周倩

摘 要：隨著改革開放的不斷深入和市場經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展，家族企業(yè)成為我國民營企業(yè)的主流形式，它在促進就業(yè)、滿足社會需求以及帶動區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展方面都發(fā)揮著積極的作用。一直以來，在家族企業(yè)的成長過程中，人力資源管理都是其實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關鍵問題，而如何認清家族企業(yè)的人才吸納和培養(yǎng)問題并提出相應的解決措施則成為企業(yè)亟待解決的難題。本文將簡要剖析我國中小型家族企業(yè)在人才吸納與培養(yǎng)方面存在的主要問題，并針對當前家族企業(yè)出現(xiàn)的相關問題提出相應的解決措施。

關鍵詞：家族企業(yè);人力資源管理;吸納人才;培養(yǎng)人才

中圖分類號：F24 文獻標識碼：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2021.10.029

全世界所有企業(yè)中，大約2/3是家族企業(yè)，中國所有的私人企業(yè)中，大約有85%是家族企業(yè)，中小型家族企業(yè)在其中有著舉足輕重的分量。然而，這類企業(yè)還有很多問題仍然揮之不去，隨著家族企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴大，家族企業(yè)的人力資源管理問題逐漸成為影響其持續(xù)性發(fā)展的重要因素。雖然家族企業(yè)在經(jīng)濟中發(fā)揮了重要作用，學術界對家族企業(yè)的深入研究卻僅有數(shù)十年的時間，還遠遠滯后于家族企業(yè)自身的發(fā)展，尤其是對家族企業(yè)吸納人才和人才培養(yǎng)的研究還存在巨大的探索開發(fā)空間。

1 家族企業(yè)吸納和培養(yǎng)人才的主要問題

1.1 家族企業(yè)吸納人才問題的研究

人才聘用上的排外性和隨意性。我國很多中小型家族企業(yè)領導者認為“內(nèi)外有別”，對非家族成員的忠誠度存在極大的顧慮。一方面是因為他們總是主觀認為外來人員只關注自身的職業(yè)發(fā)展，不會為企業(yè)的未來發(fā)展著想;另一方面則認為他們極易受到其他企業(yè)的吸引而放棄其在本企業(yè)的工作。隨意性則是因為大部分中小型企業(yè)所有者受到傳統(tǒng)觀念的制約，認為候選人的高學歷就是一切，并不太重視受聘人與崗位的適應性、能力與崗位的匹配性，也沒有考慮工作崗位需要、職責分工、聘用成本等。由于缺少科學的人力資源規(guī)劃，家族企業(yè)在進行人員招聘時無法準確判斷企業(yè)對未來人才質(zhì)量和數(shù)量的需求，以及難以確定招聘流程和招聘標準，導致企業(yè)無法實現(xiàn)人員的合理配置。

招聘渠道的單一性。大部分中小型家族企業(yè)在對人員進行招聘時，往往先想到的是自己的親朋好友或者是他們介紹的人員，尤其是在企業(yè)的成立之初，人力資源主要來源于家族內(nèi)部。不可否認，這種渠道對處于初創(chuàng)期資金薄弱的家族企業(yè)來說是比較有利，但隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴大，它逐漸成為制約企業(yè)采取多種招聘渠道吸納外來人才的重要障礙，同時它的發(fā)展會讓企業(yè)內(nèi)部形成更多的小團體，而家族企業(yè)固有的排他性特征就已經(jīng)對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生了較大的影響，小團體的形成和發(fā)展無疑為企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展加大了難度。

人才對家族企業(yè)身份認知的片面性。奚菁、羅潔婷等人于2016年做了一份關于家族企業(yè)身份對人才吸引力的影響的調(diào)查，該項研究表明在家族企業(yè)與其他非家族企業(yè)擁有同等條件的情況下，家族企業(yè)身份會增強企業(yè)對外部人才的負向影響。究其原因，在大部分社會公眾心目中，家族企業(yè)的形象總是被定格為企業(yè)管理專制混亂、人際關系復雜以及忽視外部成員的發(fā)展。從而說明求職者對家族企業(yè)片面的認知確實會或多或少地影響到家族企業(yè)對社會資源尤其是人力資源的吸引力。

缺乏有效的薪酬激勵機制。家族企業(yè)中員工的福利和薪資待遇往往會出現(xiàn)較為明顯的差異，即企業(yè)會經(jīng)常出現(xiàn)區(qū)別對待家族成員和非家族成員的情況。即使人員進入企業(yè)工作，外來人才也難以融入公司之中，往往會因為受到家族管理人員的排斥和猜忌，員工沒有公平的競爭機會。由于企業(yè)缺乏有效的獎勵機制，員工會因此降低成就感，從而選擇辭職，造成本企業(yè)的人才流失。

