江健凡｜文

材料和設備采購是國企重點管控的工作領域，國企通過“三重一大”決策前置程序管控風險、“低價中標”模式和績效考核管控風險，降低成本。本文分析了三個管控措施存在的問題并提出了優(yōu)化建議。

國企采購管控存在三個突出問題

一是采購大額付款納入“三重一大”決策前置程序，對采購工作的效率產生了實質性影響。

近年來，為加強國企黨建工作，國企將“三重一大”納入了決策前置程序。也就是說，在執(zhí)行“三重一大”集體決策制度之前，“三重一大”事項必須先經企業(yè)黨組織研究討論。由于許多國企把材料和設備采購的大額預付款和進度款的支付納入了“一大”的決策前置事項，使原本依據采購合同和預算的采購貨款正常支付，須經過先后兩次決策性會議之后才能發(fā)生。而事實上，企業(yè)黨委會不大可能頻繁召開，企業(yè)黨組織的前置程序顯然受限于企業(yè)黨委會的開會頻次。如此一來，國企材料和設備采購的效率相對以前出現(xiàn)了明顯的下降。比如，某集團公司1年的材料和設備集中采購費用達40 億元，規(guī)定500 萬元以上的采購預付款或貨款需納入黨委前置決策。而黨委會召開的低頻次不適應按采購合同支付貨款的高頻率。供應方由于執(zhí)行款到發(fā)貨政策，導致因采購預付款或貨款不能及時支付而影響供應。

二是“低價中標”幾乎成為固化模式，增加了合同履行的諸多不確定性。

按照國家《招投標法》的要求，200 萬元以上的物資采購要進行招標，能公開招標的要盡可能公開招標。招標的結果基本上就是“低價中標”，鮮有例外。從近幾年“低價中標”合同的履行情況來看，單一“低價中標”模式的不良后果已逐步顯現(xiàn)。譬如，經常出現(xiàn)的“劣幣驅逐良幣”現(xiàn)象，低檔次的供應商擠掉高檔次的供應商，甲方采購不到想要的產品；更有一些供應商在投標時故意壓低價格，中標后在產品質量上打折扣甚至不能較好履行合同。特別是像專用設備和備件采購，技術含量相對較高，“低價中標”者要么是在后期服務大打折扣，要么是供應的產品由于品質上的差距導致甲方的使用和維護成本居高不下，嚴重時還會拖延項目建設工期或降低生產效率。例如，某家冶化企業(yè)設備升級改造，通過公開招標以“低價中標”方式采購了一套脫硫關鍵設備，由于“低價中標”的供應商過往只有相對低端設備的制造經驗，在高端設備方面研發(fā)投入不足，結果在設備安裝之后試車運行和多次調試，均不能達到生產要求，甲方不得不再次組織招標。“低價中標”表面上看是降低了采供成本，但從設備和備件的技術、性能和全生命周期來綜合考量，甲方的綜合成本包括時間成本不但沒有降低反而被推高了。

三是偏重于降本增效的績效考核導致采購部門消極應對。

有色金屬行業(yè)的國企盈利能力不高，一直面臨較大的降本增效壓力，普遍做法就是一個部門一個部門壓，一級一級往下壓，采購部門當然不能例外。降本增效人人有責，采購部門作為花錢的部門，降本增效自然是分內之責。但是績效考核如果過于偏重成本指標且標準過于嚴苛，那么降本增效的壓力未必能夠轉化為采購部門的動力。以某大型礦業(yè)集團給采購部門確定的一項關鍵績效指標“材料備件采購借貸差”為例，所謂借貸差是指，采購實際價格與采購計劃價格相比形成的差額，該集團要求采購部門每年完成的借貸差相抵不能低于上年，低于上年就要扣工資?？墒窃诓少徲媱潈r格十幾年都保持不變情況下，供應商面對人工工資、原材料、環(huán)保成本的逐年上升，“采購價格不能上漲”幾乎就是一句空話。面對集團公司考核“材料備件采購借貸差”這樣的成本指標，采購部門怎么努力也完不成，結果就是采購部門員工年年被扣績效工資，這樣的績效考核不僅不能激發(fā)采購部門的管理創(chuàng)新活力，還大大挫傷了采購部門員工的積極性。

