□ 巢 瑋 費愛華

一、引言

組織社會化是指員工由組織的外部成員經(jīng)過一定的社會化過程，逐步轉(zhuǎn)化為符合組織要求，并能給組織帶來某種效益的內(nèi)部成員的一種適應(yīng)過程。[1]與個人社會化貫穿一個人生命的始終一樣，企業(yè)員工組織社會化也貫穿了一個員工隸屬于一個企業(yè)的整個歷程,包含預(yù)先社會化、進(jìn)入（encounter）和蛻變（metamorphosis）三個階段。[2]組織社會化的目的是讓員工能夠認(rèn)同組織的發(fā)展目標(biāo)與共同價值觀，遵從組織制定的各類規(guī)范[3]，便于保持員工和組織協(xié)調(diào)相處。如此，可以使員工能夠適應(yīng)該企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境、融入企業(yè)組織文化之中，提高員工對組織的承諾度和認(rèn)同度，降低員工離職率，從而提升員工個人績效及組織的管理效能和績效，對于組織和個人都具有非常積極的意義。

在組織社會化的研究中，組織社會化的效用（即組織社會化給組織帶來的好處）、組織社會化與工作適應(yīng)、組織承諾、心理契約、組織認(rèn)同、工作滿意度的關(guān)系是重點研究領(lǐng)域。另外，組織社會化的具體策略（tactics），即組織通過某種特定的策略或方式加速員工的組織社會化進(jìn)程，促使員工盡快適應(yīng)組織環(huán)境，并成為組織所期望的角色，也是相關(guān)學(xué)者研究的重點之一。有關(guān)研究以范曼納姆（Van Mannem）和沙因（Schein）提出的六種策略最為經(jīng)典，它們由相互對立的兩個概念組成，分別是集體的—個體的、正式的—非正式的、固定的—變動的、連續(xù)的—隨機(jī)的、伴隨的—分離的以及給予的—剝奪的社會化策略[4]。阿什福思（Ashforth）和薩科斯（Sakes）在此基礎(chǔ)上提出了制度化策略社會化（institutional tactics）和個體化策略社會化（individual tactics）兩種。[5]鮑爾（Bauer）等人則將其歸類為幫助新員工進(jìn)入新組織的內(nèi)容因素、情境因素和社會因素三大策略。[6]不過，范曼納姆（Van Mannem）等人的六種策略偏向于對社會化形式、特點的分類描述，而阿什福思（Ashforth）等人的策略涵蓋的內(nèi)容又顯得過于寬泛，鮑爾（Bauer）提出的分類偏于面向新員工，這些策略的弱點是“零碎而分裂，無法形成有機(jī)的體系”，沒有體現(xiàn)出“整體性”和“有機(jī)性”[7]，其分類方法也未能抓住組織社會化的本質(zhì)特征。

組織社會化本質(zhì)上是一種互動和傳播的過程。在這個過程中，組織將本身所擁有的一套規(guī)章制度和組織文化逐步告知、灌輸給員工，員工則在行動層面和心理層面逐步將其內(nèi)化。透過組織傳播學(xué)視角，我們可以發(fā)現(xiàn)，依據(jù)社會化的不同內(nèi)容和不同性質(zhì)的員工，組織發(fā)展出具有不同特征的社會化模式。本文將其分別概括為基于強(qiáng)制、基于交換和基于認(rèn)同的組織社會化策略。

二、基于強(qiáng)制的組織社會化

基于強(qiáng)制的組織社會化策略，就是為了確保企業(yè)員工遵照和執(zhí)行組織規(guī)范，通過直接或間接性強(qiáng)制手段，如設(shè)立入職門檻、制定獎勵或懲罰措施、動用各級組織力量，推動成員服從組織規(guī)范的一種社會化方式。

