高亮

摘要：近些年，我國市場化程度不斷提升，國有企業(yè)已經(jīng)脫離原來的行政管理模式，并且隨著國家對(duì)預(yù)算的重視，全面預(yù)算管理是目前國有企業(yè)已普遍采用的現(xiàn)代化管理模式，對(duì)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展起到至關(guān)重要的作用。但由于國有企業(yè)的特殊性，全面預(yù)算在企業(yè)的發(fā)展、生產(chǎn)經(jīng)營過程中尚未完全發(fā)揮應(yīng)有的作用。文章以央企下屬生產(chǎn)制造型三級(jí)管理公司為范本，在全面預(yù)算推行十多年的過程中，針對(duì)國有企業(yè)全面預(yù)算管理存在的幾個(gè)普遍性問題進(jìn)行揭示，并提出應(yīng)對(duì)措施，以期國有企業(yè)利用全面預(yù)算管理工具，提高企業(yè)管理水平，達(dá)到國有資產(chǎn)保值增值提供參考借鑒。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè);全面預(yù)算;問題及對(duì)策

全面預(yù)算是指企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營、財(cái)務(wù)、投資等相關(guān)的總體計(jì)劃，是公司整體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和年度計(jì)劃的細(xì)化，是公司整體規(guī)劃和動(dòng)態(tài)控制的管理方法。企業(yè)通過全面預(yù)算對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程進(jìn)行管理，明確各部門責(zé)任分工，協(xié)調(diào)企業(yè)資源，使企業(yè)達(dá)到資源最優(yōu)化配置，并通過預(yù)算的分析調(diào)整達(dá)到企業(yè)利潤最大化，同時(shí)也為企業(yè)考核、獎(jiǎng)勵(lì)、激勵(lì)員工提供了有效依據(jù)。

一、淺析國有企業(yè)全面預(yù)算管理的幾點(diǎn)共性問題

（一）全面預(yù)算管理組織體系不健全

目前，國有企業(yè)的預(yù)算管理意識(shí)逐步增強(qiáng)，但重視程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，沒有將全面預(yù)算和企業(yè)生存發(fā)展進(jìn)行有機(jī)結(jié)合。大多國有企業(yè)的預(yù)算工作還停留在由財(cái)務(wù)部門主導(dǎo)，其他部門配合完成的模式下，公司管理層及各部門認(rèn)為全面預(yù)算是財(cái)務(wù)部門的職責(zé)范圍，在這樣的意識(shí)形態(tài)下，各部門的預(yù)算工作不夠重視，或者各自為政，沒有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)。在預(yù)算編制、執(zhí)行過程中，其他部門被動(dòng)參與，沒有充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，財(cái)務(wù)部門協(xié)調(diào)各部門工作難度大，效率低下，雖然財(cái)務(wù)部門跑前跑后、費(fèi)心費(fèi)力，但受制于專業(yè)水平有限及對(duì)公司業(yè)務(wù)的不熟悉，編制的預(yù)算可操作性不強(qiáng)，預(yù)算執(zhí)行起來難度大，失去全面預(yù)算的意義。

（二）全面預(yù)算編制方法不合理

全面預(yù)算的編制方法有很多種，主要有固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、零基預(yù)算等，但國有企業(yè)大多是對(duì)資源壟斷和國家調(diào)控的企業(yè)，在編制預(yù)算過程中普遍采用固定預(yù)算模式，無法保障預(yù)算的適應(yīng)性和準(zhǔn)確度，而且大多以國資委監(jiān)管機(jī)構(gòu)或上級(jí)公司下達(dá)的經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行編制，造成預(yù)算在未編制之前已經(jīng)被鎖定死了。這使得預(yù)算編制流于形式，各級(jí)公司只是對(duì)上級(jí)公司下達(dá)指標(biāo)進(jìn)行簡單分解，或者按照以前年度歷史數(shù)據(jù)，簡單增長一定比例即可，不尊重事實(shí)情況，不進(jìn)行調(diào)研分析，不考慮未來預(yù)算執(zhí)行過程中可能出現(xiàn)外部因素影響，無法體現(xiàn)全面預(yù)算管理實(shí)施效果，給企業(yè)的發(fā)展造成障礙。

