伊查克·愛迪思

公司在沿生命周期前進(jìn)的過程中需要不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。哪種風(fēng)格符合公司的需要？如果公司需要某種覺悟，哪種類型的領(lǐng)導(dǎo)行為有助于覺悟形成？

領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，就是帶領(lǐng)公司從一個(gè)覺悟水平過渡到下一個(gè)覺悟水平，從生命周期的一個(gè)階段過渡到下一個(gè)階段。

換言之，領(lǐng)導(dǎo)者的作用，就是帶領(lǐng)公司從一系列問題過渡到下一系列問題，在解決昨天問題的同時(shí)，也讓公司為應(yīng)對明天的問題做好準(zhǔn)備。

領(lǐng)導(dǎo)的意思不是帶領(lǐng)系統(tǒng)從一個(gè)有問題的階段進(jìn)展到?jīng)]有問題的階段，而是進(jìn)展到下一層級或下一代的問題。公司正是以這種方式不斷成長的。你的實(shí)力和水平，決定了你面對什么樣的問題。

追隨者和領(lǐng)導(dǎo)者之間存在互相依賴關(guān)系。在成長階段，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格影響了組織文化，領(lǐng)導(dǎo)力是推動(dòng)因素。而在衰退階段，組織變成了推動(dòng)因素，組織文化決定了誰可以被提拔到領(lǐng)導(dǎo)的位置。

對衰退階段的公司而言，“員工所擁有的領(lǐng)導(dǎo)者，是與員工的狀態(tài)、能力匹配的”這一說法也同樣適用。

獨(dú)行俠、官僚主義者、縱火犯、超級追隨者

領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)涵包含4方面：

○ 目標(biāo)管理

○ 行政管理

○ 創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)精神

○ 整合

這4方面的能力是彼此互不相容的，所以很少有哪位領(lǐng)導(dǎo)者能同時(shí)出色履行這4種功能。如果有一種或多種功能未被履行，就符合我所說的不當(dāng)管理風(fēng)格。如果4種角色都得到了必要的履行，就可歸于恰當(dāng)管理風(fēng)格，可能仍然存在人員上的缺陷，但這是正常的。

我故意將管理不當(dāng)?shù)臉O端情形拿出來講—領(lǐng)導(dǎo)者只履行了4種功能中的一種。不當(dāng)管理風(fēng)格比恰當(dāng)管理風(fēng)格更容易判斷。兩者之間的差別只是程度上的問題。

獨(dú)行俠

在領(lǐng)導(dǎo)者只履行了“目標(biāo)管理”功能的情況下，這種領(lǐng)導(dǎo)者是獨(dú)行俠，只將注意力集中在手頭的任務(wù)上，無法履行管理職能，也沒有愿景或意愿來有意識地承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。

他們?nèi)狈?chuàng)新精神，無論對人、價(jià)值觀還是公司動(dòng)態(tài)都很遲鈍。他們是行動(dòng)派，但僅此而已。他們會晉升到管理職位，是因?yàn)樗麄兦趭^、盡責(zé)、努力工作、忠心耿耿。雖然他們?nèi)鄙傩姓芾?、?chuàng)新精神和整合能力，但也是有成效的。

這種風(fēng)格有什么特點(diǎn)呢？

○ 他們工作很努力，安排工作時(shí)間表時(shí)既不是先進(jìn)先出（First In First Out，F(xiàn)IFO），也不是后進(jìn)先出（Last In First Out，LIFO）；

○ 他們的風(fēng)格可以概括為FISH（First In Still Here）——先來的工作還堆在那兒沒有處理；

○ 他們的辦公桌雜亂無章，他們采取危機(jī)式管理方式；

○ 他們既不授權(quán)，也不安排培訓(xùn)，更不會制定長期或短期計(jì)劃；

○ 他們的下屬就好像勤雜工一樣；

○ 他們的辦公桌雜亂無章，他們采取危機(jī)式管理方式；

○ 獨(dú)行俠只是被動(dòng)反應(yīng)，而不會事先準(zhǔn)備；

○ 他們幾乎將全部注意力放在現(xiàn)在做什么上面，不會思考為什么做、如何做、何時(shí)做這些問題。

官僚主義者

只履行行政管理職能的領(lǐng)導(dǎo)者被稱為官僚主義者。不管是做什么工作，他們都會按時(shí)上下班。他們的辦公桌很干凈，文件也整理得整整齊齊。他們的下屬明白，自己取得什么成績并不重要，只要按時(shí)上下班就可以了。

