李 飛 (中鐵貴州工程有限公司，貴州 貴陽 550003)

近年來，隨著我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，房地產(chǎn)市場趨于飽和，同時建筑行業(yè)各類管理體系日趨成熟，施工成本在行業(yè)內(nèi)幾近透明。擴大經(jīng)營承攬與控制施工成本成為企業(yè)生存的兩個支點。同時我們也應(yīng)注意到只有在施工管理過程中提高成本控制的能力才能為企業(yè)創(chuàng)造效益，進而提升企業(yè)的核心競爭力，為經(jīng)營承攬奠定基礎(chǔ)。由此可見，成本控制水平關(guān)系著建筑施工企業(yè)的生存和發(fā)展。

1 成本控制的概念與分析

工程項目成本控制是指為實現(xiàn)工程項目的成本目標，在施工管理過程中對人工、材料、機械、稅費及其他管理費用等所產(chǎn)生的施工成本進行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時控制與糾正即將發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的成本偏差的管理手段。

為了實現(xiàn)工程項目成本可控，在項目實施過程中，成本管理應(yīng)進行不同形式的拆分，通過成本指標的不斷細化才能真正把成本管控落到實處。通常成本拆分的方式有以下幾種。

1.1 按照成本類型拆分

建筑工程施工成本由人工、材料、機械、稅費及其他管理費用等構(gòu)成，成本管控過程中也可以按照這些組成類型進行分類成本管理。以清單計價的工程總承包項目管理過程中，單位工程清單由人工費、材料費、機械費、稅費及措施費組成，通過拆分即可掌握該工程的各項投入工作量。通過商務(wù)談判、市場詢價等管理措施我們就可以了解人、材、機的大概成本價格，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部定額綜合考慮管理費、稅費及其他費用投入以百分比形式融入可計量的人、材、機單價中形成綜合成本單價。這樣我們就可以拆分出清單計價綜合單價、清單工程量及綜合成本單價。通過這三個數(shù)值的組合對比來實現(xiàn)過程成本管控。

1.2 按照對下勞務(wù)分配拆分

建筑工程項目往往涵蓋施工內(nèi)容比較煩瑣，甚至有些分包必須才從具有相應(yīng)資質(zhì)的專業(yè)分包才可以完成施工，如鋼結(jié)構(gòu)工程、消防工程等。根據(jù)施工組織過程中勞務(wù)承包內(nèi)容，將不同單位工程中所包含的相同施工內(nèi)容組合在一起，通過成本計算形成勞務(wù)成本管理目標，在分包合同談判過程中以此目標作為勞務(wù)合同經(jīng)濟條款上限，綜合考慮各個分包類別利潤率進行商務(wù)談判，并確定最終分包單價，從而實現(xiàn)更有效的分包成本控制。

除以上拆分方式外，特殊情況下還可以按照工程量比例、施工工期占比、風(fēng)險系數(shù)等因素進行成本拆分。具體施工管理過程中項目經(jīng)理必須根據(jù)工程實際情況進行選擇，從而做到全面掌握整個項目的成本管理，使得工程施工全過程處于成本可控狀態(tài)。

2 成本控制的具體管理方法

在施工管理過程中，成本控制是項目盈利的基礎(chǔ)。而作為項目經(jīng)理想要夯實這個基礎(chǔ)就必須做到堅持成本管控原則，落實成本管理制度，熟練掌握成本控制措施。這樣才能在項目管理過程中張弛有度，游刃有余。

2.1 成本管理的主要原則

2.1.1 全面管控原則

建立健全全員責(zé)任成本制。定期組織全員進行成本分析、學(xué)習(xí)研討，提升全員成本意識，在項目管理過程中做到“人人心間有桿秤，處處成本有監(jiān)管”從而實現(xiàn)全面成本控制；施工項目的成本控制應(yīng)當貫穿項目管理的整個過程，施工管理過程中的每一項成本支出都應(yīng)納入成本控制的管理軌道。通過時段拆分，制定成本目標并落實成本管控措施，保證全過程成本可控。

2.1.2 動態(tài)控制原則

工程施工絕大多數(shù)是一次性行為，所以項目成本管理必須注重預(yù)控，做好事前準備。與此同時，在施工過程中必須堅持動態(tài)控制，通過準備各種應(yīng)急預(yù)案，提高管控體系的反饋能力，做好糾偏決策等手段，不斷調(diào)整成本管控系統(tǒng)，才能確保成本可控。

2.2 項目成本管控的具體措施

2.2.1 制度管理措施

貫徹執(zhí)行合同交底制度。施工項目各類合同簽訂后及時整理合同內(nèi)容，對合同約定的經(jīng)濟條款、專項目標、施工范圍及特殊約定進行歸納整理，并做出風(fēng)險分析。此外還應(yīng)做好對上對下合同約定的對比分析。通過分析整理，編制合同交底文件，對相關(guān)管理人員進行合同交底，提高全員成本意識，確保施工成本管理有據(jù)可依。

嚴格落實成本例會制度，成本例會期間要求各部門按照其監(jiān)管范圍匯報成本發(fā)生情況，通過對前一階段成本發(fā)生情況的匯總?cè)媪私獬杀具\營狀況，通過對已完成的工程產(chǎn)值進行匯總核算，將已完成產(chǎn)值、計劃目標及施工成本進行對比分析，發(fā)現(xiàn)成本管控過程中存在的問題并及時制定有針對性的糾偏措施，從而保證成本可控。

