何欣

清代學(xué)者陳澹然曾說：“惟自古不謀萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一域?！苯?jīng)營企業(yè)也需要“謀萬世”“謀全局”的基本思路。人才梯隊的建設(shè)也是如此。

上期我們通過“級差”與“時差”規(guī)劃了梯隊的版圖，設(shè)計了學(xué)習(xí)手段（內(nèi)容）。之后，在對人才梯隊實施培養(yǎng)階段，我們還要重點關(guān)注兩方面。

人才梯隊培養(yǎng)階段的兩個層面

表1 供需會發(fā)生變化——時間、地點、對象

●內(nèi)容層：供需變化

商業(yè)環(huán)境的變化極其迅速，人才培養(yǎng)的內(nèi)容必須跟著企業(yè)業(yè)務(wù)需求的變化、組織結(jié)構(gòu)的變化走，不能指望一朝規(guī)劃出學(xué)習(xí)內(nèi)容、學(xué)習(xí)方式之后就一勞永逸。很多組織在梯隊培養(yǎng)方面的失敗，都是因為學(xué)習(xí)內(nèi)容與組織實際情況脫節(jié)，用陳舊、假大空甚至照搬模仿的方式來培養(yǎng)人才，導(dǎo)致過程很美好、結(jié)果很不堪，最重要的是浪費了人力、物力與財力。在此，我將供需變化帶來的三大誤區(qū)整理成表格（見表1），供大家參考。

●協(xié)同層：人才培養(yǎng)的觸點

一家企業(yè)的人才梯隊培養(yǎng)，乃至于整個企業(yè)人才的體系化、常態(tài)化培養(yǎng)，都是一個由上到下的行為，千萬不能讓某一個部門單槍匹馬地去完成。既不能讓老板“號令天下”之后就當(dāng)甩手掌柜，也不能提出一句“人才培養(yǎng)是各部門負(fù)責(zé)人的主要職責(zé)”，就扔給那些業(yè)務(wù)出身但對培訓(xùn)并不專業(yè)的管理者們；更不能拿“人才培養(yǎng)就是人力資源部的培訓(xùn)工作”這句話做擋箭牌，直接把企業(yè)內(nèi)的人才培養(yǎng)、梯隊建設(shè)扔給人力資源部門。如果這么操作，這家公司的梯隊培養(yǎng)工作將沒有任何成功的可能。與其說“一個不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵”，不如說“一個不關(guān)心士兵成長的將軍不是好將軍”。人才梯隊培養(yǎng)工作必須是一項全員的、體系化的工作，功夫在日常培養(yǎng)的各個環(huán)節(jié)。

表2 管理者人才培養(yǎng)觸點列表

表3 企業(yè)人才梯隊日常評估（樣例）

管理者，無論是哪個層級、崗位的管理者，都是人才培養(yǎng)的主力軍。在營銷領(lǐng)域有個名詞叫做“客戶觸點”。我們可以將各層級管理者在人才培養(yǎng)中的角色與責(zé)任制作為“觸點”，稱之為“管理者的人才培養(yǎng)觸點”，表2是我對各層級管理者人才培養(yǎng)觸點的總結(jié)歸納，便于大家在組織內(nèi)部實施推動。

出庫階段的人才評估與任用

人才梯隊培養(yǎng)入庫、在庫、出庫三部曲當(dāng)中，出庫工作重在評估。評估有兩類，一類是日常評估，另一類是出庫評估。首先，我們看一個日常評估的案例（見表3）。

從表3可以看出，該企業(yè)將人才梯隊的日常培養(yǎng)分為三個階段，每個階段均有學(xué)習(xí)、輪崗實踐環(huán)節(jié)，并以總結(jié)、書面匯報的形式進行日常評估。日常評估的綜合分值可以作為后備人才畢業(yè)、參加出庫評估的必要條件，還可以聯(lián)合出庫評估，各自占一定的評價比例。

通常來說，出庫評估有三種形式：

第一種是崗位競聘，由公司高層或人力資源部組織后備人才的崗位競聘，通過述職、模擬考試、評價中心等方法，評價后備人才是否具備相應(yīng)崗位需要的勝任能力。通常情況下，后備人才必須通過崗位競聘方可得到提拔，確保公正、公平、公開，而不得直接提名晉升。

