方慧

摘要：近年來，隨著房地產(chǎn)市場日趨理性的發(fā)展態(tài)勢，高投入高回報已經(jīng)不是房地產(chǎn)企業(yè)的優(yōu)勢，許多房地產(chǎn)企業(yè)都面臨被行業(yè)洗牌的困境。在當(dāng)前的形勢下，如何更好地控制各項成本支出，將成本控制貫穿整個開發(fā)過程顯得尤為重要。文章旨在通過探討分析如何有效、及時地控制整個房地產(chǎn)開發(fā)過程的各項成本，提出房地產(chǎn)企業(yè)行而有效的成本控制措施和方案，進(jìn)而提升企業(yè)整體競爭力。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè);成本控制;競爭力

一、房地產(chǎn)企業(yè)成本控制的重要性

成本控制是一項貫穿于整個企業(yè)經(jīng)營管理中的重要工作，是企業(yè)有效提升成本優(yōu)勢，創(chuàng)造利潤空間的有利保證，更是企業(yè)取得市場競爭力的關(guān)鍵所在?？v觀目前的房地產(chǎn)大環(huán)境，已從暴利時代轉(zhuǎn)向低利潤時代，競爭激烈，想要在激烈的競爭環(huán)境中取得優(yōu)勢地位，從拿地到項目交付，各個環(huán)節(jié)的成本控制都要貫穿始終。

房地產(chǎn)企業(yè)的成本控制，指通過對開發(fā)中的可行性研究階段、設(shè)計階段、施工階段、竣工決算階段等各項目中涉及的各環(huán)節(jié)的成本實行控制，從而確保成本控制整體目標(biāo)的實現(xiàn)。房地產(chǎn)開發(fā)因為有周期長，金額大的特點，因此，需要考慮的內(nèi)容很多，需要全員、全過程地控制才能達(dá)到最終的目的。

二、房地產(chǎn)企業(yè)成本控制存在的問題

自1998年啟動房改以來，中國的房地產(chǎn)經(jīng)歷了20年的發(fā)展，目前已經(jīng)步入了新的階段，無論行業(yè)還是企業(yè)都要面對這種思考和轉(zhuǎn)變。房地產(chǎn)企業(yè)在發(fā)展初期，行業(yè)的暴利特征使得許多企業(yè)一擁而上，成本控制意識缺乏，但隨著國家管控力度加大和行業(yè)競爭日趨激烈，暴利時代無疑已經(jīng)遠(yuǎn)去，我國房地產(chǎn)行業(yè)步入了微利時代。而且房地產(chǎn)行業(yè)本身面臨著各種高風(fēng)險，因此，做好企業(yè)的成本管控非常重要，只有這樣才能保持利潤的連續(xù)性和經(jīng)營的可持續(xù)性。

（一）全員成本控制的意識不強(qiáng)

部分房地產(chǎn)企業(yè)的成本控制理念還停留在暴利時代的管理思維，致使成本控制意識薄弱。管理者的思想理念沒有與時俱進(jìn)，對成本控制不夠重視，而且部分企業(yè)對成本控制的認(rèn)識也不夠完善，片面的認(rèn)為節(jié)約成本就是成本控制的標(biāo)準(zhǔn)。而一些員工的不重視或是不參與，與成本控制是全員參與、全過程實施的基礎(chǔ)是背道而馳的，會直接影響企業(yè)的成本控制成效。

（二）控制制度形同虛設(shè)

一些企業(yè)雖然在實施和推行成本控制的管理措施，并且制定了相應(yīng)的控制制度，但是存在執(zhí)行不到位的問題，這同樣使得控制制度流于形式，起不到應(yīng)有的效果。而且部分企業(yè)的成本控制措施已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展，反而造成了一些困擾。一些財務(wù)管理者在工作中只掌握了單純的會計工作，對于一些開發(fā)建設(shè)項目沒有進(jìn)行前期準(zhǔn)備，管理者更加重視銷售，沒有意識到成本控制同樣會創(chuàng)造效益，在工作中缺少對成本管理的關(guān)注，最終影響項目的利潤考核指標(biāo)。

（三）沒有業(yè)財結(jié)合

企業(yè)必須參與到市場環(huán)境中才能獲得經(jīng)濟(jì)效益，員工必須參與到實際工作環(huán)節(jié)中，才能真正有的放矢。房地產(chǎn)企業(yè)的成本控制部門要懂得各個環(huán)節(jié)的工作要領(lǐng)，從拿地到樓房建造，再到最終的交付決算，如果都不知道房子是怎么造的，何談成本控制，預(yù)決算知識都不具備，更是看不出其中的門道。成本控制主導(dǎo)部門只有真正將業(yè)務(wù)和財務(wù)結(jié)合起來，才能相互指導(dǎo)，切實提升企業(yè)的成本控制水平，進(jìn)而有效降低不必要的成本支出。