基于強(qiáng)制的組織社會化較多出現(xiàn)在新成員初入組織、員工擔(dān)負(fù)新角色等一些特殊階段。首先，新員工招募有明確的條件，這是一種強(qiáng)制性準(zhǔn)入門檻。絕大多數(shù)組織對員工的文化層次、工作經(jīng)歷、個性等有嚴(yán)格要求，對不符合條件的員工予以拒絕就是一次基于強(qiáng)制的組織傳播過程。比如，迪斯尼公司對所有應(yīng)征人員包括清潔工都進(jìn)行多次性格測試，同時執(zhí)行嚴(yán)格的儀容規(guī)定，長滿胡須的男子和濃妝艷抹的女士都被拒之門外。其次，新員工入職時組織往往對其進(jìn)行較長時間的上崗定向（employee orientation）[8]和入職培訓(xùn)。松下公司對新員工要進(jìn)行嚴(yán)格規(guī)范的“入社”教育，所有新入職人員無論職位高低都要從基層開始做起。聯(lián)想集團(tuán)將入職培訓(xùn)稱為“入模子”，強(qiáng)制性要求員工按照公司規(guī)范行事。豐田培訓(xùn)員工如同培訓(xùn)外科醫(yī)生，為期5 周，每項工作都被分解、細(xì)化并形成文字，制作成標(biāo)準(zhǔn)化的操作手冊，最后詳細(xì)地教授給新員工。再次，強(qiáng)制性組織社會化還定期出現(xiàn)在員工的角色常規(guī)化階段，因為組織為適應(yīng)不斷變化的競爭環(huán)境，必然需要不斷變革，從而發(fā)展出新的角色規(guī)范、工作流程和組織文化，這就不僅需要對老員工進(jìn)行繼續(xù)社會化，還需要對一些與組織規(guī)范不太吻合的資深員工進(jìn)行再社會化。最后，強(qiáng)制性組織社會化也會出現(xiàn)在組織變革的中期。組織變革初期，組織通常鼓勵一些員工積極主動參與變革，一旦變革氛圍濃厚，組織將會對一些性格相對被動或?qū)ψ兏镙^為抗拒的員工進(jìn)行強(qiáng)制性組織社會化，推動他們參與變革。

新員工正式進(jìn)入企業(yè)后，強(qiáng)制性組織傳播主要表現(xiàn)為包括個人儀式、工作儀式和組織儀式在內(nèi)的各種儀式行為（ritual performances）[9]、各種書面文本制度規(guī)范、會議以及各種考試、檢查和問責(zé)等。個人儀式包括每天在工作場所的例行事務(wù)，如工作服裝，上下班打卡，收發(fā)郵件，工作小結(jié)；任務(wù)儀式（task rituals）是那些與工作相關(guān)的慣例行為，任務(wù)儀式使得工作得以完成，如檢查系統(tǒng)運行、撰寫總結(jié)報告；組織儀式（organizational rituals）包括經(jīng)常舉行的公司活動，如上下班鈴聲、晨會、夕會、周例會等。

從組織傳播的視角看，基于強(qiáng)制的組織社會化往往有三個特點：傳播信息的精細(xì)化、傳播方向的下行性、傳播方式的控制性。首先，傳播信息的精細(xì)化?；趶?qiáng)制的組織社會化，其傳播信息內(nèi)容往往是角色相關(guān)信息，即個人完成工作必須掌握的信息、技巧、程序和規(guī)定，這些信息都被嚴(yán)格規(guī)范化、精細(xì)化，并切割成若干細(xì)小的部分，制作成剛性的傳播文本，即使是有關(guān)組織文化的信息，也同樣制作成封閉化的文本，如企業(yè)的員工規(guī)范手冊等。傳播信息的精細(xì)化是促進(jìn)組織社會化提高效率的基礎(chǔ)。精細(xì)化、剛性的信息在傳播過程中被噪聲干擾，在編碼、解碼過程中形成誤差，隨著層級延長而衰減等等的可能性，都會大大減少，這樣可以確保組織社會化過程的“效率、可計算性、可預(yù)測性和控制”。[10]