（三）預(yù)算指標(biāo)分解不到位

全面預(yù)算管理涵蓋了企業(yè)日常生產(chǎn)、經(jīng)營、投資、管理等各方面，出于管理需要，最終各項(xiàng)工作要量化到具體指標(biāo)中，由于國有企業(yè)預(yù)算管理的基礎(chǔ)工作相對(duì)薄弱，預(yù)算工作涉及多部門、多層級(jí)，管理層往往只關(guān)注某些關(guān)鍵指標(biāo)，對(duì)指標(biāo)細(xì)化和具體化不夠重視，造成預(yù)算指標(biāo)分解不細(xì)，導(dǎo)致預(yù)算數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確。并且在預(yù)算編制、執(zhí)行過程中，有些關(guān)鍵指標(biāo)涉及到多部門，出于業(yè)績考核和工作量等因素，部門之間互相推諉，最終只好由財(cái)務(wù)部門根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和判斷預(yù)估完成，造成數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，無人負(fù)責(zé)跟蹤落實(shí)，全面預(yù)算大打折扣。

（四）預(yù)算執(zhí)行不到位，預(yù)算控制缺失

目前國有企業(yè)在發(fā)展過程中逐步意識(shí)到全面預(yù)算的重要性，但往往對(duì)預(yù)算編制過程很重視，在實(shí)際執(zhí)行過程中疏于控制和分析，預(yù)算與實(shí)際情況出現(xiàn)較大偏差時(shí)沒有采取有效措施糾偏，并且對(duì)預(yù)實(shí)差異沒有進(jìn)行認(rèn)真細(xì)致分析，或者簡單出具預(yù)算分析報(bào)告了事，這導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)問題不能及時(shí)改進(jìn)，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)不能有效防范。這主要與國有企業(yè)的性質(zhì)決定，國有企業(yè)的主要股東是國家出資，國家與其他企業(yè)股東相比沒有剩余索取權(quán)，企業(yè)管理層和主要領(lǐng)導(dǎo)只是國家代理人，也不會(huì)因?yàn)槠髽I(yè)虧損而承受相應(yīng)的損失，造成預(yù)算在執(zhí)行過程中控制不嚴(yán)，失去預(yù)算管控的作用，無法提高企業(yè)管理能力。如果預(yù)算編制粗糙，與實(shí)際情況嚴(yán)重脫離，也會(huì)使得預(yù)算無法有效執(zhí)行。

（五）預(yù)算考核評(píng)價(jià)指標(biāo)單一，缺乏全面性

全面預(yù)算的完成情況要與考核和評(píng)價(jià)掛鉤，保證全面預(yù)算的權(quán)威性，目前國有企業(yè)對(duì)全面預(yù)算評(píng)價(jià)和考核方案普遍缺失或制度設(shè)計(jì)不完善，考核大多與利潤和市場增長幅度作為考核和評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)，其他指標(biāo)忽略不計(jì)或比重較低，只要企業(yè)效益好就什么都好，掩蓋管理問題，評(píng)價(jià)過程過于粗放、簡單，沒有對(duì)全面預(yù)算的執(zhí)行過程進(jìn)行有效評(píng)價(jià)，只關(guān)注最終結(jié)果。國有企業(yè)在考核過程中沒有劃分責(zé)任中心，考核指標(biāo)過于單一，只考核財(cái)務(wù)指標(biāo)，沒有進(jìn)行非財(cái)務(wù)指標(biāo)考核，考核結(jié)果有失公允。并且國有企業(yè)受制于體制限制，缺乏有效的激勵(lì)措施，對(duì)全面預(yù)算管理執(zhí)行效率和效果沒有完善的獎(jiǎng)懲方案，無法充分調(diào)動(dòng)全體員工作積極性，最終造成國有企業(yè)工作效率低下。

二、國有企業(yè)全面預(yù)算管理問題的研究及建議

（一）健全預(yù)算管理組織機(jī)制、倡導(dǎo)全員參與

為加強(qiáng)全面預(yù)算管理在企業(yè)發(fā)展、生產(chǎn)經(jīng)營中的作用，確保全面預(yù)算的有效實(shí)施，公司管理層要高度重視，不能簡單的把預(yù)算工作理所應(yīng)當(dāng)歸為財(cái)務(wù)部門管理，要把全面預(yù)算工作上升到公司管理層面的重要工作。國有企業(yè)需成立以公司總裁為主要負(fù)責(zé)人的預(yù)算管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)主持以及組織各項(xiàng)全面預(yù)算的各項(xiàng)工作，并形成統(tǒng)一組織、分層實(shí)施、業(yè)務(wù)主導(dǎo)、財(cái)務(wù)歸口的管理組織體系。全面預(yù)算實(shí)施過程中明確各部門、各層級(jí)的職責(zé)分工，促進(jìn)各部門的全面合作，強(qiáng)調(diào)全員參與形式，提高員工對(duì)全面預(yù)算工作的認(rèn)識(shí)，開展全面預(yù)算培訓(xùn)等相關(guān)工作，讓全面預(yù)算覆蓋到每一個(gè)基層組織和員工，真正實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算。