1.2 家族企業(yè)培養(yǎng)人才問題的研究

人員崗位能力與崗位職責、組織發(fā)展速度不匹配。現(xiàn)代家族企業(yè)研究者儲小平認為與企業(yè)主關系密切的家族企業(yè)人員中，管理人員的人數(shù)最多，其次是工人，最后才是技術人員，技術人員從社會招聘的比例最大。由于很多家族企業(yè)管理者都是靠關系而不是憑借自身的真才實學進入公司的，很容易造成大部分家族企業(yè)管理者文化程度普遍較低的結果，從而進一步加劇了家族成員的工作能力與崗位職責不匹配的問題，更加激化了家族人員與非家族人員之間的矛盾沖突。

家族企業(yè)領導者對培訓認知的片面性。大部分領導者認為在投入大量資金及精力對員工進行培訓后，他們會選擇跳槽進入薪水更高福利待遇更好的企業(yè)，所以企業(yè)領導很少愿意給員工創(chuàng)造培訓的機會。長久以來會逐漸消磨員工的安全感，從而促使他們離職尋找薪水更高實力更強的企業(yè)的想法也就越來越強烈。即使有些家族企業(yè)愿意投資人力資本，但這些家族企業(yè)往往在開始培訓前就要求員工和企業(yè)簽訂合同，限制員工跳槽的機會并加以采取處罰或扣薪的違約措施。這嚴重損害了外來人員的工作積極性，反而更加對企業(yè)沒有歸屬感，從而加速企業(yè)人才流失。

缺乏系統(tǒng)性的培訓規(guī)劃。雖然大多數(shù)家族企業(yè)都有明確的培訓觀念，但實際執(zhí)行時在培訓對象、培訓形式和培訓內(nèi)容上仍然存在較多問題。企業(yè)組織培訓時，往往會對參與培訓的員工遵循“內(nèi)外有別”“高低有別”的原則，企業(yè)領導者總是盡可能地為家族成員提供最好的教育和工作環(huán)境，與之相反，則不愿意為非家族成員投資大量的金錢和精力。家族企業(yè)還存在不合理的培訓模式，其傾向于選擇企業(yè)的中高層管理人員進行培訓，而淡化對基層操作人員和執(zhí)行人員的培訓，這種畸形投入嚴重打擊了外來人員的積極性。

2 家族企業(yè)吸納和培養(yǎng)人才問題的對策

2.1 家族企業(yè)吸納人才問題的對策

第一，遵循人才聘用的“能崗匹配”原則。家族企業(yè)在獲取人才之前，應在預測企業(yè)未來的組織任務和環(huán)境的前提下制定好科學合理的人力資源規(guī)劃，使得獲取的人力資源的數(shù)量和質(zhì)量與組織崗位相匹配。領導在聘用時注重考察候選人的知識、技術經(jīng)驗和能力是否勝任工作崗位的要求，不管候選人是家族成員還是外來人員，只要人員能夠勝任崗位要求，家族企業(yè)管理者就應該肯定并信任他，做到能者居之，要清楚地意識到內(nèi)招、外招的最終目的都是挑選合適的人才為企業(yè)工作，從而實現(xiàn)家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

第二，選擇適當可行的招聘渠道。要保持家族企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，企業(yè)就必須擴大并選擇適當可行的招聘渠道，尤其是處于成長期的家族企業(yè)。由于家族企業(yè)是以血緣或者是情緣為紐帶，因此在企業(yè)在招聘人才時一般是由家族成員中的熟人推薦，造成家族企業(yè)任人唯親的問題更加嚴重。為了滿足企業(yè)對外部人才的需求，家族企業(yè)領導者應善于利用各種招聘渠道為企業(yè)選擇合適的人才，如網(wǎng)絡招聘、校園招聘、借助中介等，按照招聘計劃中崗位需求數(shù)量和資格要求選擇適當?shù)恼衅阜椒ā?/p>

第三，擴大家族企業(yè)的正面形象。2006年郭可凡在調(diào)查中得到了以下研究結論：一是鑒于多種因素的考慮，愿意到家族性企業(yè)工作的大學生不到6%;二是只有25%的人認為進入家族性企業(yè)工作后會得到尊重，高達75%的人則認為到家族企業(yè)工作不會得到相應的尊重，結果相差之大。因此，家族企業(yè)要重視企業(yè)形象的建設，其中要特別注重企業(yè)組織形象和人品形象的維護，為員工營造一個公平發(fā)展的工作環(huán)境。同時，家族企業(yè)領導者要努力擴大企業(yè)的正面形象，注重非家族特征的宣傳，向公眾客觀展示家族形象，增強企業(yè)吸引力。