（四）管理人員素質(zhì)待提高

房地產(chǎn)企業(yè)屬于人員精簡模式，很多項目公司的成本控制人員大都是兼職，沒有設(shè)置專人、專崗、專責(zé)。涉及成本控制的預(yù)算部門、財務(wù)部門、決算部門往往是合并，這就對管理人員的素質(zhì)要求非常高，如果企業(yè)的高級管理人員缺乏相關(guān)專業(yè)知識，只會從事基本的會計工作，大多數(shù)情況下憑借經(jīng)驗和主觀意識來進(jìn)行簡單的數(shù)字管理，這樣也很難實現(xiàn)成本控制的效果。

（五）缺乏風(fēng)險控制體系

房地產(chǎn)企業(yè)每開發(fā)一個項目，一般都會建立新的團(tuán)隊進(jìn)行全程管理。而從拿地開始到項目結(jié)束，不僅要在拿地前做好風(fēng)險評估的工作，在日常經(jīng)營中也要建立完善的風(fēng)險控制體系。一些企業(yè)在拿地前，相對重視項目的風(fēng)險測評，而在具體開發(fā)過程中，卻忽視了風(fēng)險控制體系的運用，導(dǎo)致企業(yè)在遇到突發(fā)問題時沒有及時有效的解決機(jī)制，也無法在事前做出有效的風(fēng)險規(guī)避決策。這種做法很可能給企業(yè)帶來巨大的損失，使得企業(yè)的成本控制成果付諸東流。

（六）缺乏監(jiān)督及考核機(jī)制

目前很多企業(yè)無法將成本控制落到實處，與企業(yè)本身缺乏有效的監(jiān)督管理機(jī)制有關(guān)。同時，企業(yè)的考核機(jī)制也不完善，沒有考核制度的約束，沒有完善的獎懲制度，無法有效激發(fā)管理人員和普通員工的實施動力，不利于成本控制的推進(jìn)和實施。

三、如何通過成本控制有效提升企業(yè)的管理效率和市場競爭力

（一）建立健全成本控制分析制度

企業(yè)的成本控制需要有據(jù)可循的制度，需要全員去實施與執(zhí)行。制度不僅要明確各部門的成本控制職責(zé)，還要責(zé)任到人，做到事前、事中、事后的全過程控制。完善企業(yè)的風(fēng)險控制體系，需要在項目開發(fā)前評估開發(fā)風(fēng)險，在開發(fā)過程中，加強(qiáng)監(jiān)控體系，對各項經(jīng)營活動進(jìn)行把控，防范各類風(fēng)險，避免不必要的損失支出，節(jié)約成本。同時，企業(yè)也要建立成立控制的考核和激勵機(jī)制，調(diào)動各部門實施成本控制的積極性，促使全體人員主動投入到成本控制工作中去，切實將成本控制落到實處。

（二）切實有效地在企業(yè)開發(fā)全過程實施成本控制制度

1. 可行性研究階段的成本控制

可行性研究階段是分析項目的必要性與可行性，該投資決策的正確與否直接關(guān)乎項目的盈虧狀況。在該階段，相關(guān)人員要綜合考慮以下因素：市場情況、區(qū)域調(diào)研、客戶需求;項目判研、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、開發(fā)風(fēng)險、市場競爭力;操作思路、營銷策略;靜態(tài)盈利分析、動態(tài)盈利分析、現(xiàn)金流量分析等。通過分析對比同類型的項目，及該項目的不同開發(fā)方案，建立初期的成本分析，成本優(yōu)化方案。

2. 設(shè)計階段的成本控制

設(shè)計階段對項目成本有影響的主要因素是總體規(guī)劃和建筑風(fēng)格、建筑材料和景觀設(shè)計的選擇等方面。設(shè)計階段的各項細(xì)節(jié)設(shè)定直接關(guān)乎著整個項目的品質(zhì)、銷售與成本控制。設(shè)計階段的前瞻性和準(zhǔn)確性是后續(xù)成本控制的有力保障。同時，要對設(shè)計費用的計算與審核方式進(jìn)行創(chuàng)新，制定激勵機(jī)制，在原有設(shè)計計費的前提下，對設(shè)計節(jié)約投資部分給予獎勵，鼓勵設(shè)計人員將成本控制融入到各項設(shè)計中，達(dá)到精益求精的設(shè)計效果。

3. 施工階段的成本控制

施工階段是資金投入的最大階段，是招投標(biāo)工作的延伸，是合同的具體化。該階段成本控制的主要工作為：首先，抓好合同管理，嚴(yán)格履行合同簽訂流程，為后續(xù)合同的跟蹤做好基礎(chǔ)。其次，做好預(yù)算管理，完善職責(zé)分工，建立健全支出控制體系。做好月度工程支付預(yù)算及支付審核，避免超額支付。再次，做好成本縮減控制措施。定期在工程、財務(wù)、銷售、管理等各方面開展成本縮減的計劃與實施反饋。特別是針對工程方面，力求在確保工程質(zhì)量的前提下，有效降低成本支出。最后，做好動態(tài)分析。項目開始后，要做好各項指標(biāo)的動態(tài)變化，及時告知管理層數(shù)據(jù)的變化原因，加強(qiáng)管理和跟蹤分析。

