劉杰

（民航機場建設工程有限公司，天津300456）

1 引言

當采取EPC總承包方式時，管理的交融與設計、采購之間存在著緊密聯(lián)系，基于此3個方面的有機合作與協(xié)調，工程建設進展速度與質量通常可以獲得大幅提高。并且，在將設計與采購之間進行有效融合，也能促使工程建設中的設計與采購工作任務開展得更為協(xié)調，破解了不同專業(yè)領域中各個部門之間配合開展任務難的問題。

2 EPC項目管理概述

2.1 EPC項目管理的概念

EPC即為總承包公司在受理了業(yè)主委托之后，針對工程的設計方案與各項工作內容，進行全過程或者分階段的承包。至于EPC項目管理則可解釋為，在處于EPC模式的背景下，工程中設計、采購、施工、驗收等多個環(huán)節(jié)的管理任務[1]。比如，在設計環(huán)節(jié)中，EPC項目管理一般是涵蓋了工程內容的總體規(guī)劃與施工組織設計；在采購環(huán)節(jié)中，則其一般涵蓋了項目施工的有關設施、設備以及建材的購置。

2.2 EPC項目管理特點

在傳統(tǒng)工程項目的承包模式中，相應的項目管理工作大多是將業(yè)主作為關鍵核心，會在決策時仔細了解分析業(yè)主的意愿和需求，而且在各參與方共同負責項目管理工作時，也會讓業(yè)主享有絕對性的主導權利。為此，業(yè)主若是想要自主參與到工程管理之中，就應當有具備較高的專業(yè)素養(yǎng)、技能水平、經驗豐富的優(yōu)秀管理人員作為支撐。而在EPC模式下，業(yè)主往往只用對于工程項目的需求來給出預定目標，把工程的實際功能、建成質量、施工進度、總成本等層面的要求加以確定好，同時再設下確切的設計標準便可，其他的內容，如設計、采購、施工、驗收等任務，均可交給總承包公司來完成。EPC模式下，業(yè)主的項目管理任務與責任均全權轉移至了承包方，因而其項目管理工作量大幅降低，而且也能降低對于管理人員的技能素養(yǎng)要求[2]。

3 EPC項目管理采購與設計融合的必要性

由于采購和設計在EPC項目管理之中具有重要聯(lián)系，許多總承包公司一般會把這2項工作結合起來，安排給同一個部門負責，而且會對這2項工作實行統(tǒng)一性管理，而采用此種管理模式的主要原因，大致可歸納為下述2點：

1）傳統(tǒng)承包方式下的管理工作任務量較大，并且設計和采購方面的管理工作是交給不同部門來進行負責處理的，此二者在實際工作開展時存在著千絲萬縷的聯(lián)系，在此狀況下，若是2個部門不能進行和諧、有效、及時的溝通，就極有可能在合作期間出現(xiàn)溝通不暢的情況，既會嚴重影響到工作質量，同時為了疏解兩者工作中的不協(xié)調之處，總包單位也要付出較多的時間和精力[3]。譬如，在開展設備采購評標工作中，待到招標會結束以后，各個設備供應廠商的標書文件應當由采購部門整理與收集，然后呈交至設計部門加以分析，在得出分析結果之后還要再一次將其傳達給采購部門，在此環(huán)節(jié)中若是發(fā)覺標書具有設計缺陷問題，則要實行反復的梳理、查詢、澄清與糾正，導致工作效率不高。并且，在部門之間信息交流不通暢的狀況下，未能及時進行溝通就可能引起嚴重的問題。而基于對采購和設計之間的有機融合，總包單位就能把此2項工作交付給同一部門來負責處理，不管是工作上的權利或是責任，均可以在部門內部就獲得制衡和落實，從而也就讓2項工作任務之中的矛盾獲得到有效解決。

2）在項目設計與采購之間的問題得以解決的狀況下，總包單位不用再花較多的精力來協(xié)調部門之間的關系，而是能夠更多地強化設計和采購任務間的順暢配合，進而讓工作效率得到大幅提高。并且在二者的耦合關系之下，部門的管理工作人員也會把其主要精力放在工程的全面運作與效益提高方面，用于規(guī)范與優(yōu)化設計、采購活動的流程化開展、強化各分項的設計、協(xié)調采購工作中的銜接性問題等措施，以此提升EPC項目的實際管理水平，促進計劃得以科學合理編制，并使之得以有序實施。

4 設計與采購的耦合

在EPC模式下，除總包單位正式開始作業(yè)之前的各項準備工作，對設計方面的工作進展次序加以分析可知，施工工藝、總設計圖、土建都是較為早期的工作，需在確定好平面設計圖與工藝流程之后，實施設計工作。從采購層面來看，所要采購的產品主要可細分成設備與材料兩大類別，重點是對長周期使用設備與大宗材料的購置。從設計單位提交第一份采購文件的技術標準開始，采購和設計在執(zhí)行方面所存在的耦合關系也就正式形成了[4]。從本質上來看，在制訂整體計劃開始，設計、采購以及施工之間就已經存在一定聯(lián)系。在絕大多數(shù)的狀況下，制訂整體計劃的時候，必須要仔細考慮、全面分析，以確定計劃不存在無法執(zhí)行的問題。不過，由于一個或者是數(shù)個影響要素，設計或是采購期間的某一節(jié)點發(fā)生滯后，進而產生連鎖反應，就會引起一系列的滯后問題。盡管工程相關方會實行動態(tài)跟蹤、調控等措施，但此種耦合關系在規(guī)模較大的工程項目中依然縱橫交錯。