2.2.2 精細化管理措施

a.材料、機械費控制措施：該項費用控制過程中執(zhí)行“量價分離”原則。材料（機械）用量實行“分層核算”制度：計劃部門根據(jù)清單及圖紙計算出材料用量即清單用量，工程部門根據(jù)圖紙、實際損耗量計算出材料用量即工長提量，兩個工程量對比核算最終確定材料計劃量，在使用過程中通過物資部門盤點，取得實際用量。成本分析過程中將清單用量、工長提量和實際用量不斷進行對比，檢查實際損耗量，對超耗項目進行專項管理，從而保證材料計劃精準、用量可控。材料價格控制則主要由物資采購部門落實，要求物資管理人員做到“三勤”：勤動腦，善于分析市場形勢，把握商家心態(tài)，核算成本差異；勤動嘴，善于商務(wù)談判，材料價格錙銖必較；勤跑腿，積極跑市場跑關(guān)系，實地考察，同時也要常下現(xiàn)場反復(fù)進行過程盤查，做到心中有數(shù)。

b.人工費控制措施：根據(jù)各地區(qū)定額及施工圖預(yù)算，我們就可計算出單位工程中每一個工種總?cè)斯べM的計劃值。通過施工經(jīng)驗我們可以了解各個工種工人每天的工作量，通過拆分清單、圖紙計算等方法我們可以整理出各工種的工程數(shù)量；通過市場查詢我們可以掌握各個工種人工費的大概區(qū)間。這三個數(shù)值就可以計算出完成一個單項所需要的總?cè)速M。通過這些數(shù)值的對比分析，我們通過商務(wù)談判、人員數(shù)量控制、工效考核等手段就可以有針對性地控制人工費了。

c.管理費控制措施：由于管理費沒有定額，而項目施工過程中該項費用彈性較大，成本管控難度較高。企業(yè)通常會根據(jù)自身管理經(jīng)驗，綜合考慮不同地域差異，制定管理費占比標準，并以此為項目管理的考核目標；此外，在項目管理過程中，項目經(jīng)理以企業(yè)管理費指標為基礎(chǔ)，制定管理費支出計劃，定期核算對管理費的節(jié)超進行統(tǒng)計；制定費用開支限額審批制度，通過控制額度、限定范圍的手段也可以有效地控制管理費支出。

3 成本管控的應(yīng)用分析

成本管控是一個復(fù)雜的體系，在管理過程中也會遇到許多不可預(yù)見的問題，在具體執(zhí)行過程中項目經(jīng)理應(yīng)根據(jù)實際情況迅速決策，在關(guān)鍵時間有效的選擇控制措施。下面我們通過烏當區(qū)北衙學(xué)校項目施工過程中成本控制的幾個案例，介紹一下成本管理措施在實踐過程中的應(yīng)用。

該項目進場施工后通過實地勘察，將原設(shè)計的人工挖孔樁變更為機械挖孔樁，清單總價由3965345.29 元變更為4485454.52 元，通過成本拆分我們可以計算出人工挖孔樁開挖方量為4386.07m3，開挖費用為1623240.65 元，混凝土用量為4532.512m3施工費用為1921304.14 元，鋼筋用量為80.84T 施工費用為420800.5 元；機械挖孔樁開挖方量為4143.63m3，開挖費用為1684616.81 元，混凝土用量為3662.26m3，施工費用為1937848.23元，鋼筋用量為154.74T施工費用為834637.2元。經(jīng)詢價，混凝土單價為315 元∕m3，鋼筋采購價為4060 元∕t，人工開挖費為300元∕m3，機械開挖費為385元∕m3，鋼筋加工為570元∕t，砼灌注人工費為30 元∕m3，根據(jù)公式（1）可計算變更前利潤為711518.45元，變更后利潤為910098.72元，利潤率也由17.94%上升至20.29%。

在樁基工程施工過程中，由于施工節(jié)奏快，成本發(fā)生率較高，項目主要人員每周進行一次成本分析，通過計算鋼筋、混凝土等材料的采購量，與已完成工程量進行對比，檢查施工過程中的成本損耗率，發(fā)現(xiàn)成本管理漏洞。在檢查過程中通過對比，發(fā)現(xiàn)施工前期大直徑樁體存在超挖超灌現(xiàn)象。技術(shù)部門及時調(diào)整了此類樁體開挖施工方案：大直徑樁體采用二次開挖，降低第二次成孔開挖時的掘進速度，最終解決了超挖現(xiàn)象。該項目樁基工程鋼筋計劃量為154.74t，實際采購量為159.32t，混凝土計劃量為3721.09m3，實際采購量為3841m3，鋼筋損耗率2.96%、混凝土損耗率為3.22%，基本處于可控范圍內(nèi)，成本控制措施效果顯著。

4 結(jié)語

通過分析說明不難看出，成本管控是一個立體的、復(fù)雜的管理過程。項目管理者應(yīng)做到大處著眼，小處著手，把握綱領(lǐng)，嚴控細節(jié)。在整個項目實施過程中，有針對性、有目的性的將施工成本進行拆分、合并，通過制定、落實相應(yīng)的管理制度和管控措施實現(xiàn)精細、精準的成本管控，在合理范圍內(nèi)最大限度地降低施工總成本，從而實現(xiàn)項目盈利。為企業(yè)生存創(chuàng)造效益，為企業(yè)發(fā)展夯實基礎(chǔ)。