4. 竣工決算階段的成本控制

竣工決算階段是做好成本控制的最后把關(guān)工作。一些企業(yè)往往忽視了這一階段，認(rèn)為只是簡單的核算階段，恰恰相反，這是對前期工作的終審，必須建立在切實有效的核算體系上，嚴(yán)把決算關(guān)。一方面，在決算審查中，通過合同臺賬、賬務(wù)系統(tǒng)、工程投資支付明細(xì)和材料數(shù)據(jù)庫，進(jìn)行項目的決算，將財務(wù)資料作為核心，實現(xiàn)對工程項目的審查以及決算工作的監(jiān)督。另一方面，依托企業(yè)內(nèi)部的審計部門，對最終的數(shù)字進(jìn)行比對和審核，通過內(nèi)部審計工作的執(zhí)行以及內(nèi)部審計工作的構(gòu)建，使財務(wù)管理工作處于獨立地位，節(jié)約工程項目的投資，實現(xiàn)項目竣工決算審查的最終目的。

（三）提升企業(yè)管理人員及成本控制人員的素質(zhì)

企業(yè)的成本控制工作者必須具有較高的專業(yè)素養(yǎng)，同時還應(yīng)該明確相關(guān)工作人員日常的工作范圍、工作權(quán)限，確保工作的正常推進(jìn)。不僅要設(shè)置專門的成本控制管理崗位，還要定期對在崗人員進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)，提升管理人員的綜合素質(zhì)。并應(yīng)經(jīng)常對從事成本管理的人員進(jìn)行素質(zhì)培訓(xùn)，提高相關(guān)從業(yè)人員的整體素質(zhì)，提高成本控制工作水平。

（四）建立健全風(fēng)險控制體系

首先，要建立有效的可實施機(jī)制，根據(jù)企業(yè)的自身情況，制定適合企業(yè)的控制制度。其次，要充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)階層的主導(dǎo)作用，完善領(lǐng)導(dǎo)層的工作機(jī)制，以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)階層為中心的監(jiān)控體系，逐級監(jiān)督，建立能做到風(fēng)險事前預(yù)警，加強(qiáng)風(fēng)險控制能力。最后，設(shè)置專人專崗做好風(fēng)險控制的工作，制定專業(yè)具體的企業(yè)風(fēng)險控制方法，一般情況下會面臨的風(fēng)險及應(yīng)對措施，特殊情況下會遇到的風(fēng)險類型及合理的規(guī)避和應(yīng)對方案。通過建立具體有效的風(fēng)險控制機(jī)制，有效化解企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，提高企業(yè)對風(fēng)險的預(yù)警和判斷能力，并通過定期的風(fēng)險評估報告為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層提供有效的決策依據(jù)。

（五）完善企業(yè)的監(jiān)督和考核機(jī)制

通過完善企業(yè)的監(jiān)督和考核機(jī)制，加強(qiáng)各項制度的實施和落實。該制度一定要有具體的考核方法和獎懲措施?？梢栽O(shè)定具體的考核周期，制定具體的成本控制目標(biāo)和任務(wù)，對每個部門進(jìn)行量化考核，當(dāng)然任務(wù)目標(biāo)要切合實際，具有可實現(xiàn)性。通過制定這些制度，激勵和鼓勵全體員工都要積極參與到成本控制的具體工作中，對于在實施過程中出現(xiàn)的問題，一定要做到責(zé)任到人，不可責(zé)任模糊不清，考核人一定要做到公平公正，這樣才利于制度的實施，切實保障成本控制制度的推進(jìn)。

四、結(jié)語

每個企業(yè)的生存與發(fā)展都是建立在良好的管理和控制環(huán)境之上的，建立并優(yōu)化企業(yè)的成本控制體系是企業(yè)謀得可持續(xù)發(fā)展的有力保障。不論是管理者還是普通員工，都應(yīng)該融入到這種制度中，去執(zhí)行，去落實，切實有效地實施業(yè)財融合的管理模式，全員參與，全過程控制，從細(xì)節(jié)著手，從全局出發(fā)，從而真正提升企業(yè)的整體競爭力。

參考文獻(xiàn)：

[1]孫云竹.構(gòu)建企業(yè)財務(wù)成本的控制策略[J].商業(yè)會計，2019（08）：174-175.

[2]王藝璇.企業(yè)財務(wù)成本管理存在的問題及對策分析[J].中國管理信息化，2019（08）：8-9.

[3]周光明.企業(yè)財務(wù)管理中的成本控制工作分析[J].科技風(fēng)，2019（05）：201.

[4]李茂清.新時期企業(yè)財務(wù)成本管理存在的問題與對策分析[J].中國商論，2019（07）：126-127.

（作者單位：浙江金緯房地產(chǎn)開發(fā)有限公司）