（二）完善預(yù)算編制流程，提高預(yù)算編制質(zhì)量

全面預(yù)算的編制，不能簡單的上級(jí)公司下達(dá)指標(biāo)任務(wù)，下級(jí)公司照辦分解，應(yīng)按照“上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總”的程序進(jìn)行。首先由上級(jí)公司根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)濟(jì)形勢的宏觀判斷，在對(duì)下級(jí)企業(yè)及各業(yè)務(wù)板塊充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，下達(dá)預(yù)算假設(shè)指導(dǎo)意見，而不是簡單的預(yù)算目標(biāo)。其次，各級(jí)公司根據(jù)預(yù)算假設(shè)，結(jié)合企業(yè)自身特點(diǎn)以及實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營情況，上報(bào)詳細(xì)的預(yù)算報(bào)告和相關(guān)預(yù)算報(bào)表，逐級(jí)匯總到上級(jí)公司預(yù)算管理委員會(huì)。最后，財(cái)務(wù)部門對(duì)上報(bào)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行匯總，形成相關(guān)報(bào)表，由預(yù)算管理委員會(huì)進(jìn)行審查、平衡、協(xié)調(diào)，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題提出調(diào)整意見，此過程可能需要上下幾輪完成，最終在討論、調(diào)整的基礎(chǔ)上，由預(yù)算管理委員定稿預(yù)算，下達(dá)各部門、各企業(yè)執(zhí)行。再有全面預(yù)算不能搞“一刀切”，要針對(duì)每個(gè)業(yè)務(wù)板塊、各級(jí)下屬企業(yè)的不同特點(diǎn)，綜合分析外部、內(nèi)部因素影響，制定不同的預(yù)算假設(shè)和預(yù)算指標(biāo)，確保高質(zhì)量的完成預(yù)算編制。

（三）全面預(yù)算指標(biāo)歸口責(zé)任部門管理，提高預(yù)算編制效率

全面預(yù)算在實(shí)施過程中要制定詳細(xì)的預(yù)算編制模板，細(xì)化關(guān)鍵指標(biāo)到業(yè)務(wù)部門，層層分解，每一項(xiàng)指標(biāo)最終落實(shí)到具體單位和個(gè)人，對(duì)涉及多部門的業(yè)務(wù)指標(biāo)設(shè)定歸口管理部門，業(yè)務(wù)部門充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，提高全面預(yù)算的效率和效果。例如：銷售部負(fù)責(zé)市場分析，制定營銷計(jì)劃，制定價(jià)格及營銷策略，制定賒銷政策和應(yīng)收賬款總體控制目標(biāo)，銷價(jià)、銷量、應(yīng)收賬款、庫存商品、營業(yè)費(fèi)用中的可控費(fèi)用歸口銷售部;物資部負(fù)責(zé)物資采購市場分析，制定價(jià)格及采購策略，原材料價(jià)格、應(yīng)付賬款歸口物資部;人力資源部負(fù)責(zé)人力資源分析，制定人力資源計(jì)劃，各項(xiàng)費(fèi)用中的人工成本歸口人力資源部;生產(chǎn)技術(shù)部負(fù)責(zé)產(chǎn)能分析，根據(jù)銷售計(jì)劃制定生產(chǎn)計(jì)劃，確定各類生產(chǎn)消耗性指標(biāo)，生產(chǎn)技術(shù)指標(biāo)、制造成本中剔除價(jià)格因素及人工成本外的變動(dòng)成本歸口生產(chǎn)技術(shù)部;投資部負(fù)責(zé)制定投資策略，股權(quán)投資、固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)等投資、投資收益歸口投資部;行政事務(wù)部負(fù)責(zé)制定行政費(fèi)用控制目標(biāo)，制定各項(xiàng)費(fèi)用控制標(biāo)準(zhǔn)，管理費(fèi)用中的可控費(fèi)用歸口行政事務(wù)部;財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)制定公司整體融資規(guī)劃，確定融資成本，研究各項(xiàng)稅費(fèi)返還政策，財(cái)務(wù)費(fèi)用、稅費(fèi)返還、各種費(fèi)用中的固定成本歸口財(cái)務(wù)部。

（四）加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行管理，強(qiáng)調(diào)預(yù)算權(quán)威性

