姚晨佳

（上海蘭衛(wèi)醫(yī)學(xué)檢驗所股份有限公司，上海 200335）

一、引言

LW 集團是一家以醫(yī)療器械銷售板塊和醫(yī)學(xué)檢驗服務(wù)板塊構(gòu)成的集團公司，成立于2007年。截至2020年底，總資產(chǎn)逾15億元、年度營業(yè)收入12余億元，實際控制的全資及控股公司36家。本文以LW 集團在全面預(yù)算管理應(yīng)用中遇到的問題和改進措施進行探討。

二、全面預(yù)算管理的意義

首先，全面預(yù)算是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實施和落地。通過將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解和細化，調(diào)動所有部門，使其目標(biāo)一致性，增強相互間的協(xié)同能力。其次，全面預(yù)算管理有利于優(yōu)化配置企業(yè)內(nèi)外部資源，提高企業(yè)資源利用率。同時將企業(yè)的業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源等進行整合。最后，全面預(yù)算管理還能起到管控日常活動及分散經(jīng)營風(fēng)險的目的。對于超預(yù)算和預(yù)算外事項，需通過一定的審批環(huán)節(jié)才能予以通過，以此降低企業(yè)風(fēng)險。

三、全面預(yù)算管理存在的問題

（一）全員全面預(yù)算管理意識薄弱

LW 集團在全面預(yù)算管理實施的前兩年中，全面預(yù)算管理基本等同于財務(wù)預(yù)算管理。為什么這么說呢？因為每次編制全面預(yù)算時，往往以財務(wù)部為主導(dǎo)牽頭，組織各部門編制分部預(yù)算，最后由財務(wù)部匯總編制而成。但經(jīng)常會出現(xiàn)部門之間信息不流通，數(shù)據(jù)交叉重疊，或部門之間推諉扯皮，使得預(yù)算數(shù)據(jù)不實。這些情況的發(fā)生歸根結(jié)底是因為企業(yè)管理層對全面預(yù)算管理的認(rèn)識程度和重視程度不足。全面預(yù)算管理僅僅落實到了財務(wù)部，其他部門并沒有落實到位。同時，財務(wù)部不可能掌握其他各部門特點或明年工作計劃等重要信息，容易在編制過程中以偏概全。

（二）預(yù)算編制方法單一

LW 集團在編制預(yù)算時，以增量預(yù)算編制方法為主，沒有結(jié)合市場情況、企業(yè)地位、業(yè)務(wù)發(fā)展方向等情況。尤其是在外部大環(huán)境的變化下，企業(yè)沒有及時采用滾動預(yù)算修正預(yù)算目標(biāo)。從而導(dǎo)致預(yù)算與實際情況脫節(jié)，最終以大環(huán)境變化不適用而將預(yù)算管理擱置一旁，甚至在考核環(huán)節(jié)中，某些企業(yè)管理人員以此為借口，作為預(yù)算指標(biāo)不達標(biāo)的理由。

（三）缺乏信息化系統(tǒng)支撐

因缺乏信息化系統(tǒng)建設(shè)，無論是編制階段、管控階段還是考核階段，所有相關(guān)底層數(shù)據(jù)全靠財務(wù)部手工Excel 表匯總完成，從而影響了預(yù)算數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、降低預(yù)算的效率性、延遲預(yù)警的時效性，也增加了財務(wù)部的工作量。

在編制階段，由于LW 集團快速擴張，部門和子企業(yè)數(shù)量都突飛猛進，對單體預(yù)算主體的數(shù)據(jù)匯總和集團匯總具有一定的挑戰(zhàn)性。數(shù)據(jù)在遷移過程中發(fā)生損壞，版本在更新的過程中發(fā)生遺漏等，增加了財務(wù)部工作的難度。同時，由于沒有上線預(yù)算管理系統(tǒng)，其編制階段的審批環(huán)節(jié)也略顯單薄，無法體現(xiàn)上報—審核—退回修改—上報—通過等環(huán)節(jié)。

在管控階段，因缺少數(shù)據(jù)共享平臺，缺少業(yè)務(wù)端的數(shù)據(jù)共享，對于企業(yè)實際情況與預(yù)算的偏差情況只有在定期取數(shù)、開展經(jīng)營分析會后方能知曉，不利于企業(yè)對整體業(yè)務(wù)活動的把控。

