殷英

隨著我國市場經濟的快速發(fā)展，企業(yè)所處的市場環(huán)境發(fā)生了重大變化。無論是宏觀環(huán)境還是微觀環(huán)境，既給企業(yè)帶去了不斷的發(fā)展機遇，也使企業(yè)面臨著重大挑戰(zhàn)?？v觀我國的企業(yè)發(fā)展變化過程，企業(yè)已從傳統(tǒng)的經營管理轉變?yōu)榱藨?zhàn)略性管理，戰(zhàn)略性管理手段使企業(yè)與粗放型的企業(yè)相區(qū)別。在這一背景下，企業(yè)的績效評價體系必基于企業(yè)的戰(zhàn)略性管理目標而創(chuàng)設，如何構建基于戰(zhàn)略的企業(yè)績效評價體系，是文章關注的焦點，也是文章要重點討論的問題

一、前言

一個現(xiàn)代化的企業(yè)，必然是享有戰(zhàn)略性管理目標的企業(yè)。企業(yè)的全方位經營管理，從企業(yè)的全面預算管理到企業(yè)的績效考評制度，無不需要運用到企業(yè)的總體經營戰(zhàn)略。企業(yè)的戰(zhàn)略受到企業(yè)未來愿景及企業(yè)文化等因素的影響，反過來又會影響到企業(yè)全面預算管理和企業(yè)績效考評的實施?？傊?，企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)的績效評價體系之間是不可分的關系：企業(yè)的績效評價體系若能服務于企業(yè)戰(zhàn)略，必定會使企業(yè)的發(fā)展錦上添花;企業(yè)戰(zhàn)略制定得好，又必然會影響企業(yè)績效評價體系的具體實施?；谄髽I(yè)戰(zhàn)略構建企業(yè)的績效評價體系，對企業(yè)而言意義非凡。首先，一套完善的績效評價體系有利于企業(yè)適應市場環(huán)境的變化發(fā)展;其次，基于戰(zhàn)略實施的績效評價體系有利于企業(yè)把長期戰(zhàn)略目標與短期戰(zhàn)略目標相結合;最后，還能有利于幫助企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)發(fā)展過程中存在的問題，提高自身預警能力。

二、基于戰(zhàn)略的企業(yè)績效評價體系存在的問題探析

（一）企業(yè)績效評價組織體系不完善

目前，我國企業(yè)的績效評價存在組織體系不完善的問題。負責企業(yè)績效評價的部門往往是人力資源一個部門，通常說來，人力資源部門只是負責企業(yè)人員的薪酬管理、面試管理等相關方面，由于它們脫離企業(yè)前沿陣地，對企業(yè)的市場信息把握不準確，便難以把企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展與具體的企業(yè)市場信息相關聯(lián)，在制定各部門的考評指標時難免會失衡失重，無法把握重心。在這一前提之下，企業(yè)的人力資源部門往往會過分關注顯性的財務指標，而忽視了對其它指標的考評。

（二）企業(yè)全面預算管理實施不到位，影響績效評價體系的實施

企業(yè)的全面預算管理目標影響著企業(yè)績效評價體系中財務指標的設立。從目前的企業(yè)來看，許多企業(yè)由于尚未實現(xiàn)全面預算管理體系，或是只有一個全面預算管理體系的大框架而無具體管理措施。企業(yè)的預算無法細化為具體而有效的財務指標，致使財務指標無法量化為具體的考核指標，分配在不同的企業(yè)員工身上。由此導致企業(yè)的全面預算管理無法為績效考評制度提供清晰有效的財務指標，影響績效評價體系的實施。此外，企業(yè)全面預算管理的執(zhí)行效率不高，信息化水平尚待提高。目前大多企業(yè)內部尚未建立統(tǒng)一的預算系統(tǒng)，導致預算信息在企業(yè)部門與部門之間、企業(yè)內部與外部之間的傳遞受阻。由于信息無法在部門之間有效傳遞，導致預算管理無法正常實施，由此也影響到企業(yè)的績效考評制度。

