姜鵬

（中國科學院國家天文臺）

大科學工程建設的管理難度遠高于常規(guī)工程項目，其中充斥著多種矛盾。在提出工程設想之初就會面臨科學目標與工程建設之間的矛盾。大科學工程要有明確的科學目標牽引，且科學目標必須具有一定的前瞻性，由于工程建設周期用時很長，必須保證最初制訂的科學目標在建設周期完成后依然保持領先才有意義，但是為了保證工程建設的可實現(xiàn)性，必要時會舍棄不現(xiàn)實的科學目標，以達到科學目標與技術創(chuàng)新之間的平衡，最終實現(xiàn)二者的統(tǒng)一。此外，由于大科學裝置的研制與建設是交叉進行的，會涉及大量的技術創(chuàng)新和關鍵技術攻關，且技術研發(fā)管理經(jīng)常與工程管理制度之間有相當多不匹配的規(guī)則，所以管理難度極大。作者通過結合自身在“中國天眼”（FAST）工程建設中的體會，揭示大科學工程建設過程中面臨的主要問題，探討其管理之道。

一、建立一定規(guī)模的核心團隊，把控核心技術

大科學工程是人類探索未知的工具，為了適應現(xiàn)代科學技術的發(fā)展需求，大科學裝置分為多種類型，有的裝置建設是比較簡單的復制，有的工程建設的難度則較高，是原始概念上的創(chuàng)新。對于創(chuàng)新性極強的工程項目，管理難度相應更高。以FAST工程為例，建設初期有人建議采用小核心大外圍的管理模式。事實證明，對于這種創(chuàng)新性極強的工程項目，必須組建自己的核心技術團隊，且核心團隊專業(yè)人員還應具備一定規(guī)模，能比較全面的覆蓋工程所涉及的領域。

建立核心技術團隊的目的并不是所有研發(fā)工作都由團隊完成，而是增加管理方對風險的把控能力。我們需要明白的是，不同主體的目標差異較大，企業(yè)以贏利為目的，他們的利益點與大科學工程建設方不可能完全一致。如果雙方的利益發(fā)生較大沖突時，企業(yè)勢必會在工程成本或工期上施加壓力。

大科學工程中很多關鍵技術都是專門研發(fā)的，并且這些研發(fā)工作通常要與企業(yè)聯(lián)合開展，如果對這個過程把控不好，就會造成管理方對聯(lián)合研發(fā)的企業(yè)產(chǎn)生嚴重的依賴，這其實非常不利于成本和工期的控制。這時候核心技術團隊的作用就顯現(xiàn)出來了，如果核心團隊中的技術力量在新技術或新產(chǎn)品的研制過程中深度參與，并且能發(fā)揮主導作用，就有能力迅速找到另外一家企業(yè)代替，甚至培養(yǎng)一個企業(yè)與現(xiàn)有企業(yè)競爭。這樣就可以拿到工程控制的主動權。

大科學工程重物輕人的現(xiàn)象目前雖有所緩解，但仍較突出，這也是中國科研領域的普遍現(xiàn)象。在設備上、工程上可以投入巨額經(jīng)費，在智力上的投資卻縮手縮腳。一般表現(xiàn)為，重建設、輕預研；重設備、輕人才。

還有一種觀點認為，企業(yè)在預研過程中沒有投入太多的硬件，不應該給予過多的資金支持，而是以未來的工程建設內(nèi)容為誘餌，引導企業(yè)投入。事實是，在預研過程中，智力的投入非常大，小批量研制的器件，與大規(guī)模量產(chǎn)的器件相比，其單價成本不能同日而語。作為管理方必須充分重視企業(yè)在這方面的投入，至少不能讓企業(yè)因為參與預研工作而虧損，這是最基本的共贏理念。預研工作是極其重要的，它能夠引導工程的走向，關系到建設成本、工期等關鍵因素。管理方在預研階段的有效投入，會在建設期間得到加倍的回報。所以一定要重視預研，在一些關鍵事情上要舍得投入，這樣企業(yè)才會加大投入并提供更優(yōu)的研制方案。