以機械設備采購的評標工作為例進行分析，在采購部把標書全面收集到位以后，轉交給設計部，由其提交至設計院，再由設計院把得出的結論轉達給設計部，然后再讓設計部告知采購部，在此環(huán)節(jié)中必須要求現(xiàn)場工程師一同跟進，如果期間存在技術層面的問題，則應當反復加以澄清與修正，并且每一次都應經過上述部門或單位，若是其中某一環(huán)節(jié)存在脫節(jié)均會引起延誤。在大部分情況下，設計與采購之間的高度耦合關系，會使得進度過慢的責任無法明確理清，各個部門之間的溝通聯(lián)系具有諸多不順暢的限制要素。

5 設計與采購的融合管理

由于EPC項目之中，設計與采購之間存在的耦合和矛盾關系，便可從目標控制層面著手，把設計與管理職能結合納入同一部門，且將此部門命名為設計采購管理部。為實現(xiàn)人員組織體系的平衡關系，此部門應當設立權責對等，這一點非常重要，尤其對本部門全部職能負責的2個部門經理，不然就會導致其中一方的管理職能受到弱化，與最初設置這一融合部門的意愿相違背[5]。為了有效調和部門融合之后各個部門管理者之間的關系，防止發(fā)生內部分化的問題，在這一部門之上，還要安排管理人員來負責監(jiān)督管理此融合部門的工作，從而發(fā)揮出制約、協(xié)調與監(jiān)管的效果。建成此組織結構以后，若要切實達成對設計與采購之間的融合，主要需落實下述幾點：

1）確保對內與對外均是同一接口，應當確保在部門內部不會形成分化，不論是何種和采購、設計有關的失誤，均是此融合部門內部所負責的事項，2個部門經理應當一同參與管理。并且，部門內部應當嚴格遵照融合和協(xié)調性原則，理清有關崗位的職責權限范圍，如此一來，融合的意義與作用方可得到有效展現(xiàn)。

2）對于部門領導與技術人員而言，應當時刻清晰地意識到當前采取的為全新的模式，應當由部門全體人員更為努力地做好協(xié)調工作。在新部門內，將2項功能加以合并，給工作的順利開展帶來了諸多便利。首先，采購能夠直接合情合理地對設計方加以管理，而且及時了解設計進展，可以迅速獲取到設計資料與評標結果；其次，設計方在為采購活動提供技術支撐時會變得更為直接。部門內的文控管理一樣會將設計與采購文件實行統(tǒng)一化管控，對部門內的全體成員實行共享交流。利用此種模式，能夠讓原先的設計人員充分掌握采購開展的具體流程，而且原先的采購人員同樣能快速、深入地了解設計的實際步驟，讓兩方均能加深對彼此工作內容的了解，進而讓相互配合開展工作更為順利。并且，此種模式對于部門的管理人員來說，也是一個良好的提升自我、考驗個人能力的機會。

3）強化對于部門的考核。不管是控制部門要對設計采購管理部門實行考核，或是項目經理要對此融合部門實行考核，均要求將此部門視為一個整體來加以對待，而非過于考慮對于部門內部的分工，需要注重一體性。利用考核來推動設計與采購之間的融合深度，利用融合的方式來解決工程中存在的各種耦合問題。

6 專業(yè)組的單列

對于規(guī)模相對較大的工程而言，項目部的組織結構往往采取的是矩陣形式。對于設計與采購二者間的融合而言，設計采購管理部中包含了專業(yè)水平較高的技術人員，從而就可以在融合的前提下實現(xiàn)為采購活動提供更為直接的支撐。相較于傳統(tǒng)的采購部中技術人員欠缺的問題，融合之后的部門在處理采購工作時可以更加便利、直接地獲得專業(yè)技術人員的支持，在此基礎上，可以把項目部內的專業(yè)人員根據(jù)其專業(yè)的不同來進行分組，構成合理且清晰的專業(yè)知識階梯分層，使得各位專業(yè)人員的技能實力得以更為有效的體現(xiàn)。專業(yè)組在工程建設活動開展期間，主要對專業(yè)技術進行負責，防止專業(yè)人員分散在不同部門出現(xiàn)人為的職能割裂，并且也能防止在交接過程中存在不順利、不完全、不清晰等問題，實施此種模式，不僅降低了總體的管控難度，還能防止各個部門在發(fā)生問題時彼此推卸責任。

7 結語

綜上所述，EPC模式在國內工程建設行業(yè)中廣泛運用已成為必然趨勢，所以總包單位務必要清晰了解EPC項目管理中有關于采購和設計之間的內在聯(lián)系，而且要對兩項工作的融合做到深入了解，方可在具體工程實施中編制出科學合理的管理方案，為公司獲得更高的經濟效益和社會效益。