其次，傳播方向的下行性?；趶?qiáng)制的組織社會化往往表現(xiàn)為大量的“獨白”，即單向性的下行傳播，其發(fā)出者是組織，通過正式渠道比如書面的形式向下傳達(dá)。組織傳播中的“獨白”就是組織運用各種手段強(qiáng)力灌輸自身的規(guī)范制度和文化理念，由于組織相對于員工而言擁有信息的巨大優(yōu)勢，信息自然以命令、規(guī)定和指示的方式向下流動，基層員工特別是新進(jìn)員工由于“地方性知識”的缺乏，根本沒有能力與之抗衡。

最后，傳播方式的控制性。基于強(qiáng)制的組織社會化從傳播方式上看表現(xiàn)出很強(qiáng)的操控性。一方面是語言暴力的運用，組織將需要灌輸?shù)男畔⑦M(jìn)行精練簡化，使之不斷重復(fù)乃至無時不在、無所不在，令員工印象深刻。另一方面是經(jīng)常開展考核、檢查、評比、問責(zé)等簡單而直接的控制手段來測量傳播效果。通過反復(fù)的檢查，形成持久的壓力，也的確能夠促進(jìn)工作，如果沒有檢查督促形成的壓力，很難保證能夠做好工作。[11]

除此之外，還需要直接采取懲罰措施，即在成員對組織規(guī)范或上級命令拒絕服從或進(jìn)行抵制時，要及時給予相應(yīng)的懲處，如直接批評、扣罰獎金或動用團(tuán)體壓力等，通過負(fù)向激勵強(qiáng)制他們服從。正如社會管理學(xué)家科爾曼所說，要形成社會或群體規(guī)范就需要付出一定的成本，這一成本就是組織需要建立相應(yīng)的懲罰系統(tǒng)。一旦一些行動者出現(xiàn)不服從規(guī)范的行為，組織必須立即對其進(jìn)行相應(yīng)的懲罰，只有這樣，規(guī)范方能深入人心并行之有效。[12]海爾創(chuàng)立之初，為了強(qiáng)調(diào)質(zhì)量的重要性，張瑞敏下令將有各種質(zhì)量缺陷的76 臺冰箱全部砸掉：“誰干的誰來砸！”大家都舍不得，因為按當(dāng)時的價格折算，一臺冰箱相當(dāng)于兩三個月的工資。最后張瑞敏親自砸下第一錘。經(jīng)此一事，質(zhì)量是生命的信念便在海爾員工心目中牢牢扎下了根。

三、基于交換的組織社會化

基于交換的組織社會化，就是在社會化過程中并不強(qiáng)制要求組織成員按照社會化所涉及的一些規(guī)范內(nèi)容行事，而是提供物質(zhì)、安全、精神愉悅及人際關(guān)系等方面的利益[13]，來換取成員對社會化內(nèi)容和規(guī)范的尊重與服從。與基于強(qiáng)制的組織社會化不同，這是一種在交易基礎(chǔ)上的員工主動的行為選擇，企業(yè)借助各種渠道、通過多種方式向組織成員提供其所需要的多層次利益，組織成員為了獲取這些利益采取相應(yīng)符合組織要求和期待的行動。

基于交換的組織社會化廣泛地發(fā)生在組織社會化的后期階段——角色形成階段和角色常規(guī)化階段，這一階段員工從初進(jìn)企業(yè)接受角色階段單純由主管“給予”角色、員工“接受”角色這一單向活動，已經(jīng)演變成員工與主管和企業(yè)通過互動而逐步形成具有個人特色和組織文化烙印的角色。這個角色形成過程，是一系列社會交換的過程，“每一方都必須認(rèn)識到另一方的價值，并且彼此都認(rèn)為交換是相對平等或公正的”。[14]成員在角色形成過程中付出時間、技巧和努力，而主管可提供正式的報酬以及非正式的資源，如信息、支持和關(guān)注。通過這些資源的交換，主管和員工可共同塑造員工在企業(yè)中的角色。