官僚主義者的管理方式是照本宣科。獨(dú)行俠從來不會召開員工會議（因?yàn)樗麄儧]有時(shí)間），而官僚主義者總在開會。

但他們主持會議的方式，會讓人聯(lián)想起《凱恩艦事變》中的艦長奎格。他們關(guān)注的不是戰(zhàn)爭，而是究竟是“誰偷了草莓”。官僚主義者經(jīng)營的公司井井有條，卻如同災(zāi)難一般，他們的公司會以破產(chǎn)告終。

縱火犯

只具備創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)精神的領(lǐng)導(dǎo)者又是什么樣的呢？我將這樣風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者稱為縱火犯。他們什么時(shí)候來上班？誰知道呢？他們什么時(shí)候下班？誰又知道呢？但下屬們知道，自己必須得比這些上司來得早，上司下班了自己才能走。因?yàn)闆]有人知道縱火犯們什么時(shí)候來什么時(shí)候走，所以下屬一年365天每天24小時(shí)，都得待命。

他們是否會召開員工會議？答案是肯定的，但沒人知道會議時(shí)間。是否有什么會議議程？沒有人事先知道，縱火犯也不會遵循任何固定議程。他們是否要求下屬做好準(zhǔn)備？絕對如此！

所以，成員來開會時(shí)，腦海里要裝著整個(gè)辦公室的情況。因?yàn)樗麄円膊恢罆蠈⒂懻撌裁磧?nèi)容，也不知道自己會因?yàn)槭裁炊馐苤肛?zé)。

誰來發(fā)言？縱火犯一個(gè)人。那么下屬做什么？他們不斷地翻白眼（“又來了……”），并祈禱自己的上司會忘記自己提過什么要求。

畢竟，上司會頻繁地改變想法，沒有人知道最終決策指向何方。縱火犯回答下屬問題時(shí)，經(jīng)常會說：“你同意得太晚了，我已經(jīng)改變想法了?！毕聦僦恍枰o待塵埃落定再開始行動(dòng)就好?？v火犯越是想激勵(lì)下屬行動(dòng)，下屬就越少付諸行動(dòng)。

超級追隨者

只具有整合能力的領(lǐng)導(dǎo)者，被稱為超級追隨者。

他們不發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，只是超級擅長追隨。他們會在其他人之前察覺到權(quán)力風(fēng)向的變化，他們知道暗流究竟涌向何方。接著，他們將自己定位為新趨勢的領(lǐng)導(dǎo)者。

為驗(yàn)證政治環(huán)境的變化，超級追隨者會采取一些試探行動(dòng)，他們會說：“我有個(gè)建議，但是我也不確定自己是否真正同意這一立場?！被蛘?，“我建議我們公布分紅，但是我對這個(gè)想法也沒有十足的信心?！?/p>

在墨西哥，人們將這種滑頭叫作“涂了肥皂的魚”。你永遠(yuǎn)都抓不住他，他們的下屬扮演通知者的角色，告知他們當(dāng)下正發(fā)生什么。這些不當(dāng)管理者經(jīng)常會召開會議。

但誰在發(fā)言？除了他們本人之外的其他人。他們認(rèn)真傾聽，將自己的底牌牢牢攥在手里。下屬很難判斷他們最終會選擇什么方向。在等候明確指令的過程中，超級追隨者會敏銳地觀察環(huán)境，試圖發(fā)現(xiàn)下屬們將會有怎樣的共識。

公司需要的是同時(shí)具備目標(biāo)管理、行政管理、創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)精神、整合4種素養(yǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者——他們應(yīng)該以任務(wù)為導(dǎo)向，盡心盡責(zé)，努力工作，井井有條，注重效率，做事周全，謹(jǐn)慎穩(wěn)健，有創(chuàng)造力，并從全局視角出發(fā)勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。