在預研階段保證參與研制的企業(yè)不虧損，有正常的收益，還可以避免的另一個問題是，管理方不會失去對工程控制的主動權，建立核心技術團隊的最大意義就在于此。企業(yè)的利益點和管理方不可能完全一致。如果管理方有在預研階段欠企業(yè)的“人情”用建設工作來償還的想法，那么在關鍵技術、成本、工期等方面就會有可能失去控制的主動權。作者認為，較好的管理方式是將預研工作與工程建設分開，做到一事一議，在任何階段都要盡量滿足企業(yè)合理的贏利空間，同時讓企業(yè)保持競爭態(tài)勢。

二、以合理的標準劃分人員架構與任務管理

內(nèi)部管理方面，團隊帶頭人要發(fā)揮應發(fā)揮核心作用。大科學工程建設對團隊帶頭人的綜合素質(zhì)要求很高，品德、技術能力、協(xié)調(diào)能力、領導能力都是必備的要素。同時要避免外行管理內(nèi)行的情況出現(xiàn)，大科學工程常常是由科學家提出的概念和想法，可是科學家未必是工程技術和管理的內(nèi)行，但這在國家層面是很難辨識的。

內(nèi)部的人員架構應該以專業(yè)為標準進行劃分。很多大科學工程在建設期以工藝設備作為劃分人員的標準，表面上看接口非常清晰，大家各司其職，其實帶來了非常多的內(nèi)耗。比如，基礎工程與設備的接口，每個設備的基礎位置都是由上部結構的設計來確定的，施工的時候就要考慮這些基礎在哪里，基礎形式是什么樣的，需要結合現(xiàn)場的地質(zhì)條件做大量迭代設計。這就導致需要多個系統(tǒng)之間相互溝通，耗費了大量的人力，可是這些工作從專業(yè)上看完全是巖土與結構方面的事情。

再有，不同的工藝設備系統(tǒng)往往都需要相同領域的專業(yè)人才，以FAST為例，反射面控制、饋源支撐控制、接收機與終端系統(tǒng)都需要計算機領域的專業(yè)人才，如是在人員招聘時沒有統(tǒng)籌規(guī)劃，每個系統(tǒng)分別招聘了一定規(guī)模的計算機專業(yè)人才，就會造成人才的極大浪費，更不利于整體系統(tǒng)的架構和人員之間的協(xié)調(diào)溝通。望遠鏡建設完成之后，發(fā)現(xiàn)不同系統(tǒng)采用的是完全不同的通訊協(xié)議，有的是TCP/IP，有的是PROFIBUS，有的是Powerlink，有的是內(nèi)存數(shù)據(jù)庫等等，系統(tǒng)的接口問題為后續(xù)工作的開展帶來非常多的麻煩。

FAST進入調(diào)試期后，團隊重新進行組織架構的設計，以專業(yè)作為人員組織架構的邊界條件，成立了結構力學組、機械組、電氣組、測量組、軟件組、電子學組、天文科學組等，每個專業(yè)組從專業(yè)的角度出發(fā)統(tǒng)籌FAST的全局工作（見圖1）。表面上看人員構架好像更復雜了，實質(zhì)上管理更加扁平化，提升了工作效率。

圖1 望遠鏡調(diào)試任務分解

在工作任務的規(guī)劃上，還要有全局的思想，這與人員組織架構不同，要以工藝設備為主線。這樣邏輯上才能更清晰，保證做到任務前后布置有序，多項任務合理并行與交叉，以盡快推動工作的 開展（見見圖2）。

同時，把工作任務劃分為最小單元的任務包，很容易分清楚這個任務包的專業(yè)屬性，就可以輕松地把任務放到各個專業(yè)組下面，這也是人員組織架構與工作任務規(guī)劃之間的關聯(lián)性。之所以后來望遠鏡的調(diào)試工作得到業(yè)界的廣泛認可，管理機制上的轉(zhuǎn)變起到了相當重要的作用。