（四）考核機制不到位

LW 集團的預(yù)算考核機制不到位，主要矛盾集中在：第一，前期預(yù)算編制的不合理，導(dǎo)致預(yù)算與實際經(jīng)營情況產(chǎn)生較大的偏差或者設(shè)定的預(yù)算指標(biāo)不合理等；如果使用不合理的預(yù)算指標(biāo)進行考核，會打擊員工積極性，使其產(chǎn)生消極情緒；第二，預(yù)算考核指標(biāo)過于單一，以銷售為主導(dǎo)的考核指標(biāo)，往往忽視了管理上的其他重要問題，如銷售回款賬期指標(biāo)，業(yè)務(wù)招待費使用超標(biāo)等；第三，獎懲制度落實不到位，最終導(dǎo)致全面預(yù)算流于形式，無法取得效果。

四、全面預(yù)算管理的改進措施

（一）樹立全面預(yù)算管理意識

首先，要提高企業(yè)管理人員對全面預(yù)算管理的認(rèn)識和重視程度，讓管理層充分認(rèn)識到預(yù)算管理的重要性，積極參與預(yù)算管理過程，樹立全面預(yù)算管理的權(quán)威性。其次，定期召開全面預(yù)算宣講和培訓(xùn)工作，可以由內(nèi)部（如財務(wù)部、預(yù)算負(fù)責(zé)人）培訓(xùn)也可以聘請外部培訓(xùn)機構(gòu)，使企業(yè)全體員工正確理解全面預(yù)算的內(nèi)容，以及對企業(yè)發(fā)展的重要性，增強全員參與意識和責(zé)任感。同時，還能提升員工的個人專業(yè)能力，將學(xué)習(xí)到的理論知識運用到全面預(yù)算實際操作中，確保全面預(yù)算工作的有序開展。最后，企業(yè)還可以招聘高專業(yè)能力、高專業(yè)素質(zhì)的全面預(yù)算管理人才。建議招聘的相關(guān)人才必須深入預(yù)算主體，了解其特有的性質(zhì)和實際情況。

（二）科學(xué)方法編制預(yù)算報表

首先，企業(yè)在編制預(yù)算報表時，需根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、實際運營情況，采用不同的預(yù)算編制方法編制預(yù)算報表。比如，LW 集團的醫(yī)學(xué)檢驗服務(wù)板塊，計劃成立新實驗室，在編制資本支出預(yù)算表時，則應(yīng)采用零基預(yù)算方法。醫(yī)療器械銷售板塊，個別成熟的預(yù)算主體，在費用編制時，可使用增量預(yù)算編制方法。比如差旅費編制，根據(jù)今年業(yè)務(wù)量的變化、銷售區(qū)域的變化，在往年費用發(fā)生的基礎(chǔ)進行調(diào)整。

其次，當(dāng)外部市場、政策環(huán)境或內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境發(fā)生重大變化時，應(yīng)及時調(diào)整經(jīng)營方案，建議企業(yè)通過滾動預(yù)算的編制方法，調(diào)整全年預(yù)算指標(biāo)和企業(yè)資源配置。2020年新冠肺炎疫情的突發(fā)，導(dǎo)致LW 集團兩個板塊間發(fā)生重大變化。列示LW 集團兩個板塊近3年扣非凈利潤占比（見下表）：

年度板塊扣非凈利潤占比2020年度（實際）2020年度（原預(yù)算） 2019年度 2018年度醫(yī)療器械銷售板塊 24.39% 88.16% 84.36% 86.45%醫(yī)學(xué)檢驗服務(wù)板塊 75.61% 11.84% 15.64% 13.55%總計 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%

2019年編制2020年預(yù)算報表時，根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)及市場定位，醫(yī)療器械銷售板塊扣非凈利潤占全集團88.16%，醫(yī)學(xué)檢驗服務(wù)板塊占全集團11.84%。2020年因新冠肺炎疫情的暴發(fā)，醫(yī)療器械銷售板塊受到嚴(yán)重影響，特別是LW集團有2個重要湖北武漢子公司受停工停產(chǎn)及恢復(fù)期影響，長達近半年銷售業(yè)績跌落谷底，相對應(yīng)的費用支出也大幅度減少，特別是差旅費支出；相反，醫(yī)學(xué)檢驗服務(wù)板塊則迎來新機遇，原有2個新成立的實驗室處于前期虧損的狀態(tài)，因取得了核酸檢測業(yè)務(wù)，其中一個預(yù)算主體扭虧為盈，另一個預(yù)算主體一躍成為集團凈利潤貢獻Top2，相對應(yīng)的人力成本、業(yè)務(wù)招待費用也大幅度增加。