從組織傳播視角看，基于交換的組織社會化有組織主動型、成員主動型和雙方談判型三種類型。組織主動型就是在組織提供了“刺激物、誘因及一般性報酬”的情況下，成員個體作為接受者被動地服從組織目標(biāo)，在獲得相應(yīng)回報的情況下遵照組織所倡導(dǎo)的規(guī)范、服從組織權(quán)威，即使組織目標(biāo)與其個體目標(biāo)不相吻合。交換性組織社會化能夠持續(xù)進(jìn)行，需要組織對不同成員不同階段的個性化需求進(jìn)行不間斷的分析，不斷創(chuàng)造新的、豐富的“刺激物”對成員進(jìn)行滿足。經(jīng)過交換性組織社會化，組織成員對組織文化和組織規(guī)范的服從，既不是因為害怕被懲罰，也不是因為內(nèi)心認(rèn)同，而是因為他們的要求和利益得到了尊重和滿足。由于這種服從是有條件的，因此，他們對規(guī)范的服從可能內(nèi)心是敷衍的態(tài)度，不過其外在行動則是組織所期待的。華為公司初期發(fā)展迅速和其股權(quán)激勵有著密切的關(guān)系：2008年國際金融危機(jī)爆發(fā)，華為出現(xiàn)了一些骨干為獲得更多收益而離職的情況，針對這一問題，華為公司制定了全員“配股”的措施，留住了核心員工。高付出獲得高回報，華為員工與公司之間形成了良性互動，客觀上提升了員工的忠誠度，也提升了組織效率。

基于交換的組織社會化的第二種類型是成員主動型，這種主動性主要表現(xiàn)在對信息的搜集上。[15]在大部分基于交換的組織社會化的過程中，組織不可能提供完全透明的組織社會化信息，為了彌補(bǔ)信息量不足這一缺陷，員工們常常扮演主動角色，搜尋各類組織文化、制度、規(guī)范相關(guān)的“隱藏”信息，幫助自己更好地完成組織社會化。[16]主動獲取信息主要有直接提問、間接提問、探測底線、掩飾性談話、觀察和推斷等多種方式。[17]信息是一種有價值的社會資源，它具有極強(qiáng)的轉(zhuǎn)化能力，可以通過相互交換獲得利益，擁有信息意味著擁有權(quán)力。每個組織內(nèi)部都隱藏著各種“有價值”的信息，這些信息沒有出現(xiàn)在公開文本中，卻如同“護(hù)身符”“潛規(guī)則”一樣發(fā)揮著巨大的作用。公開的、容易獲取的信息往往價值不大，如果可以尋找到別人所沒有而自身獨享的信息與知識，就可以更快地完成組織社會化并在其中獲得更多收益和回報，同時也提高了自己在組織中的競爭力。

基于交換的組織社會化的第三種類型是雙方談判型。根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)—成員互動理論（LMX），組織成員是通過與領(lǐng)導(dǎo)的互動交流來發(fā)展自己的角色的。[18]在基于交換的組織社會化過程中，組織及其成員不可能長期保持交換的公平，于是產(chǎn)生各種沖突，沖突雙方最后往往通過談判來相互交換意見，或爭奪更多資源、或讓步妥協(xié)來換取相互的平衡。在接受角色階段，成員與領(lǐng)導(dǎo)的互動協(xié)商主要包括工作內(nèi)容和報酬；而角色形成階段，成員會在角色性質(zhì)與角色扮演方式上有個性化表現(xiàn)，與領(lǐng)導(dǎo)的期待有一定的差異，在與領(lǐng)導(dǎo)互動協(xié)商的過程中，雙方逐步磨合；在角色常規(guī)化階段，領(lǐng)導(dǎo)與成員關(guān)系趨于穩(wěn)定，但仍有超出預(yù)計范圍之外的事件發(fā)生，需要雙方溝通協(xié)商，達(dá)成平衡?；ダ凸绞巧鐣粨Q的重要基礎(chǔ)[19]，“每一方都必須認(rèn)識到另一方的價值，并且彼此都認(rèn)為交換是公平或公正的”[20]。例如，工會組織可成為勞動者和組織所有者雙方溝通的機(jī)制，維護(hù)了勞資關(guān)系的平穩(wěn)發(fā)展。因為工會與公司資方之間有著基于企業(yè)生存與發(fā)展的共同利益，所以可以通過集體理性協(xié)商這一機(jī)制對勞資關(guān)系紛繁龐雜的事務(wù)予以管理和協(xié)調(diào)。[21]