圖2 望遠鏡CPM圖

三、實施單線程人才評價機制

科技評價的導向應是提升科研人員工作的積極性，但當前的科技評價體系嚴重誤導了科研人員的價值取向，一些學者爭取到各種“帽子”后，就慢慢遠離科研一線，作為管理者忙著去爭取各類項目，養(yǎng)團隊。如果一位科研人員在五十歲左右仍在做基礎性的科研工作，在學術圈就會被視為沒有作為，這顯然不是設立評價機制的初衷。

以FAST團隊為例，團隊中沒有對爭取杰青、優(yōu)青、長江學者等人才“帽子”的要求，只設立了正高、副高、中級等職稱的評定。這從某些方面說明大科學工程是團隊作戰(zhàn)，個人成長會比較困難，但從有利的方面看，在一定程度上保證了團隊的單線程管理模式，這使得團隊在過去的二十多年里避免了越級評價對內(nèi)部工作的干擾，在作者看來，杰青、優(yōu)青等都是越級評價的例子。

另外，由于FAST團隊有明確的工程導向，中國科學院及國家天文臺也都給予了必要的人員經(jīng)費以保障工程的順利開展，極大減少了團隊人員面對評價的壓力，每一位人員的工作業(yè)績都一目了然，團隊領導者有權決定人員的收入，工作出色的科研人員會在職務晉升和收入方面有所體現(xiàn)，但收入不會有太大的差距。這可能會影響一部分人的工作積極性，但在極大程度上卻避免了惡性競爭。惡性競爭對科研工作帶來的傷害要遠遠大于一部分人員積極性的缺失。

四、總結及建議

綜上所述，創(chuàng)新性極強的大科學工程的管理難度是極大的，其中最重要的原因是大科學工程建設周期極長，尤其是在預研投入不足的情況下，經(jīng)費預算及工程進度計劃很難像傳統(tǒng)工程那樣精準預測，這給工程的經(jīng)費管理及進度管理帶來極大的難度。同時，大科學工程涉及大量的技術創(chuàng)新和關鍵技術攻關，很多技術是與企業(yè)聯(lián)合專門為此工程研發(fā)的，如果在過程管理中控制不好，很容易被企業(yè)“卡脖子”，造成經(jīng)費及進度的失控狀態(tài)。

大科學工程的管理涉及到內(nèi)部和外部復雜關系的把控過程，團隊內(nèi)部的管理是基礎，是能實現(xiàn)外部把控的先決條件。內(nèi)部管理主要涉及兩方面，即人員組織架構及工作任務分工，一個合理的內(nèi)部管理機制能避免很多不必要的矛盾，這也對團隊的帶頭人提出了很高的要求。

另外，目前的科研評價體系已成為制約科技發(fā)展的重要因素，對大科裝置也不例外。一個優(yōu)秀的評價機制建立需要相當長的時間，而且難度也極大。目前比較簡單可行的是盡快減化繁雜的評價體系，減少一些不良的超級評價，加強內(nèi)部的合理評價，再輔助以優(yōu)良的人才流動機制，就能快速優(yōu)化科研環(huán)境，縮小科研人員之間貧富差距，減少惡性競爭對科研人員的傷害，讓科研工作者回歸科研本身，釋放科技創(chuàng)新活力。

工程建設隊伍如何發(fā)展是我們必須直面的現(xiàn)實且尖銳的問題，工程建設不僅需要各個專業(yè)技術人才，還需要有豐富的工程管理經(jīng)驗的人才，因此，人才流動機制是非常必要的，甚至可以通過跨研究機構來實現(xiàn)。

前面談了很多管理方面的問題及建議，最后要著重說明一個比管理制度本身更為關鍵的因素——人。人是整個管理體系唯一具有主觀能動性的因素，正所謂“千里馬常有，伯樂難求”。一個優(yōu)秀的管理者一定要明白：“管理”的實質(zhì)是“服務”，“核心技術”是“識人用人”，“水平體現(xiàn)”是“簡化復雜局面的能力”，這也是本文的核心思想。