他們應(yīng)該是敏銳的、以人為本的團(tuán)隊(duì)建造者。問題是，周圍的這種人并不多。這是個(gè)珍稀物種，你不一定能找到他們。我們都是不同程度上的不當(dāng)管理者，因?yàn)闆]人是完美的。

不同生命周期階段需要的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

在成長階段，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格應(yīng)該能反映生命周期下一階段的組織風(fēng)格。領(lǐng)導(dǎo)者的自身風(fēng)格為組織下一階段樹立了榜樣。正是由于這個(gè)原因，領(lǐng)導(dǎo)者才稱得上領(lǐng)導(dǎo)者，而不是追隨者。

也正是由于這個(gè)原因，領(lǐng)導(dǎo)者通常走在被領(lǐng)導(dǎo)者的前頭。這種樹立生命周期下一階段風(fēng)格的做法，只有在成長階段才能算是有效的領(lǐng)導(dǎo)行為。

衰退階段公司的領(lǐng)導(dǎo)者需要逆流而上，而成長階段公司的領(lǐng)導(dǎo)者只需要游得比公司中其他成員快就可以了。

也許這就解釋了為什么成長階段公司的領(lǐng)導(dǎo)者不能理解衰退階段公司的領(lǐng)導(dǎo)者，他們不理解是什么占用了這么長的時(shí)間，為什么每個(gè)人都如此小心翼翼。

在衰退的公司中，領(lǐng)導(dǎo)層必須做出艱難抉擇，同時(shí)還要經(jīng)受住政治考驗(yàn)。而在成長階段，決策不需要如此痛苦。

除了青春期之外，領(lǐng)導(dǎo)者面對的政治風(fēng)險(xiǎn)并不高。

1.孕育期和嬰兒期的領(lǐng)導(dǎo)者：既是夢想者又是實(shí)干家

只做夢的領(lǐng)導(dǎo)者無法讓公司降生，而沒有夢想的行動(dòng)派則無法孕育公司。因此，對一個(gè)健康的初創(chuàng)公司而言，如果只有一位領(lǐng)導(dǎo)者，他必須既是夢想者也是實(shí)干家，也就是要具備目標(biāo)管理和創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)精神兩種能力。

在社會革命中，如果領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)是由夢想者和實(shí)干家組成的互補(bǔ)團(tuán)隊(duì)，會出現(xiàn)什么情形？

領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中包括思想家、知識分子、受過教育且心存善念的理論者；而追隨他們的包括農(nóng)民和務(wù)實(shí)的游擊戰(zhàn)士，他們說得少做得多。

組織想要度過嬰兒期，靠的是行動(dòng)，而不是高談闊論。

2.學(xué)步期的領(lǐng)導(dǎo)者：既是縱火犯也是消防員

學(xué)步期需要新愿景和新的可能性。

如果行動(dòng)派無法建立新愿景，整個(gè)系統(tǒng)就會處于規(guī)模有限且營養(yǎng)不良的狀態(tài)。新愿景能幫助組織加速結(jié)束嬰兒期。

因此，想從嬰兒期進(jìn)入學(xué)步期，我們還要依靠創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)精神。如果沒有互補(bǔ)型團(tuán)隊(duì)，那么具備目標(biāo)管理和創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)精神的領(lǐng)導(dǎo)者將可以推動(dòng)組織從孕育期發(fā)展到學(xué)步期。

典型路徑上最常見的創(chuàng)始人既是縱火犯，也是消防員。

他們自己點(diǎn)把火，然后迅速地控制火勢，再在第一把火熄滅之前迅速另點(diǎn)一把火。

創(chuàng)始人以制造難題再解決難題的方式，迫使公司跨越式成長。他們是努力工作的夢想者，在管理危機(jī)的環(huán)境下能蓬勃發(fā)展。

3.青春期的領(lǐng)導(dǎo)者：關(guān)注穩(wěn)定性，同時(shí)積極創(chuàng)新

在青春期，公司必須實(shí)現(xiàn)條理化、制度化、穩(wěn)定化。在這一階段，質(zhì)量比數(shù)量更重要。什么才是理想的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？答案是偏向行政管理的風(fēng)格。處于這一階段的公司一般都會經(jīng)歷艱難的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格轉(zhuǎn)變。從學(xué)步期過渡到青春期，領(lǐng)導(dǎo)者需要將領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格從“目標(biāo)管理+創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)精神”轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶姓芾?創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)精神”。

