周琪

毋庸置疑，每一次危機的到來，都成為推倒多米諾骨牌的外力，變相成為市場叢林法則的試金石。危機不僅暴露出了企業(yè)發(fā)展中的潛在問題，更檢驗了企業(yè)在大環(huán)境中的適應(yīng)能力。但面對同樣的危機，企業(yè)的反應(yīng)是不一樣的，反應(yīng)快的活了下來，反應(yīng)慢的就可能被淘汰。盡管很多人認(rèn)為，跨界、變形是企業(yè)非常時刻的“不得已”，但事實上，疫情只是壓垮企業(yè)的最后一根稻草，一切偶然的背后都是必然，世界本來就在巨變中，每一次重大事件的發(fā)生，只是讓變化加速到來。按照慣性的邏輯，打破組織邊界是老板該考慮的事情，很少有人會想到HR應(yīng)在這其中承擔(dān)什么樣的角色。

無邊界的內(nèi)在邏輯

通用電氣公司前任總裁杰克·韋爾奇創(chuàng)造了“無邊界組織”這個詞，用以描述他理想中的通用電氣公司——一個“家庭雜貨店”。也就是說，盡管公司規(guī)模龐大，韋爾奇卻想減少公司內(nèi)部的縱向界限和橫向界限，并且消除公司與客戶和供應(yīng)商之間的外部邊界。那么如何消除這些界限呢？答案就在無邊界組織中。

無邊界組織尋求的是取消指揮鏈，擁有無限的管理幅度，取消各種職能部門，取而代之的是獲得充分授權(quán)的工作團(tuán)隊。盡管通用電氣尚未達(dá)到這種無邊界狀態(tài)，很可能永遠(yuǎn)也達(dá)不到，但它向著這個目標(biāo)努力，而且取得了巨大進(jìn)展。通過取消組織的縱向界限，管理層可以使組織更為扁平化，并且盡可能減少頭銜和級別。通用電氣為打破縱向界限做了很多工作，如跨層級工作團(tuán)隊、決策參與、360度績效評估等。在無邊界組織中，公司組織層級的一切痕跡都不存在了。每個人都在相同的移動工作站中工作，由項目團(tuán)隊而不是職能或部門來協(xié)調(diào)工作。

但是無界的形態(tài)是什么？即組織所集成的智慧可以是無界的，組織可以像生物一樣，由中間隔膜界定區(qū)域，而這些隔膜有特殊的結(jié)構(gòu)并不妨礙食物、血液、氧氣等化學(xué)物質(zhì)的穿透。 未來整個組織運行中的部門會扮演無邊界的功能，順利交換組織信息、資源和思想。現(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)在有意或無意之中開始打造這種無邊界組織模式，具體表現(xiàn)為以下幾種形式：

●矩陣組織

建立無邊界組織，可以在組織建立之初，就在結(jié)構(gòu)上予以設(shè)計，使組織本身就是靈活和有彈性的。它在垂直組織的基礎(chǔ)上，增加了一些水平線，實現(xiàn)了層級和任務(wù)的統(tǒng)一。它的優(yōu)點是，可以突破垂直組織的功能局限；缺點也很明顯，它對水平線負(fù)責(zé)人的能力要求非常高。一旦能力到位、效果達(dá)成，會很有價值；一旦能力不足，不但形同虛設(shè)，還會加大溝通的成本。

●組織結(jié)構(gòu)重組

如果組織缺少靈活、彈性的基因，就需要不斷進(jìn)行優(yōu)化和更新了。最近常有關(guān)于各大公司組織調(diào)整的新聞，為什么大家都要對組織進(jìn)行調(diào)整？因為當(dāng)組織一旦穩(wěn)定，會形成固定的模式和結(jié)構(gòu)，組織成員習(xí)慣基于該模式來溝通和工作。長久之后，很容易固化思維，阻礙創(chuàng)新和發(fā)展。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，是調(diào)整組織邊界的最直接方法。它可以打破原有模式，使組織效率獲得優(yōu)化。當(dāng)然也會有負(fù)面作用，比如帶來不穩(wěn)定感，帶來重新適應(yīng)組織的成本。所以，為了讓大家能夠盡快適應(yīng)這些變化，很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)會將組織結(jié)構(gòu)調(diào)整定期化、機制化。

●企業(yè)文化

文化是組織的非正式的溝通。通過文化，會產(chǎn)生軟性鏈接，從而打破部門墻和文化壁壘。所以，HR可以去設(shè)置一些活動，比如Facebook的六周新兵訓(xùn)練營和黑客馬拉松，來形成這種互動。這些文化活動的成本較小，但無形中會產(chǎn)生很多價值。

●實踐社區(qū)