（三）建立數(shù)據(jù)共享平臺

當(dāng)企業(yè)形成一定規(guī)模后，建立數(shù)據(jù)共享平臺是必不可少的一項重要工作。除了在預(yù)算編制時，能清晰記錄編制過程、審批過程、反饋過程。特別是在日常管控中，能保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、時效性。

在LW 集團的醫(yī)療器械銷售板塊，上線數(shù)據(jù)共享平臺是解決預(yù)算實際數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確的唯一有效辦法。LW 集團下A 公司為某一醫(yī)療器械供應(yīng)商的一級代理商。集團采用集中采購方式降低成本，但在不同子公司之間存在內(nèi)部交易活動需抵消。在沒有上線數(shù)據(jù)共享平臺時，財務(wù)部通過手工還原某個預(yù)算主體的某些代理產(chǎn)品的原廠采購價，但受先進先出、批次號、折扣折讓等影響，這部分工作量大且金額難以統(tǒng)計準(zhǔn)確，導(dǎo)致預(yù)算實際數(shù)據(jù)不準(zhǔn)。在上線數(shù)據(jù)共享平臺后，將預(yù)算系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)進行對接，將集采公司（A 公司）出庫給內(nèi)部公司的財務(wù)系統(tǒng)出庫單進行后臺分析整理，從而流轉(zhuǎn)入預(yù)算系統(tǒng)中。這樣，在財務(wù)系統(tǒng)結(jié)賬的同時可以計算出預(yù)算管理報表數(shù)據(jù)。

另外，在費用方面，將預(yù)算系統(tǒng)與費用報賬系統(tǒng)進行對接，能實時得出某項預(yù)算費用剩余金額。對于低于設(shè)定的費用金額警戒線，向相關(guān)部門負(fù)責(zé)人發(fā)出費用預(yù)警指令，從而將預(yù)算管理落實到日?；顒庸芸刂?。

（四）完善考核機制

預(yù)算考核應(yīng)將定量考核與定性考核相結(jié)合。LW 集團的定量考核主要考核各公司經(jīng)營狀況。具體包括：第一，預(yù)算指標(biāo)完成情況：預(yù)算收入指標(biāo)、預(yù)算利潤指標(biāo)、市場指標(biāo)（原有客戶銷售額增長率、新增客戶家數(shù)增長率）等。第二，管理效率指標(biāo)完成情況：實驗室成本率指標(biāo)、超效期指標(biāo)、銷售回款賬期指標(biāo)、部門費用率指標(biāo)等。

定性考核主要考核各公司或各部門對于預(yù)算的管理協(xié)同作為。具體包括：第一，預(yù)算編制依據(jù)：是否根據(jù)自身實際業(yè)務(wù)情況編制數(shù)據(jù)基礎(chǔ)分析表，作為預(yù)算數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)支持和備查依據(jù)。第二，預(yù)算科學(xué)性：是否定期根據(jù)市場情況、集團戰(zhàn)略方向等及時對于預(yù)算做出適當(dāng)調(diào)整，以適應(yīng)市場環(huán)境和集團發(fā)展要求，設(shè)立合理的經(jīng)營目標(biāo)和激勵。第三，審批權(quán)限合規(guī)性：各預(yù)算主體總經(jīng)理是否嚴(yán)格根據(jù)預(yù)算內(nèi)外審批授權(quán)進行日常預(yù)算管理。第四，費用使用合理性：各項預(yù)算內(nèi)的費用是否按需使用，各項期間費用是否使用合理。

一般而言，定量指標(biāo)可按月、季、半年、年度考核，由財務(wù)部提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，人力資源部根據(jù)考核方案實施績效獎金的核算與發(fā)放（或扣除）；定性指標(biāo)按年考核，由集團全面預(yù)算項目工作小組完成評價。

五、結(jié)語

全面預(yù)算管理通過優(yōu)化集團企業(yè)資源配置、提高日常經(jīng)營效率、激勵員工工作積極性最終實現(xiàn)企業(yè)長短期戰(zhàn)略目標(biāo)。對于集團企業(yè)在應(yīng)用全面預(yù)算管理中面臨的問題，首先樹立全面預(yù)算管理意識，特別是企業(yè)管理人員。其次在編制預(yù)算時，針對不同的企業(yè)采取不同的編制方法，使預(yù)算貼近實際，使預(yù)算指標(biāo)具有可行性和指導(dǎo)性。同時，建立數(shù)據(jù)共享平臺，為預(yù)算數(shù)據(jù)保駕護航，提高數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和時效性。最后，完善考核機制，強化績效考核力度，使預(yù)算不流于形式，實現(xiàn)全面預(yù)算管理的目的。