全面預(yù)算管理的重點(diǎn)在預(yù)算執(zhí)行，國有企業(yè)必須做好全面預(yù)算的管控工作，各級(jí)預(yù)算單位必須嚴(yán)格執(zhí)行經(jīng)審核批準(zhǔn)的預(yù)算，以確保預(yù)算方案能得到貫徹執(zhí)行，各部門、各級(jí)公司建立預(yù)算分析跟蹤和反饋制度，將預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的重大差異建立溝通機(jī)制，預(yù)算內(nèi)預(yù)算外均實(shí)行授權(quán)審批制度，根據(jù)預(yù)算事項(xiàng)的不同性質(zhì)、額度和控制要求，分別授予不同層級(jí)、崗位相應(yīng)的預(yù)算審批權(quán)限。國有企業(yè)各層級(jí)、各部門等預(yù)算執(zhí)行單位每月需對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行預(yù)實(shí)分析，找出差異和問題所在，以便在以后執(zhí)行過程中及時(shí)調(diào)整，如果不貫徹執(zhí)行預(yù)算，不采取措施來扭轉(zhuǎn)不利趨勢或保持有利趨勢，制定預(yù)算就毫無意義。年度預(yù)算一經(jīng)確定原則不予修改，為加強(qiáng)預(yù)算的指導(dǎo)性，在相關(guān)主要外部因素發(fā)生明顯變化時(shí)，可按照“3+9”、“6+6”、“9+3”的模式編制滾動(dòng)預(yù)算，進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，原則上成本費(fèi)用支出不進(jìn)行大幅度調(diào)整。預(yù)算執(zhí)行不是一成不變，不是把企業(yè)管死，而是在預(yù)算執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，為國有企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計(jì)劃進(jìn)行有效管控和監(jiān)督，確保國有企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展。

（五）完善預(yù)算考核指標(biāo)，健全預(yù)算考核體系

國有企業(yè)應(yīng)建立全面預(yù)算考核體系，除了考核主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)外，還要考核綜合管理指標(biāo)，并重點(diǎn)對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程進(jìn)行考核，而不只是年底的預(yù)算指標(biāo)完成情況。按照不同主體、不同層級(jí)劃分責(zé)任中心，將不同層級(jí)的企業(yè)可按照成本中心、利潤中心、投資中心進(jìn)行劃分。對(duì)最下級(jí)的企業(yè)工廠進(jìn)行成本費(fèi)用考核，工廠考核指標(biāo)要精細(xì)化，全面化，企業(yè)的成本費(fèi)用控制是全面預(yù)算執(zhí)行效果的基礎(chǔ)，同時(shí)也決定企業(yè)市場競爭力;對(duì)銷售和市場有一定話語權(quán)的區(qū)域二級(jí)公司進(jìn)行利潤考核，考核重點(diǎn)在于預(yù)算完成情況是外部因素導(dǎo)致，還是內(nèi)部預(yù)算控制結(jié)果，不能簡單以利潤指標(biāo)進(jìn)行衡量;對(duì)企業(yè)規(guī)劃與實(shí)施的一級(jí)公司進(jìn)行投資考核，評(píng)價(jià)投資戰(zhàn)略正確性，考核投資回報(bào)率，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是否正確等。同時(shí)，國有企業(yè)要跟上現(xiàn)代化企業(yè)的腳步，逐步建立完善獎(jiǎng)懲考核機(jī)制，部門業(yè)績指標(biāo)和公司業(yè)績指標(biāo)相掛鉤，員工工作與部門業(yè)績掛鉤，對(duì)在全面預(yù)算管理過程中表現(xiàn)突出的優(yōu)秀員工給予額外獎(jiǎng)勵(lì)，做到獎(jiǎng)懲分明，不能搞平均主義“大鍋飯”，切實(shí)提高員工積極性和工作效率，提高企業(yè)管理水平。

三、結(jié)語

全面預(yù)算管理工作是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)性工作，國有企業(yè)在實(shí)施過程中要充分認(rèn)識(shí)到預(yù)算管理中的不足，積極探討并解決問題，避免把預(yù)算只當(dāng)作績效考核的工具，要充分發(fā)揮全面預(yù)算在國有企業(yè)管理的作用。預(yù)算不是一錘定音，準(zhǔn)確無誤就是完美的，要注重全面預(yù)算的全過程管理，向國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)交流學(xué)習(xí)，勇于探索和和創(chuàng)新，真正提升企業(yè)的管理水平，實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算帶給企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造。

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（作者單位：南方水泥有限公司）