對優(yōu)化國企采購管控的建議

一是把采購資金預算納入“三重一大”決策前置程序討論，把基于合同的大額采購資金支付納入集體決策制度。

習近平總書記在全國國企黨建工作會議上指出：“國有企業(yè)黨組織發(fā)揮領導核心和政治核心作用，歸結到一點，就是把方向、管大局、保落實。”對大額采購資金的風險管控，黨委會決策前置程序討論采購資金預算，體現(xiàn)了“管大局和保落實”。其實，管住采購資金預算也就控制了大額采購資金的風險。同時考慮到黨委會召開的正常頻次，黨委會決策前置程序討論采購資金預算，也是比較可行的。另外，從多年的采購實踐來看，材料和設備采購方面的預付款和進度款這一塊，風險非常小。所以說，把采購資金預算納入“三重一大”決策前置程序討論，把基于合同的大額采購資金支付納入集體決策制度，能夠做到防范風險和保障效率的統(tǒng)一。

二是針對采購標的技術性特征靈活選用最低評標價法或綜合評標法。

最低評標價法作為一種國際通用的評標方法，在國際上普遍用于工程和大宗貨物招標的評審。國際上之所以廣泛采用最低評標價法，是因為這種方法簡單明了、客觀量化，投標人在完全公平的環(huán)境下競爭，可以最大限度地避免圍標、串標、招標人虛假招標和招標“走過場”等不良現(xiàn)象的發(fā)生。

國際市場推崇最低評標價法，有一個極為重要的前提，那就是誠信體系建設比較成熟，對于不誠信的投標人有著嚴格的市場準入限制和嚴厲的處罰措施。通常情況下，投標人不敢也不會低價中標后不履約或者通過偷工減料牟取利益。國內市場的誠信體系建設相對滯后很多，所以無論是公開招標還是邀請招標，都不宜一刀切地采用最低評標價法進行評標。

對于通用性強、技術成熟、技術簡單或有同一技術性能，市場價格差別不大的材料和設備（比如通用設備），可以采取最低評標價法；而對技術要求高、通用性不強或需要特殊設計制造的材料和設備，應采用綜合評標法，這樣有利于防范采購的履約風險，化被動為主動。

三是圍繞“保供應”和“降成本”二個維度設計采購部門的績效考核方案，激發(fā)采購部門的管理創(chuàng)新活力。

考核是構成管理回路相對閉合的關鍵環(huán)節(jié)。當然，科學的績效考核是實現(xiàn)采購工作良好管控的重要手段，但是績效考核是一把“雙刃劍”，如果考核指標不科學不平衡，將導致采購工作偏離本質。

周所周知，采購部門的兩項核心職責，一是“保供應”，二是“降成本”。毫無疑問，采購部門的績效考核須相應平衡考核“保供應”和“降成本”的關系。采購部門首先要保障供應，在“保供應”的前提下謀求“降成本”，而不是為降成本而降成本。例如某集團對其采購部門確定的關鍵業(yè)績指標為三個：材料備件采購借貸差、庫存儲備資金占用和采購滿意度，其中二個為成本類考核指標。如此考核顯然沒有平衡好“保供應”和“降成本”的關系。

關于績效指標，還有一個重要問題，就是要注意先進性和合理性的統(tǒng)一。以成本指標為例，要充分考慮到成本要素的市場化以及從產業(yè)鏈上游到下游的傳導，既不能把標準定得較低、很容易完成，也不能太先進，即便付出了很大努力也根本完不成。另外，績效考核應堅持“不可控因素”免責原則，因市場價格上漲導致采購成本上升，企業(yè)采購部門有心無力，績效考核至少應該把漲價因素剔除。