上述三種組織社會化中，組織主動型占主導(dǎo)地位，其他兩種類型發(fā)揮補(bǔ)充作用。隨著成員在組織中時間越來越長，他們主動獲取信息的動機(jī)也越來越強(qiáng)、機(jī)會也越來越多。一旦成員認(rèn)為服從規(guī)范的代價超過了其所獲得的收益，或者對以往的刺激（如薪酬待遇、獎勵、晉升等）不再有興趣，他們就可能改變自己的選擇。這時候組織就需要與成員進(jìn)行談判溝通，對刺激進(jìn)行調(diào)整，或增加成員收益，以獲得成員對組織規(guī)范的認(rèn)可，達(dá)成雙方新的平衡。

四、基于認(rèn)同的組織社會化

基于認(rèn)同的組織社會化，就是通過組織社會化，使成員對企業(yè)規(guī)范和價值觀的遵循出自于內(nèi)心對組織的認(rèn)同而不是被強(qiáng)制或者出于利益的考量，成員自覺遵守組織規(guī)范對自己的要求，愿意承擔(dān)組織所需要的某種特定角色。[22]組織認(rèn)同是組織成員與組織具有一致性傾向的現(xiàn)象，高度認(rèn)同組織的成員視個人利益與組織利益為一體，以組織規(guī)范作為自己行動的內(nèi)在指南。基于認(rèn)同的組織社會化可以促使員工站在組織規(guī)范和群體利益的框架上思考并行動，并不需要諸如勞動合同、內(nèi)部規(guī)定等控制措施的制約，甚至可以引發(fā)他們自愿主動的、超出工作職責(zé)外的角色行為，并不需要組織用薪酬、獎勵等刺激和利益加以交換。

從傳播學(xué)視角看，基于認(rèn)同的組織社會化主要通過三種策略完成，一是主導(dǎo)意識形態(tài)灌輸，二是集體儀式表演，三是協(xié)同型傳播運作。以主導(dǎo)意識形態(tài)為核心的組織文化是組織的本質(zhì)，組織通過“斷言法、重復(fù)法和傳染法”[23]潛移默化地灌輸，達(dá)成組織成員對組織文化逐步認(rèn)同的目的。意識形態(tài)話語通過簡單明晰、鏗鏘有力的標(biāo)語口號形式展現(xiàn)出來，放大或突出了其著意宣傳的“理念”，客觀上排斥甚至屏蔽了任何與該組織意識形態(tài)基調(diào)不一致的觀念。[24]傳奇CEO——通用電氣的韋爾奇非常擅長通過簡單的口號傳播自己的理念。他接管通用電氣時，公司所涉及的行業(yè)數(shù)以百計，其中在不少領(lǐng)域公司處于落后的地位。為了改變這一局面，他提出“數(shù)一數(shù)二”信念，意思是通用電氣所進(jìn)入的行業(yè)要么排名一、二，要么“砍去”。很多員工包括高層領(lǐng)導(dǎo)初期對這一理念不以為然，不過，韋爾奇不停地在不同場合“布道”，抓住任何一次機(jī)會宣傳他的理念，最終逐步統(tǒng)一了公司上層及基層員工的思想。“符號”化的意識形態(tài)通過一整套“精心設(shè)計”的安排，經(jīng)由各種鼓舞人心的口號和“膾炙人口的故事”不斷重復(fù)，會進(jìn)入組織成員無意識的自我的深層區(qū)域。最終，在處于比較封閉且信息相對“純凈”簡化的組織內(nèi)部，主導(dǎo)性意識形態(tài)或某一主導(dǎo)性敘述慢慢替代了自己的親身體驗和感知，逐步成為人們認(rèn)識現(xiàn)實的主要“框架”。