（三）企業(yè)內外部績效評價指標不清晰

企業(yè)的績效評價指標按照統(tǒng)一的分類標準，可以劃分為財務評價指標與非財務評價指標。但目前，大部分企業(yè)在進行績效考評過程中，均重視財務評價指標，輕視非財務評價指標。由此一來，造成企業(yè)的財務評價指標與非財務評價指標失衡，影響企業(yè)績效評價體系的構建，阻礙企業(yè)的進一步發(fā)展。除此分類標準以外，企業(yè)的內外部績效評價指標不清晰，嚴重影響企業(yè)績效考評標準的制定。內部績效評價指標，通常指的是企業(yè)內部與自身發(fā)展密切相關的指標，例如利潤指標、經營狀況指標等;外部績效評價指標，通常指的是企業(yè)與外部的其它企業(yè)或上下游供應商之間的指標，例如用戶滿意度、最佳實施基準等。目前大多企業(yè)均注重內部績效評價指標，如企業(yè)利潤的實現(xiàn)、企業(yè)經營目標的實現(xiàn)等，而輕視了同樣重要的外部績效評價指標，導致企業(yè)的內外部評價指標既不一致，也不清晰，給企業(yè)績效考評制度造成不必要的麻煩。

（四）企業(yè)績效評價體系與企業(yè)戰(zhàn)略結合度不高

大多數企業(yè)都有制定相關的企業(yè)戰(zhàn)略，也有部分企業(yè)擁有自己相應的績效評價體系，但真正把二者有效融合在一起的企業(yè)并不多見。企業(yè)的戰(zhàn)略具有長遠性、全局性等特點，企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施能夠帶動企業(yè)績效考評制度的順利實施，企業(yè)通常會根據其自身的發(fā)展變化制定相應的短期、中期和長期戰(zhàn)略。只是從目前的情況看來，企業(yè)的績效考評體系目標大多固定不變，并不會隨著企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展變化而及時作出相應調整。除了企業(yè)績效評價體系固定不便以外，過分注重短期經濟利益也是目前績效評價體系存在的問題。企業(yè)在對員工進行績效考評時，往往會以短期經濟指標作為突出的考核指標，對企業(yè)發(fā)展更為有利的長期非經濟指標，卻往往容易被忽視。在這一背景下，企業(yè)員工往往對經濟性指標趨之若鶩，對于非經濟性的、與其考核關聯(lián)性不大的指標則較為忽視。

三、全面構建基于戰(zhàn)略的企業(yè)績效評價體系

（一）完善企業(yè)績效評價組織體系

企業(yè)若想構建起完善的績效評價體系，首先就要完善其內部的績效評價組織。企業(yè)的績效評價一般由人力資源部門來實施，但企業(yè)在制定績效評價目標時，不宜只由人力資源部門單個部門來實施，還應當組織企業(yè)各部門內部了解公司發(fā)展運營具體策略的員工，由大家共同制定企業(yè)的績效評價指標。這樣做一來可以有效避免人力資源部門因為不了解企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略而無法制定出貼合企業(yè)戰(zhàn)略目標的決策;二來也能使企業(yè)的績效評價組織體系更加符合企業(yè)自身發(fā)展，不至于形同虛設。

一般說來，企業(yè)績效評價指標的制定必須立足于企業(yè)的內外部環(huán)境，具體說來主要有市場環(huán)境、經營環(huán)境以及企業(yè)的日常運行環(huán)境，這三大環(huán)境缺一不可。此外，由于企業(yè)要窮盡一切可能滿足企業(yè)股東及企業(yè)員工的利益，因此還要把企業(yè)股東及企業(yè)員工的相關利益作為企業(yè)績效考評指標制定的重要選擇。在做到上述幾點后，再把企業(yè)的績效考評指標層層分解落實，細化到企業(yè)內部的每一個部門與員工之中，讓企業(yè)內部的員工也一同努力。

（二）建立企業(yè)全面預算管理制度，推動績效評價體系實施

企業(yè)全面預算管理制度的建立影響到企業(yè)績效考評制度的順利實施。由于企業(yè)預算指標是企業(yè)績效考評中的關鍵考核指標，企業(yè)預算指標能否具體落實到企業(yè)的績效考評制度中來，就要看企業(yè)的全面預算管理制度的具體實施程度如何。

在企業(yè)建立全面預算管理制度的過程中，一是要做到把全面預算管理制度與企業(yè)戰(zhàn)略目標相結合，再把企業(yè)的全面預算管理目標層層剖析、層層分解，分解為中期、短期及更短期的預算管理目標，短期、中期與長期目標相互統(tǒng)一，共同為企業(yè)的戰(zhàn)略目標服務。其次，要推動全面預算管理制度的信息化建設，加快數據信息的加工整合，實現(xiàn)企業(yè)各部門信息數據之統(tǒng)一。再次，在全面預算管理的實施過程中，企業(yè)還需要優(yōu)化全面預算的編制方法，根據企業(yè)的相關基礎設施建設對企業(yè)的成本費用進行預估。最后，設立相關監(jiān)督機構對企業(yè)的全面預算過程中的相關制度進行監(jiān)督，對企業(yè)全面預算的執(zhí)行和具體考核工作進行監(jiān)督管理。企業(yè)只有做到全面預算管理制度真正切實有效確立下來，才能細化企業(yè)的預算目標，把企業(yè)的財務指標與相關的績效考評指標相統(tǒng)一，以推動企業(yè)的建設發(fā)展。

