魯能勇（廣東吳川建筑安裝工程有限公司，廣東 湛江 524500）

1 序言

項目經(jīng)理是指在企業(yè)中，建立起來的，以執(zhí)業(yè)為核心，對建設(shè)項目實行各分系統(tǒng)的責(zé)任保證體系和全面提高項目管理水平而設(shè)立的一種工作職務(wù)。項目經(jīng)理是受企業(yè)法人委托對項目全面實施，為項目的成功策劃和執(zhí)行的總負責(zé)人。

項目經(jīng)理是一個項目團隊的領(lǐng)導(dǎo)者，其首要職責(zé)是在合同范圍內(nèi)，以非凡的領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)、組織全體項目成員分工協(xié)作、凝聚共識，完成項目工作內(nèi)容，為此項目經(jīng)理能夠在紛繁復(fù)雜各種表面現(xiàn)象下，分清主次，突出重點，對項目的組織計劃或活動控制做好規(guī)劃策略，從而最終實現(xiàn)本項目的終極目標(biāo)，實現(xiàn)收益，獲得經(jīng)濟效益與社會效益的雙贏。

項目經(jīng)理是整個項目部的靈魂人物，是項目能否達成預(yù)定目標(biāo)的關(guān)鍵，是項目盈利多少的掌舵者。無論項目大小，都必須依靠人來實現(xiàn)統(tǒng)籌布局，必須依靠人的能力來落實。并進而實現(xiàn)將最高管理者的意圖化為實物品。筆者作為多年在項目管理一線工作的從業(yè)者，對此感受頗多，據(jù)此，個人認為，提高項目經(jīng)理工作能力應(yīng)從以下幾個方面提升。

2 項目經(jīng)理在項目建設(shè)過程中控制要點

一個工程項目管理部是一個緊密協(xié)作的團隊，項目經(jīng)理是其中的核心人物。項目經(jīng)理的精確管控在很大程度上確定了一個項目是否能夠順利實施，公司是否能夠盈利。從宏觀角度來講項目部項目經(jīng)理是業(yè)主與施工單位、監(jiān)理單位乃至各建設(shè)主管部門的聯(lián)系紐帶，從成立項目部制定工程項目實施總進度計劃到各個單項或分部工程的驗收直至竣工驗收都起著重大作用。從微觀角度講項目經(jīng)理既是建設(shè)施工現(xiàn)場的指揮官，必須抓住項目的各個關(guān)鍵節(jié)點，了解各工序的施工動態(tài)，可以說是施工現(xiàn)場把控全盤。

3 項目經(jīng)理在項目實施前管理

公司成立項目部后，項目經(jīng)理就成為該項目的領(lǐng)軍人物，如何打一個漂亮的勝仗就看如何有一個好的規(guī)劃，一個好的開始。

3.1 施工進度計劃的編制與控制

首先根據(jù)業(yè)主的發(fā)展規(guī)劃對項目建設(shè)的工期要求，制訂項目開工、重大節(jié)點、竣工的進度計劃，讓業(yè)主單位有相對明確的參考信息。

召集項目總工、技術(shù)人員、資料人員對招標(biāo)文件（合同）及相關(guān)設(shè)計文件進行認真的分析研究，此項工作內(nèi)容對今后制訂項目實施方案至關(guān)重要。在此過程中項目經(jīng)理必須有前瞻的眼光和獨特的思路，保持清醒的頭腦，綜合各技術(shù)人員提供的建議結(jié)合現(xiàn)場實際情況，制訂項目實施的大概方針。

3.2 施工機械、勞務(wù)、供應(yīng)商優(yōu)選

根據(jù)合同約定、設(shè)計內(nèi)容、工期約定及技術(shù)人員提供的相關(guān)信息，項目經(jīng)理需決策出項目投入的機械設(shè)備數(shù)量、勞務(wù)班組各節(jié)點的勞動力、分包單位、供應(yīng)商單位的甄選。

3.3 施工現(xiàn)場布局決策

對施工現(xiàn)場要有較全面的規(guī)劃，現(xiàn)階段國家及政府部門對建設(shè)項目尤為重視，施工現(xiàn)場是重點考核內(nèi)容。施工現(xiàn)場體驗一個公司的經(jīng)濟、管理實力，更是項目部創(chuàng)造優(yōu)良工程的前提?，F(xiàn)行國家、地方均有相應(yīng)的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)及示范工地提供參考，施工現(xiàn)場需結(jié)合實際情況做到經(jīng)濟成本最優(yōu)化、布局最合理化、施工人性化、管理精確化、各項指標(biāo)達標(biāo)化。項目經(jīng)理規(guī)劃現(xiàn)場布局必須將這些要素吃透，指導(dǎo)技術(shù)人員做出有實際意義的現(xiàn)場平面布置圖。

3.4 項目管理制度的制訂

項目管理制度不健全，項目管理意識淡薄、管理制度約束程度不高，執(zhí)行力不夠，是很多項目出現(xiàn)問題的根源?，F(xiàn)在提倡人性化管理，制度化管理，所以必須制訂人性化、約束力強，有標(biāo)準(zhǔn)量化的管理制度。

