曹亞楠

宗馥莉和宗慶后兩個人坐在一起，不需要桌牌，就能看出這是一對父女，宗馥莉在容貌上繼承了父親標志性的下頜和眼睛，而看得見的是容貌上的相似，看不見的是基因內(nèi)的傳承。

宗馥莉說：“我對企業(yè)的熱愛80%來自基因?！?/p>

外界更愿意津津樂道她和父親在管理模式、理念上的差異，而忽略父女倆之間的默契。但這種默契不見于生活細碎之處，而見于大江大河的是非哲學。用最近年輕人流行的一個詞來說就是“和而不同”，“和”是指一種有差別的、多樣性的統(tǒng)一，有別于無原則的“同”。

從今天回望，宗慶后的商業(yè)故事傳奇而勵志，每一步都踩準了市場需求的變化，踩準了中國經(jīng)濟發(fā)展的節(jié)拍。宗馥莉把父親的這種商業(yè)嗅覺稱為“商人天生的敏銳度”，兩代人有不同的方式，父女都在了解社會和市場的當下、未來需要什么中，謀劃自己的商業(yè)版圖。宗馥莉在基因之外，正在形成自己的經(jīng)營哲學。

宗馥莉式娃哈哈的變與不變

自2018年，宗馥莉主動請纓出任娃哈哈集團品牌公關(guān)部部長，娃哈哈開始向外界呈現(xiàn)出不一樣的一面。這些從她主導的一系列動作中折射出來：營養(yǎng)快線彩妝、哈哈粽、AD鈣奶雪糕等品牌跨界創(chuàng)新嘗試，為AD鈣奶這一經(jīng)典IP找到了“未成年”“還童奶”的新品牌意象，通過和B站、英雄聯(lián)盟職業(yè)聯(lián)賽LPL等平臺的深度合作，用不同產(chǎn)品觸及所在圈層。

我們可以窺見宗馥莉在品牌上的風格“從年輕群體發(fā)現(xiàn)線索，不怯于邁開步子”，她對品牌十分敏銳，像一部靈敏的、從不關(guān)機的雷達，不斷從周邊探測信號，解碼為品牌語言。

看似隨心所欲的打法，實際上蘊含著宗馥莉式邏輯。

我們身處流變時代，娃哈哈所在的飲料行業(yè)也不例外，甚至競爭形勢更激烈。如果做一個總結(jié)梳理，可以歸納為三個關(guān)鍵詞。

1995～2003年的競爭關(guān)鍵詞是“圈地”，企業(yè)在發(fā)展過程中通過快速擴張獲取規(guī)?；偁巸?yōu)勢，娃哈哈也憑借聯(lián)銷體網(wǎng)絡(luò)在行業(yè)里脫穎而出。

2003～2013年的競爭關(guān)鍵詞是“品類競爭”，通過聚焦資源和品類來占位市場，這個階段也讓營養(yǎng)快線成為乳飲料第一品牌。

到了2014年左右，隨著移動互聯(lián)時代的到來、電商崛起以及新一代消費價值觀的演變，傳統(tǒng)零售業(yè)“人、貨、場”三者的邊界被打破，傳統(tǒng)消費品企業(yè)正面臨著戰(zhàn)略創(chuàng)新與競爭升級的挑戰(zhàn)。2014年到未來十年，宗馥莉認為這個行業(yè)競爭關(guān)鍵詞應該是“圈人”。

對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來講，圈人并不是新詞，但對傳統(tǒng)實體企業(yè)而言，構(gòu)建以“消費者為導向”的商業(yè)模式，則是一次“從顛覆到新生”的營銷歷練。

這個階段，消費品企業(yè)的研發(fā)、營銷都需圍繞“圈人”這一目標來呈現(xiàn)，對娃哈哈來說，就是要明白當下的消費者是誰？他們在哪里？他們需要娃哈哈提供怎樣的產(chǎn)品和服務(wù)？

宗馥莉的一系列動作正在為這些問題做出解答，在流變時代、在變局中，要找到“局中人”，也就是年輕人，讓娃哈哈和他們時刻保持聯(lián)系，二次元、潮玩、電競都是與他們溝通的橋梁。

這是宗馥莉品牌策略的底層邏輯，為娃哈哈構(gòu)建了流變時代的品牌不變式，這種看似為應對當下環(huán)境而產(chǎn)生的經(jīng)營策略，實際上為娃哈哈的長期發(fā)展探索出了一條新道路。宗馥莉為娃哈哈落下了重要的一筆。

解讀娃哈哈關(guān)鍵詞：需求

宗馥莉并不完全否定品牌對年輕消費者的追逐，認為“迎合需求”和“定義需求”要同時兼顧，“我需要得到消費者的認同，否則的話我再怎么定義需求，他也不會來理我。另外，定義需求是作為行業(yè)本身應該去做的事情，比如說有義務(wù)去宣傳應該怎么樣健康飲食。”