（三）明晰并合理配置企業(yè)內外部績效評價指標

如前述，企業(yè)的內部外部績效評價指標沒有得到清晰合理的配置，致使企業(yè)過分注重自身的內部績效評價指標以及自身的財務指標，而忽視了企業(yè)的外部指標與非財務性的指標。據此，企業(yè)需在構建起清晰有效的績效評價體系后，合理配置企業(yè)的內部績效評價指標與外部績效評價指標。除了合理配置企業(yè)內外部績效評價指標以外，企業(yè)內部的績效評價指標之間亦應當得到清晰的配置。如企業(yè)的內部績效評價指標中，利潤指標代表財務指標，經營狀況指標代表企業(yè)的非財務指標，這二者之間應當共同服務于企業(yè)的發(fā)展，因而是同樣重要的。

另外，由于企業(yè)的財務指標均集中于企業(yè)的短期經濟發(fā)展利益，與企業(yè)現(xiàn)階段的利潤收入直接掛鉤，因此企業(yè)的財務指標無法真實有效地反映企業(yè)的長遠發(fā)展狀況，也無法有效地與企業(yè)戰(zhàn)略有效結合在一起。過分注重企業(yè)的財務指標往往會導致企業(yè)只重視短期利潤的增加，而忽視了長期發(fā)展可能的潛在風險，對企業(yè)在激烈的市場競爭環(huán)境中迎難而上是一種極大的阻礙。

（四）強調績效評價體系與企業(yè)戰(zhàn)略目標相結合

為了規(guī)避前述提到的企業(yè)過分注重短期財務績效評價指標，而忽視長遠發(fā)展的問題，企業(yè)還需切實有效做到把績效評價體系與自身發(fā)展的戰(zhàn)略目標相結合。但企業(yè)戰(zhàn)略是一個宏觀而遠大的目標，績效評價指標則是分散而細化的小目標，要想把這二者有效結合起來，還需要企業(yè)做到把自身的戰(zhàn)略目標層層分解，先分解成一個個中期目標，再細化成一個一個階段的小目標，最后再把小目標與企業(yè)的績效評價指標相貼合。企業(yè)除了利潤為先以外，還要注重市場環(huán)境對企業(yè)的評價、與上下游供應商之間的合作、與企業(yè)顧客的緊密聯(lián)系，以及與企業(yè)股東之間的利益分配。上述這些都可以在企業(yè)的績效評價體系中體現(xiàn)，并在企業(yè)進行績效評價時體系在績效考評指標當中。此外，企業(yè)的績效評價指標不應當是一成不變的，應當隨著企業(yè)戰(zhàn)略目標的發(fā)展變化而作出相應調整，以適應企業(yè)的發(fā)展變化。

四、展望

綜上所述，從企業(yè)戰(zhàn)略的角度出發(fā)設定企業(yè)的績效評價體系，既能夠準確反映企業(yè)的內外部市場環(huán)境變化，又能夠幫助企業(yè)早日實現(xiàn)戰(zhàn)略性管理。但企業(yè)的績效評價體系的構建是一個長期過程，需要企業(yè)在發(fā)展過程中逐步完善自身，逐步實現(xiàn)一個個目標。但目前來看，企業(yè)的績效評價體系尚存在組織體系不完善、全面預算管理制度尚未建立、績效評價的內部外部指標單一且不清晰、企業(yè)績效評價體系無法與企業(yè)戰(zhàn)略有效融合等問題。在后續(xù)企業(yè)的發(fā)展中，應當重點注意從戰(zhàn)略出發(fā)，構建組織體系和全面預算管理制度，明晰并細化企業(yè)績效評價的內外部指標。只有做到上述這些以后，企業(yè)才能實現(xiàn)自身的資源優(yōu)化配置，從而提高自身的經營發(fā)展水平，幫助企業(yè)早日實現(xiàn)自身的長遠發(fā)展。

（作者單位：貝卡爾特（青島）鋼絲產品有限公司）