表4 基于業(yè)務(wù)的“三堂會審”人才評估模式

表5 后備崗位選用及保護策略

第二種是專業(yè)認(rèn)證，專門針對有專業(yè)認(rèn)證體系的公司或?qū)I(yè)人群。如某些公司內(nèi)部建立了工程師評價機制，分為ABCD幾類專業(yè)等級，通過一段時間專門培養(yǎng)的后備工程師、助理工程師，必須達到專業(yè)定級C級以上才能成為工程師。還有些公司在人力資源、財務(wù)等板塊建立了內(nèi)部專業(yè)評級系統(tǒng)和專業(yè)試題，這種方式主要適用于專業(yè)技術(shù)的后備梯隊。

第三種是一種聯(lián)席會審的方式，直接使用真實存在的業(yè)務(wù)問題，讓后備人才當(dāng)場提出解決方案，由公司評委現(xiàn)場打分，通過對人才的問題解決能力進行評價來確定出庫人員名單。

表4是一家公司實施過的后備項目總評估模式。具體做法是在培養(yǎng)期結(jié)束后，將后備人才分布到不同的“考場”里，每個“考場”安排三種類型的評委。

業(yè)務(wù)高管主要針對自身遇到的業(yè)務(wù)管理難題，如市場競爭策略、定價策略、投資收益等重要業(yè)務(wù)難題提出問題，由后備人才在現(xiàn)場提出業(yè)務(wù)打法。這主要考驗后備人才的業(yè)務(wù)管控能力。

人力資源高管主要根據(jù)公司的團隊建設(shè)現(xiàn)狀，提出特定管理類問題、后備人才個人發(fā)展類問題，以考驗后備人才的團隊管理能力。

培訓(xùn)負(fù)責(zé)人的問題集中在培養(yǎng)過程中的一些課程學(xué)習(xí)、案例學(xué)習(xí)知識點等方面，考驗后備人員的相關(guān)知識儲備量。

三者在評估中的效度不同，業(yè)務(wù)管控能力占50%，團隊管理能力占30%，知識儲備占20%。

在人才出庫過程中，除了評估行為之外，還需要關(guān)注以下三點：

第一，如果某個部門、業(yè)務(wù)單元可供給的職位不足，就需要打通整個組織內(nèi)部的人才交流機制，通過四種緯度（直接調(diào)動、飛虎隊、外送培養(yǎng)、短期派遣）、兩個方向（縱向：職能到業(yè)務(wù)；橫向：業(yè)務(wù)單元之間）進行交流。同時，持續(xù)不斷地為后備人才在組織內(nèi)的發(fā)展創(chuàng)造希望。

表7 梯隊建設(shè)從入庫到任命全過程（樣例）

表6 某公司項目總后備梯隊建設(shè)的管理方式

第二，一定要先向內(nèi)看，再向外看。建立起后備人才的保護機制，在“優(yōu)先替補、離職補員、意向選擇、人才保護”四個維度筑起城墻（見表5）。

第三，后備梯隊的建設(shè)一定要有“管理者承諾”。表6是某公司項目總后備梯隊建設(shè)的管理方式。公司總裁子班級管理、任用管理角度充分介入，成為保護后備梯隊機制與人才任用的重要屏障，避免了人力資源部門單兵作戰(zhàn)的情況。也就是說，在日常管理、出庫管理方面，公司高管與人力資源部門達到了有效的協(xié)同。

人才出庫的完成，意味著人才梯隊建設(shè)的基本過程結(jié)束。后備人才通過了入庫標(biāo)準(zhǔn)的選拔（自薦/推薦）、在庫培養(yǎng)、出庫評估，最后就是干部的任用與崗位的實際繼任環(huán)節(jié)了。表7是一家公司梯隊建設(shè)從入庫到任命的整個框架過程，供大家參考。

一個組織的基業(yè)長青，不能僅靠一招鮮和一代人承載。杰克·韋爾奇曾說，“在你成為領(lǐng)導(dǎo)以前，成功只同自己的成長有關(guān)；當(dāng)你成為領(lǐng)導(dǎo)以后，成功都同別人的成長有關(guān)?！闭嬲幕鶚I(yè)長青，是擁抱變化、主動孵化、代際傳承，讓組織能力有效地復(fù)制、延展，才能支撐組織永續(xù)發(fā)展。

作者 碧桂園集團原營銷學(xué)院院長