模式，不同的組織有不同的決策流程。有些公司偏向于用跨職能工作小組來決定需求評估三階段的內容。為了避免額外的問題和障礙，培訓人員需要清楚誰是決策者及其下達決策的方式。

在沒弄清五個要素之前就貿然進行培訓，是一種不負責任的行為，客戶可能最終得到不恰當的解決方案。所以，起草一份可行性分析大有裨益。

克服需求評估過程中的障礙

在進行需求評估時，可能會遇到各種問題或障礙，我們需要在評估前未雨綢繆。

●保密信息

詢問那些在評估中提供信息的員工，所提供的是否為保密信息或匿名來源信息。不要詢問完成信息調研的員工的姓名，也可以讓其自行選擇是否透露姓名。通常情況下，被調研的員工更偏向匿名的方式來提供信息?？梢允褂妹芊獾男问剑蛘呓柚谌綄⒄{研結果制作成圖表。注意一定要澄清調研信息的使用方式。

●管理層認同

管理層有必要參與需求評估的全過程。在進行信息收集前，將調研的目的和好處告訴所有與受訓員工有關的管理層，并將調研的數據與戰(zhàn)略計劃和績效管理相聯系，向他們展示所調研及所收集的信息是物有所值的。預測管理層的需求，并把調研的內容集中在主要的工作流程上，向主管和經理推銷調研的目的和好處。

●說服員工參與調研

一些員工和客戶也許不愿意在調研上花費大量時間。為了提高參與度，可以在進行調研前，請高級主管發(fā)出關于此事的說明函，或者請員工就調研一事給予配合。

重點員工的參與可以起到帶頭作用。告訴員工收集信息的目的和使用信息的方式。進行調研和面談會讓人對收集的信息作何使用抱有期許。調研問卷的分發(fā)、填寫和上交及進行面談都應按照便利的原則進行。發(fā)放問卷的同時可以通過公司內部刊物發(fā)表一篇關于調研目的的文章。

●成本

在需求評估的過程中，培訓部門可以將信息收集作為公司變革的一項投資，將進行調研和袖手旁觀的結果做可行性分析和對比。當收集了詳盡的數據時，假設才有可能被證實或改變。

●對現有工作的中斷

時間就是金錢。讓員工停下生產性工作填寫調查問卷或進行面談，可能會影響他們的工作績效。為此，需要將調查問卷內容做得更加突出、重點內容精簡及具有吸引力。可以將調查問卷夾在員工的工資單中，或將填寫調查問卷與當天的某個活動安排在一起。

在進行面談時，需要事前準備好要問的關鍵問題。對面談約定的時間設置嚴格的標準，最好具體到開始時間和結束時間。根據不同行為問題的復雜度，時長約30-60分鐘的一對一面談會對信息收集有很大幫助。

在計劃好如何解決五大障礙和理解需求評估三階段后，培訓人員就已經掌握了辨別收集信息的不同技巧了。責