基于認(rèn)同的組織社會化的第二個策略是集體儀式“表演”（performance）。社會學(xué)家涂爾干曾經(jīng)指出，儀式的眾多參與者經(jīng)歷了共同體驗，激發(fā)了原本“原子化”的個體成員的集體意識，促成他們在信仰、情感和意愿等方面的一致性，增強(qiáng)其組織認(rèn)同，從而將個體成員整合到組織集體之中。重視員工認(rèn)同度培育的組織一般會定期舉辦各種集體儀式，比如入職、表彰、年會、慶典等。

最早主動將儀式表演大范圍引入企業(yè)日常管理活動中去的是日本企業(yè)。20 世紀(jì)30年代，松下電器的員工每天上班前都要誦讀包含產(chǎn)業(yè)報國、光明正大在內(nèi)的“松下精神”，松下先生認(rèn)為通過反復(fù)誦讀可以讓員工逐步將其銘記在心并付諸行動。在中國，阿里巴巴是非常注重儀式在企業(yè)文化中作用的突出代表，除公司內(nèi)日常工作外，阿里巴巴每年的“阿里日”周年慶典，已經(jīng)成為企業(yè)員工的狂歡節(jié)。而華為對1994年的“市場部集體大辭職”事件的反思更是一個特殊的儀式，在公司發(fā)展歷史上具有里程碑的意義。它一舉解決了華為發(fā)展初期出現(xiàn)的各地辦事處“諸侯割據(jù)”的局面，強(qiáng)化了總部集中管控、干部能上能下的企業(yè)文化。

儀式中的“表演行為”通常是“出于政治上的考慮，經(jīng)過了精心的設(shè)計”，旨在對組織成員進(jìn)行“規(guī)訓(xùn)”。[25]儀式賦予組織成員以特定身份和角色，強(qiáng)化了個體對其所在組織的依附關(guān)系，客觀上提升了組織權(quán)力的內(nèi)部影響力，維持并強(qiáng)化了既有秩序。對成員個體而言，隨著集體儀式的多次參與，成員對信息的接收和解讀將會從機(jī)械地、被動地接受轉(zhuǎn)化為主動積極地融會貫通。同時，儀式將單薄的個體整合到強(qiáng)大的集體力量中，進(jìn)一步增強(qiáng)其集體的歸屬感。

基于認(rèn)同的組織社會化的第三個策略是協(xié)同型傳播。協(xié)同型傳播就是組織成員和管理層同樣作為主體基于整體利益的立場溝通自己的觀點的一種傳播行為，其特征是尊重對方的利益訴求，在溝通雙方各自關(guān)切點的基礎(chǔ)上平等對話，促進(jìn)合作，提升整體利益?；谡J(rèn)同的組織傳播的常用形式是“團(tuán)體學(xué)習(xí)”，這是一種發(fā)展團(tuán)體成員整體能力、提升合作精神、厘清共同目標(biāo)的過程，其主要方式是“深度匯談”（dialogue）和“討論”。2003年，IBM 公司新任CEO 彭明敏為推動公司進(jìn)一步變革，重新確立公司理念，組織了特別小組，開展了全球員工的集體大討論，最終依據(jù)員工的討論結(jié)果，確立了公司新的價值觀：成就客戶、創(chuàng)新為要、誠信負(fù)責(zé)。

在“深度匯談”過程中，成員自由和有創(chuàng)造性地探究復(fù)雜而重要的議題，組織者要求參與者暫停個人的主觀思維，放下過去的經(jīng)驗和執(zhí)念，開放地聆聽；而“討論”則是就某一個議題提出不同見解，并加以辯護(hù)?！吧疃葏R談”與“討論”兩者相互補(bǔ)充，重點是前者。要做到“深度匯談”，首先參與成員都必須“懸置”各自的假設(shè)和信念，視彼此為平等的工作伙伴，建立良好的氛圍?！皡R談”提供了開放、無拘束的“理想化的言語情境”（ideal speech situation）[26]，就某一復(fù)雜的議題，大家基于個人不同的背景，站在不同角度擺出自己心中的假設(shè)和觀點，自由交換各自的想法。實踐證明，“團(tuán)體學(xué)習(xí)”可以避免消極的“團(tuán)體思維”或小集團(tuán)意識（group think），能萃取出高于個體智力的組織整體智力。