實踐社區(qū)是指，在組織里，對某個領(lǐng)域、話題感興趣的人，組合成一個社團(tuán)，進(jìn)行溝通和交流。這種持續(xù)的溝通和交流，會使組織成員習(xí)得很多技能；同時，可以打破原有的部門墻，使大家產(chǎn)生鏈接的感覺。

●業(yè)務(wù)流程重組

這是從業(yè)務(wù)角度去思考，即通過業(yè)務(wù)流程的改變和重組，打破原有的部門墻。比如原來只需要A和B進(jìn)行交流，重組后，A和C也需要進(jìn)行合作。

●平衡計分卡

這是一種績效考核的操作方法，主要是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)和成長幾個角度，把組織的目標(biāo)連接起來。它可以通過系統(tǒng)化的設(shè)計，使大家協(xié)同起來，實現(xiàn)跨部門的績效突破。

●OKR

OKR是一種績效發(fā)展的模式。它的重要特質(zhì)是透明化，即要求信息面向全員公開。大家能夠掌握不同的信息了，就可以跳出部門、站在更大的角度來看待問題，實現(xiàn)對個體的自我驅(qū)動。

塑造新空間

傳統(tǒng)意義上的組織邊界有以下幾種概念：（1）垂直邊界：從上到下，從中央到地方，從地方到社區(qū)；（2）水平邊界：部門間的條塊分割；（3）外部邊界：政府和市場、社會各自存在的邊界；（4）地理學(xué)意義和規(guī)劃學(xué)意義上的地理邊界或者空間邊界。這幾種邊界組成了我們今天所探討的組織邊界。從這個組織邊界來看，我覺得未來的組織應(yīng)該是一種有界的形態(tài)而無界的管理。所謂的有界是指具有劃分組織的標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)是不可能改變的。

如今，組織的成功要素已經(jīng)發(fā)生了變化，傳統(tǒng)工業(yè)時代的規(guī)模、角色清晰、專業(yè)化和控制已經(jīng)讓位于今天的速度、靈活性、整合和創(chuàng)新。曾鳴曾指出，未來企業(yè)的成功之道，是聚集一群聰明的創(chuàng)意精英，營造合適的氛圍和支持環(huán)境，充分發(fā)揮他們的創(chuàng)造力，快速感知客戶的需求，愉快地創(chuàng)造相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)。自激勵是創(chuàng)意者的特征，他們最需要的就是有一個賦能的組織，也就是一個可以充分發(fā)揮人的創(chuàng)造力和潛力的組織環(huán)境。

組織能力由個人、文化和組織這個“鐵三角”構(gòu)成。具體來說，打造無邊界組織，就是動用信息、權(quán)力、能力和報酬四大杠桿工具，穿越組織中的四大邊界。

穿越垂直邊界：打造健康等級，將管理者從管控者轉(zhuǎn)化為績效教練；建立扁平化組織，縮短決策距離；從上到下充分授權(quán)，縮短決策周期和降低決策成本；

穿越水平邊界：以為客戶創(chuàng)造價值的流程為核心來定位工作；打破部門間的本位主義，讓信息和知識可以在職能部門間橫向無障礙流動；

穿越外部邊界：不再以單個企業(yè)視角，而是以企業(yè)所在的整個價值鏈的視角來看待問題；重新思考和合作伙伴的關(guān)系，和合作伙伴一起真正做到共同創(chuàng)造更多更新的價值；

穿越地理邊界：擁抱并適應(yīng)文化差異；以多元化和包容性的思想聘用員工。

有人可能會說，打破垂直邊界、水平邊界這些事是業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)才需要考慮的事情，和HR關(guān)系不大。然而，HR完全可以在打造無邊界組織的工作中，率先在企業(yè)內(nèi)部樹立起一個標(biāo)桿。

比如，HR組織三支柱的完善，從某種意義上來講就是一種穿越水平邊界的行為：后臺設(shè)置共享服務(wù)中心和專家中心，打通HR專業(yè)知識和服務(wù)的流通邊界；前臺設(shè)置貼近客戶、服務(wù)于客戶的項目經(jīng)理——人力資源業(yè)務(wù)伙伴（HRBP）；HRBP圍繞如何為客戶提供最大價值來定義自己的工作；后臺共享中心和專家中心利用自己的知識和資源優(yōu)勢，靈活高效地支持前臺的HRBP。

再比如，HR的外部合作伙伴也不少，有獵頭、系統(tǒng)供應(yīng)商、外部培訓(xùn)師、咨詢顧問等等。完全可以把這些合作伙伴和HR自身放在同一條價值鏈中，重新去審視和定義各自的角色和地位。雙方有什么辦法可以把蛋糕做得更大，可以突破現(xiàn)有的普通合作關(guān)系，從而最大限度地為各自所在的組織帶來新的價值空間。而目前，相當(dāng)一部分員工都愿意少做一些事；能做到盡職盡責(zé)，已經(jīng)算很不錯的員工了。