行政管理者是慢性子，做事周全，喜歡分析，討厭風(fēng)險(xiǎn)。對他們而言，細(xì)節(jié)很重要。而“目標(biāo)管理+創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)精神”的領(lǐng)導(dǎo)者是急性子，對細(xì)節(jié)沒有興趣。兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是不相容的。

4.壯年期的領(lǐng)導(dǎo)者：強(qiáng)調(diào)整合

青春期后，公司進(jìn)入壯年期時(shí)，管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格應(yīng)該強(qiáng)調(diào)整合。為什么？

在壯年期文化中，目標(biāo)管理、行政管理、創(chuàng)新精神都由職業(yè)經(jīng)理人高管而不是領(lǐng)導(dǎo)者去實(shí)現(xiàn)。壯年期公司領(lǐng)導(dǎo)者的工作就是招聘到合適的人，整合公司中出現(xiàn)的合理沖突，并給出指導(dǎo)。

壯年期的公司結(jié)構(gòu)是完美的，并且每個(gè)職位上都聘到了恰當(dāng)?shù)娜诉x。公司領(lǐng)導(dǎo)者將目標(biāo)管理和行政管理授權(quán)給下層，創(chuàng)新精神已實(shí)現(xiàn)制度化成為常態(tài)，因此也授權(quán)給下屬。

現(xiàn)在，公司需要的是一位能夠?qū)⑦@些要素整合到一起的領(lǐng)導(dǎo)者—這位領(lǐng)導(dǎo)者必須強(qiáng)調(diào)整合。

在生命周期的任何一個(gè)時(shí)點(diǎn)，公司所需的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格就是能引導(dǎo)它從當(dāng)前階段進(jìn)入下一個(gè)階段的風(fēng)格。

在孕育期，公司文化要求領(lǐng)導(dǎo)者是夢想者；公司誕生后，領(lǐng)導(dǎo)者就必須是行動(dòng)派；要想進(jìn)入學(xué)步期，公司再次需要?jiǎng)?chuàng)新創(chuàng)業(yè)精神。

當(dāng)公司進(jìn)入青春期后，就需要行政和制度來冷卻學(xué)步期的種種傾向，避免公司負(fù)載過重；進(jìn)入壯年期，公司則需要領(lǐng)導(dǎo)者的整合能力，同時(shí)需要保持創(chuàng)新精神。

5.穩(wěn)定期和貴族期的領(lǐng)導(dǎo)者：目標(biāo)管理和創(chuàng)新精神

穩(wěn)定期公司的領(lǐng)導(dǎo)者要延緩公司的衰老。在這一階段，他們需要逆勢而上，朝著上游前進(jìn)。他們需要的不僅是創(chuàng)新精神，還有目標(biāo)管理能力。

很快，在貴族期，公司的目標(biāo)感開始下滑。貴族期公司必須重新關(guān)注基本要素—講求實(shí)際的決定，阻止公司狀況繼續(xù)惡化。

穩(wěn)定期和貴族期也需要目標(biāo)管理和創(chuàng)新精神，但這時(shí)的創(chuàng)新精神和公司在初創(chuàng)期的創(chuàng)新精神是不同的。貴族期需要的是具有創(chuàng)新精神的職業(yè)經(jīng)理人，需要職業(yè)兵，而不是游擊隊(duì)風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者，他們必須能制定決策，而且清楚公司未來的愿景是什么。

這種差別很明顯，通常失去靈活性的大公司收購或兼并學(xué)步期公司，其明確的目的就是獲取學(xué)步期的領(lǐng)導(dǎo)層。但是貴族期公司很快就會發(fā)現(xiàn)，學(xué)步期公司的領(lǐng)導(dǎo)層在政治上不夠成熟，無法應(yīng)對困擾貴族期公司的內(nèi)部政治。