第四，建立全面報酬體系。董克用教授在提及建立全面報酬體系會對企業(yè)產(chǎn)生何種影響時，指出該體系是現(xiàn)代企業(yè)吸引人才、增強人才競爭優(yōu)勢的重要方法，認為企業(yè)吸引人才的方式應隨著市場經(jīng)濟的深入發(fā)展有所創(chuàng)新和日益完善，在依靠工資、薪酬吸引人才的同時，還要發(fā)揮非貨幣報酬的重要作用。美國薪酬協(xié)會卡賓女士認為，在現(xiàn)代激烈的人才競爭中，影響企業(yè)吸引人才的因素主要是薪酬、福利、工作體驗，它們共同構成了全面報酬體系，其中薪酬在該體系中處于第一位的重要位置。這就要求家族企業(yè)在建立全面報酬體系時尤其需要重視薪酬的作用，充分利用該因素并善于運用其他因素達到吸引人才到本企業(yè)工作的目的，從而增強企業(yè)的人才競爭優(yōu)勢。

2.2 家族企業(yè)培養(yǎng)人才問題的對策

首先，樹立正確的培訓觀。西奧多·W·舒爾茨在其《人力資本投資》一書中指出，人力資本投資能使企業(yè)得到很高的經(jīng)濟回報，與其他投資相比，是一項值得企業(yè)領導者組織的投資活動。因此，企業(yè)主應消除把培訓看成“是花錢的買賣”“是企業(yè)生產(chǎn)的一種成本”等觀念，防止錯誤的培訓觀直接影響到家族企業(yè)對員工培訓的實施和管理。于企業(yè)而言，對員工進行培訓可以在對他們灌輸企業(yè)文化的同時增強他們對企業(yè)各項決策的執(zhí)行能力，從而增強員工對企業(yè)組織的認同感，在強化人才競爭優(yōu)勢的基礎上達到提高企業(yè)市場競爭力的目標。對員工來說，可以增強自己的專業(yè)知識技能，深度挖掘自身的潛力，不斷提高自己的個人價值，促進自身職業(yè)生涯的發(fā)展。

其次，努力把培訓上升到戰(zhàn)略高度。企業(yè)想要獲得長遠的發(fā)展就必須要從思想和行為上認識到對員工進行培訓的重要性，給予培訓更高的戰(zhàn)略定位，也就是給培訓在組織架構中以相應的位置。企業(yè)可以每年提取一定的資金投入到員工職業(yè)發(fā)展基金中，實行?？顚Ｓ茫⑶颐鞔_規(guī)定只能將其用于企業(yè)員工的培訓或職業(yè)教育，以保障員工的知識技能得到及時更新。也可以專門設立培訓部，使其戰(zhàn)略高度與其他部門同等高度，甚至可以根據(jù)自身能力的大小在企業(yè)里創(chuàng)辦商學院或企業(yè)大學等學習型組織，學習型組織的培訓內(nèi)容在提高受訓者專業(yè)知識和技能的同時，更能傳遞企業(yè)文化，這有利于加強企業(yè)的“自救力”。

最后，實現(xiàn)分層分階培訓。分層分階是指在面向全體員工的基礎上企業(yè)組織的培訓應具有針對性，培訓內(nèi)容和培訓項目的設計應根據(jù)人員的崗位和職位有所不同，而并不是讓企業(yè)只重視高層管理者或者是家族成員的培訓而忽視對基層人員或非家族成員的培訓。對高層管理者實施培訓時，培訓內(nèi)容的設計應是為了著重培養(yǎng)其戰(zhàn)略意識和提高其決策能力;對中層管理者而言，對其進行培訓的目標則是提高其管理能力以及與上下級溝通和傳達信息的能力;對基層員工來說，則要注重培養(yǎng)他們在某方面的技能。

3 結語

中國當代家族企業(yè)數(shù)量之多，是國民經(jīng)濟持續(xù)平穩(wěn)發(fā)展的助力器，然而很少企業(yè)能夠走出生命周期較短的怪圈，尤其是中小型家族企業(yè)。家族企業(yè)要保持持續(xù)發(fā)展的關鍵是充分意識到人才的重要性，善于吸納人才和培養(yǎng)人才，制定科學合理的人力資源規(guī)劃，遵循“能崗匹配”的原則和建立適合人才自身發(fā)展的培訓機制。本文對家族企業(yè)在吸納、培養(yǎng)人才問題方面的深刻研究，并在此基礎上提出解決這些問題的相關措施，從而促使家族企業(yè)在人才的吸納和培養(yǎng)方面日益規(guī)范化和專業(yè)化，以便解決當今我國家族企業(yè)在相關方面出現(xiàn)的問題。

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