顯然，不同企業(yè)面臨著不同的變形方向與路徑。由此可見，企業(yè)的變形與彈性不是隨波逐流，而是有收有放、收放自如的，目的是為企業(yè)建立一種“安身立命”的靈活機制。既要求“變”，將變革納入企業(yè)的戰(zhàn)略安排——求變的公司只有把“ 變化 ”納入戰(zhàn)略體系，才能踏準(zhǔn)形勢的節(jié)奏；又要守“魂”，堅守初心，朝著永恒的目標(biāo)不懈前行——各行各業(yè)百舸爭流。若是在將風(fēng)景盡收眼底的同時，被各種多元化的誘惑牽著鼻子走，就很可能一著不慎，滿盤皆輸。

無邊界組織不會自然形成。它要求深思熟慮的體系和流程變革，要求點燃了變革火花的領(lǐng)導(dǎo)者還要不停地“扇風(fēng)”，讓變革之火燃燒起來，并控制“火焰”，讓變革富有成效，從而積極地推動變革。高級管理者在實施變革的過程中，必須要克服幾個挑戰(zhàn)：

成為一個善用雙手的管理者。一只手掌控當(dāng)前的經(jīng)營方向，另一只手為將來安排籌劃。對組織邊界的改造更像是遺傳工程而非企業(yè)工程，過程中會釋放出巨大的能量，引發(fā)連鎖反應(yīng)，并具有以難以預(yù)測的方式演化的潛力。對有些管理者來說，這種不確定性是令人緊張的，有可能導(dǎo)致他們有意或無意地逃避無邊界的變革戰(zhàn)略；而對另一些管理者來說，這種不確定性又是令人興奮的——這正是創(chuàng)新管理的精髓。

試圖定義終極的無邊界組織就像試圖定義永恒一樣，這個過程沒有結(jié)束的時候，每一個新的發(fā)展都會引發(fā)對新的可能性的認(rèn)識。你要做的，是帶領(lǐng)組織走向尚不明朗的目的地。

不要鐵石心腸，而要幫助每一個員工清醒地認(rèn)識怎樣在無邊界的世界中獲得成功。

領(lǐng)導(dǎo)者不是要強迫人們接受決定，而是要推動討論并贏得支持；不是要與工會、政府、供應(yīng)商以及客戶對抗，而是要在相互尊重和相互信任的基礎(chǔ)上建立伙伴關(guān)系；不是要控制，而是要賦能、輔導(dǎo)、建議、鼓勵和支持自己的員工，要讓他們自由地發(fā)揮各自的才能，來為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。

對于決心改造自己所在組織的管理者來說，前輩們的成功經(jīng)驗暗示了三個重要的指導(dǎo)原則。

第一個是變革的初心必須是可衡量的經(jīng)營成果。真正的目的從來就不是實現(xiàn)無邊界，而是要打造一個成功的、有效的、有競爭力的組織。

第二個是無邊界轉(zhuǎn)變并不需要一個宏偉的總體規(guī)劃。向?qū)捤蛇吔绲倪~進(jìn)是一個迭代的、經(jīng)驗累積的過程，需要根據(jù)環(huán)境的變化不斷地嘗試。

第三個是以無邊界實現(xiàn)無邊界。對管理者們來說，要打造一個邊界更加容易穿透的企業(yè)，最好的方法不是坐在總部里重繪組織結(jié)構(gòu)圖，而是要把來自不同群體的人們團(tuán)結(jié)起來，并讓他們自由地去重新塑造自己的命運。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者把身份不同的人們團(tuán)結(jié)起來并鼓勵他們開啟對話過程時，邊界就會變得更加容易穿透。

要想讓有效的、有競爭力的、無邊界的組織成為可能，領(lǐng)導(dǎo)者們必須首先跨越無形的、自我限制的內(nèi)在障礙，相信一切皆有可能，相信受到激勵的員工能夠達(dá)到至高的高度，相信除非自我強加，否則組織將不會受到任何的限制。

無邊界組織又絕不是要完全否定企業(yè)組織必要的控制手段。因為只要是一個組織，穩(wěn)定和秩序是其存在的前提，所以，有必要借助一些控制手段來保證這種穩(wěn)定和秩序。無邊界組織強調(diào)的是在保證這種穩(wěn)定和秩序的前提下，突破彼此之間的種種界限，以增強企業(yè)組織的靈活性和適應(yīng)性。歸根到底，沒有什么能夠替代你自己的創(chuàng)造力和領(lǐng)導(dǎo)力，沒有誰能夠替你設(shè)計出你自己的無邊界日程表，而這正是“無邊界組織”的獨特之處。它不是一張藥方，而是一個挑戰(zhàn)；如何利用它，取決于你自己。