各管理崗位的管理人員應(yīng)制訂符合實際情況的管理制度，明確各崗位人員的責(zé)任與義務(wù)，最終責(zé)任明確到個人。

在項目管理制度的前提下建立有效激勵機制，獎懲措施不嚴，一崗多人、人浮于事、權(quán)責(zé)不清的現(xiàn)象要堅決杜絕。

完善項目管理獎懲機制，真正做到獎優(yōu)罰劣，提高項目部管理人員積極性、主動性、創(chuàng)造性，用心做好工作中的每一個細節(jié)。

實行目標(biāo)考核，定期檢查，有組織、不間斷地開展項目管理檢查、評比活動，充分樹立項目管理部的權(quán)威性，做到有令則行，令行則止，促使項目加強管理，提高管理水平。

3.5 項目經(jīng)理對項目部成員的思想教育工作

項目經(jīng)理樹立項目部全體人員的信心，要充分堅信在項目部及公司領(lǐng)導(dǎo)下，能夠在項目部建成一個職能健全、人員精干、管理高效，對項目能起直接支持和保障作用的強有力的職能部門。

4 項目經(jīng)理在施工過程中的動態(tài)管理

項目實施的動態(tài)管理是一個復(fù)雜且系統(tǒng)的工作，有時牽一發(fā)而動全身，影響著項目的總體發(fā)展，所以項目經(jīng)理把控項目實施的動態(tài)至為關(guān)鍵。

4.1 計劃任務(wù)與實際完成效果對比

上面提到過，工程項目施工中任務(wù)計劃是其靈魂，開工前應(yīng)編制施工總進度計劃，根據(jù)施工總進度計劃編制每月進度計劃、每周進度計劃，再細分到每日的任務(wù)計劃。制定制度，對提出的意見要求全面落實，做到每一天每一工種施工都有計劃可依。切不可打亂仗。

實際施工中如何控制計劃進度，最能體現(xiàn)的就是當(dāng)日計劃是否能完成。所以項目經(jīng)理必須對施工現(xiàn)場每天所完成的工序有一定了解，結(jié)合前一天的任務(wù)計劃，對相關(guān)管理人員或班組進行加強或調(diào)整。一旦實際進度落后于計劃任務(wù)，項目經(jīng)理應(yīng)積極尋找趕工措施，找出問題根源。（舉例說如果是人的問題就從人著手，如果是材料或供應(yīng)商的問題就應(yīng)從儲備的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商中靈活調(diào)動，如果是設(shè)計文件出現(xiàn)問題或業(yè)主單位有變更的應(yīng)提前與業(yè)主、設(shè)計單位溝通，并將結(jié)果及時告知相關(guān)管理人員及施工班組。

4.2 各項交叉交接作業(yè)協(xié)調(diào)與管控

項目施工過程中，不可避免地出現(xiàn)多個班組交叉或交接施工的，交叉交接作業(yè)銜接不好就可能造成窩工現(xiàn)象。作為項目經(jīng)理調(diào)控好施工節(jié)奏是一門技藝，交叉交接作業(yè)順利進行將會大大提高施工總效率，對工期、成本控制極為有利。

交叉交接作業(yè)管控其實有一套很科學(xué)的管理辦法，那就是編制網(wǎng)絡(luò)圖，找到關(guān)鍵節(jié)點、關(guān)建施工線路，很容易找到哪個環(huán)節(jié)出問題就加強哪個環(huán)節(jié)。所以此項工作必須是在第1條中提出的每日任務(wù)完成情況的前提下進行管控，對相關(guān)施工班組的動態(tài)有充分的了解和預(yù)見，提前告知管理人員對施工班組交叉或交接進行交底，并落實責(zé)任人進行跟蹤反饋。反饋一定要有結(jié)果，不然管理人員只做交底不跟蹤不反饋依然會出現(xiàn)問題。當(dāng)天下班后查看一系列的報表和清單，對自己在組織和管理中暴露出來的失誤與不足及時調(diào)整改正。

4.3 質(zhì)量、安全、文明的動態(tài)管理

4.3.1 施工質(zhì)量控制

施工質(zhì)量在主體結(jié)構(gòu)過程中其實比交單一，因為操作模式單一，工序較簡單，人員比較固定。所以在開端的時候選好材料品質(zhì)，施工人員按規(guī)范規(guī)程操作一般是比較好控制施工質(zhì)量的。此階段的控制重點就是在工程項目一開始容易出現(xiàn)質(zhì)量問題的時候找出問題所在并加以糾正并以此向前推進，做到有經(jīng)驗有標(biāo)準(zhǔn)可依。有如班組此前能正常順序開展施工但遇到人員更換，或有新進場人員，項目部必須對此人進行崗前培訓(xùn)、嚴格的技術(shù)交底，此步驟對施工質(zhì)量也起著重要作用，現(xiàn)實很多項目部卻忽略的人員更換后的培訓(xùn)交底工作，這是不可取的。