上述三種傳播策略中，主導(dǎo)意識形態(tài)的灌輸式組織成員為被動的傳播受體，協(xié)同傳播則特別強(qiáng)調(diào)成員作為傳播參與者的主體性，而集體儀式表演則介于兩者之間。它們的共同特點是著眼于組織成員對組織文化和規(guī)范的認(rèn)同并內(nèi)化。

五、結(jié)論

綜上所述，強(qiáng)制、交換和認(rèn)同是針對員工的三種不同的組織社會化策略。它們分別面向不同的組織成員、針對不同的社會化內(nèi)容、對應(yīng)于組織社會化的不同過程。基于強(qiáng)制的組織社會化往往面向新進(jìn)成員，社會化內(nèi)容往往是基本的、嚴(yán)格的組織角色規(guī)范和流程，通常發(fā)生于社會化的初期階段；基于交換的組織社會化往往面向的角色形成階段的成員，其社會化內(nèi)容往往有關(guān)員工績效和組織效能的提升，通常發(fā)生于社會化的中期和后期階段，面對更多的是普通成員；基于認(rèn)同的組織社會化往往面向組織的資深成員，其社會化內(nèi)容主要涉及組織目標(biāo)和組織價值觀，通常發(fā)生于社會化的后期。

對于有關(guān)企業(yè)的日?；局贫取⒉僮餍粤鞒?、角色規(guī)范，或者針對初進(jìn)企業(yè)的員工，通常采用基于強(qiáng)制的社會化策略；對于工作技能、組織效益等的提升，或者對于中低層的老員工，往往采用基于交換的社會化策略，即通過提供各種利益、誘惑、獎勵，經(jīng)過談判、交易、勸說等方法，完成組織社會化；對于組織目標(biāo)、組織文化和價值觀的貫徹和內(nèi)化、組織凝聚力的提升等，尤其是面向企業(yè)內(nèi)資深的或高層的員工，則需要采用基于認(rèn)同的社會化策略。

從組織傳播學(xué)視角看，三種策略各有特色，基于強(qiáng)制的組織社會化作為“單一中心”的高度計劃性的組織體制內(nèi)傳播，傳播往往是單向的、多層級的，最大優(yōu)點是高度一致、效率較高?；诮粨Q的組織社會化則尊重成員的個體自主性，給予他們一定的自我選擇空間，避免受到直接或間接的脅迫和強(qiáng)制。對組織成員而言，這是一種有價值的選擇，這種選擇意味著服從規(guī)范，符合自身利益。而基于認(rèn)同的組織社會化則著重形成成員和組織之間的認(rèn)知和情感的“共鳴”，可以確保組織社會化的長期性和穩(wěn)定性。

強(qiáng)制、交換、認(rèn)同是組織社會化由低到高、由表及里、相互聯(lián)系的三種策略，三種策略相互融合，前一種策略是后一種策略的基礎(chǔ)，在某種情況下甚至與后一種策略形成交集。比如，強(qiáng)制性的組織社會化從更廣層面上看也是一種基于交換的組織社會化，因為是否遵照組織規(guī)范和流程是與組織成員資格相互交換的?；诮粨Q的組織社會化也在一定程度上向組織認(rèn)同方向轉(zhuǎn)化，因為當(dāng)個體的需求在經(jīng)過交換后得到滿足后，又會產(chǎn)生回報組織的義務(wù)并進(jìn)而獲得更多的滿足，通過“重復(fù)博弈”，成員與組織之間便會建立相互認(rèn)可的心理契約[27]，如此便逐步建立并強(qiáng)化了成員對組織的心理認(rèn)同。