裝飾裝修和配套工程的質(zhì)量控制就相對較復(fù)雜，因為操作工序多，交叉作業(yè)多，施工人員多且不固定，難以規(guī)范工人的操作。此階段就必須加強技術(shù)交底和交接檢查工作，項目經(jīng)理必須將施工難點、重點向項目管理人員交底清楚，具體要把控哪些工序，哪些班組直至哪些人。管理人員在管理過程更要注重跟蹤檢查、服務(wù)的工作。另外安排的管理人員要靈活機動要有預(yù)見性，檢查人員要認真仔細不和稀泥。

項目經(jīng)理根據(jù)管理人員或檢查人員、現(xiàn)場抽查的結(jié)果分析得出容易出現(xiàn)問題環(huán)節(jié)，根據(jù)實際情況、班組情況制訂詳細且有針對性的特別施工方案來指導(dǎo)施工。避免出現(xiàn)同樣類似的問題和矛盾，讓班組施工也能有章可循。除了正常的例會，還應(yīng)該針對具體情況及各類突發(fā)事件，不定期組織召開管理層的工作會議，聽取工作建議，培養(yǎng)核心骨干。及時向上級負責(zé)人匯報工作，消除雜音，獲得幫助。

4.3.2 安全、文明的動態(tài)管理

安全問題一直是施工現(xiàn)場的頭等大事，安全生產(chǎn)無事故是項目是否盈利的關(guān)鍵。所以每個項目部都必須把生產(chǎn)零傷亡作為目標(biāo)，絲毫不能存在僥幸心理，安全無小事。

項目的安全運行，安全管理人員是其保障。項目經(jīng)理有權(quán)根據(jù)國家現(xiàn)行的法律法規(guī)安排充足的安全管理人員。并考核安全管理人員的理論知識和實際操作技能，配備的安全管理人員必須有強大的責(zé)任心和吃苦耐勞的精神。

安全問題一直是動態(tài)的，每個環(huán)節(jié)都有可能在下一分鐘就出現(xiàn)安全隱患造成事故。所以項目經(jīng)理要堅持每天至少一次的安全巡查，每天聽取安管人員和施工班組的匯報，出現(xiàn)問題就整改盡量不留隱患過夜。

安全管理很大程度是就是管人，特別是現(xiàn)場作業(yè)的工人，因為現(xiàn)階段工人的素質(zhì)仍然不高，很多安全防控知識薄弱，安全隱患識別能力不強。所以項目部安全管理人員必須對所有在場的施工人員頻繁的進行安全交底和安全知識教育，項目經(jīng)理也必須有足夠豐富的安全風(fēng)險識別能力。

安全事故應(yīng)急能力：項目部成立時就應(yīng)當(dāng)成立事故應(yīng)小組，一般以項目經(jīng)理為組長，必須對周邊醫(yī)院、消防站、警務(wù)部門、救急路線有所熟悉。發(fā)生事故后第一時間聯(lián)系救援部門聯(lián)動。

文明施工管理，文明施工是一個施工單位素質(zhì)的體現(xiàn)，更是業(yè)主方、監(jiān)理方對施工單位考核的一個重要指標(biāo)。國家整體向文明社會前進的步伐加快，城市建設(shè)更加文明和諧。施工現(xiàn)場作為城市道口窗口，必須保持良好的生產(chǎn)環(huán)境。一個文明衛(wèi)生的生產(chǎn)工地不論是給工人還是業(yè)主都能帶來舒服愉悅的感覺，讓工人有家的感覺。從另一方面講對工作效率的提高也有很大的幫助。

文明施工貫穿施工所有階段，項目部制訂好的文明施工方案必須按章落實，按人落實。環(huán)保、衛(wèi)生由專人專班負責(zé)，并納入考核獎懲制度。

5 結(jié)語

項目管理的核心任務(wù)是項目的目標(biāo)控制達到公司預(yù)期目標(biāo)如：工程利潤確保10%，質(zhì)量達到優(yōu)良，安全事故為零，工期在200 天竣工驗收。所以施工總承包方受業(yè)主委托承擔(dān)工程建設(shè)任務(wù)，施工方不僅服務(wù)于施工方本身利益，也必須服務(wù)于項目的整體利益，項目經(jīng)理必須綜合考慮項目各責(zé)任方的實際情況，運用動態(tài)控制原理進行目標(biāo)控制將有利于項目目標(biāo)實現(xiàn)，當(dāng)實際工作與目標(biāo)計劃不符合時必須進行調(diào)整嚴格把控。 因此，項目經(jīng)理必須要通過不斷的學(xué)習(xí)、全面學(xué)習(xí)，持續(xù)提高本行業(yè)的專業(yè)知識和理論水平，并進一步在實際工作中做到理論與實際相結(jié)合。從而使企業(yè)獲得最大的經(jīng)濟效益和社會效益提升企業(yè)的核心競爭力。