需求，是宗馥莉認為能讓一家飲料企業(yè)站穩(wěn)潮頭位置的關(guān)鍵詞，迎合需求和定義需求往往是同時在發(fā)力。

2020年5月，娃哈哈與國內(nèi)頭部潮玩品牌合作，創(chuàng)意性地將DIMOO盲盒形象搬上娃哈哈pH9.0蘇打水瓶身，推出市面首款“盲水”，總共設(shè)計了三重“盲”：隨機包裝+未知口味+神秘盲盒。這款創(chuàng)意產(chǎn)品迎合了潮玩圈的需求，從另一個角度來說也定義了潮玩圈的跨界需求。“盲水”限量5000箱，分五天發(fā)售，每天1000箱，第1天5分鐘內(nèi)售罄，后面4天秒空。這不是一場為了銷量而進行的品牌活動，在二手轉(zhuǎn)賣平臺上出現(xiàn)相關(guān)的求購信息，足以證明這場活動對需求的正確解讀。

如果我們將需求換個角度來解讀，需求可以分為短期需求和長期需求；物質(zhì)需求和精神需求；表層需求和深度需求。后者往往比前者更難實現(xiàn)，尤其是對于企業(yè)和掌舵人來說。

在宗馥莉的推動下，娃哈哈成為2020年英雄聯(lián)盟職業(yè)聯(lián)賽（LPL）官方合作伙伴，并推出LPL聯(lián)名款蘇打水。這一舉動看似與盲水活動無異，其實有著更深的用意。

2020年6月開始，娃哈哈在全國多個城市舉辦了娃哈哈英雄聯(lián)盟城市挑戰(zhàn)賽。10月，英雄聯(lián)盟2020全球總決賽期間，娃哈哈更是創(chuàng)造性地打造了一場“黃浦江游輪電競盛宴”，邀請S8、S9冠軍隊伍IG、FPX的明星隊員Baolan王柳羿、Crisp劉青松，與百位熱愛電競的召喚師一起，在黃浦江游輪上觀看2020世界賽直播、大戰(zhàn)水友賽，盡情享受電競之光，并正式宣布啟動電競“青訓計劃”，為有實力有電競夢想的青年搭建一個電競追夢舞臺，也為電競行業(yè)培養(yǎng)和選拔人才。培養(yǎng)一個群體或者圈層的成長，這是更高級別的需求定制和響應。

宗馥莉這次為娃哈哈寫下的一筆是：通過需求解讀與消費群體共生。

越是變化越需要長期主義

宗馥莉典型的一天是兩處跑。上午在宏勝，下午在娃哈哈。除了在娃哈哈負責品牌和一部分銷售工作外，宗馥莉還是宏勝飲料集團的總裁，完全獨立管理著這家在全國6大區(qū)域有20個生產(chǎn)基地、40多家分公司的全產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)，父親宗慶后鮮有過問。

外界不清楚的是宗馥莉接手宏勝時，這塊今后成為她試驗田的企業(yè)還剛成立不久，只有一條飲料灌裝線。宗慶后的初衷，是為了讓宗馥莉盡快地熟悉業(yè)務(wù)，獨立管理。這也符合宗馥莉的意愿，她很快上手，“那時候我們慢慢開始設(shè)新的工廠，去做一些新的業(yè)務(wù)”。宗馥莉親自組建團隊、選址、買地、買設(shè)備、裝設(shè)備，一手打拼出宏勝的全產(chǎn)業(yè)鏈版圖。

就在外界還在討論宗馥莉的大膽和鋒芒時，她已經(jīng)在自己的軌道上完成了升級。從2004年美國學成歸國進入娃哈哈，將近17年的時間，宗馥莉的重要活動出場中沒有刻意地講自己做了什么，而是講邏輯、講行業(yè)、講趨勢。

2020年底，宗馥莉在中國飲料工業(yè)協(xié)會第六次會員代表大會上以副理事長的身份談到了“中國飲料的長期主義”，這是宗馥莉?qū)ψ约阂呀?jīng)形成的模式的解讀。

宗馥莉認為，如果從用戶的角度來反觀市場，會發(fā)現(xiàn)飲料行業(yè)至少會有三個發(fā)展階段：

第一個階段，在緊缺經(jīng)濟時代，全世界只有可樂、檸檬、橘子三種口味的飲料，消費者并沒有多余選擇，貨架上賣什么，他就喝什么；

第二個階段，過剩經(jīng)濟時代，各種飲料百花齊放，相互爭奪市場，消費者逐漸開始有想法，但注意力稍縱即逝，可能是很隨機地被某一個賣點、某一種包裝所吸引而產(chǎn)生了消費決策；

第三個階段，隨著消費理念的日漸成熟，消費者明確地知道自己想要什么，品牌建立起差異化道路，從而滿足消費者不同需求，行業(yè)良性競爭，形成共生共榮新格局。

目前我們的飲料市場大體上還處于第二階段，在日新月異的互聯(lián)網(wǎng)時代，越來越多新生力量加入隊列，也帶來了各種創(chuàng)新品類和各式營銷打法，在消費者看來，頗有一種“亂花漸欲迷人眼”的感覺。作為飲料企業(yè)，在擁抱開放、擁抱潮流的同時也需要思考：怎樣才能穿越周期，幫助企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造長期價值，進入第三階段？宗馥莉認為是“以用戶價值為基，驅(qū)動根源性創(chuàng)新，構(gòu)建行業(yè)生態(tài)圈”，這是宗馥莉在做的三件大事。

從歷史上看，優(yōu)秀的公司都是能夠穿越周期的，周期的快速更迭更能催生優(yōu)秀公司的迭代，這些公司的掌舵者往往擁有穿越小周期、看透大周期的能力。陳春花說：“越是變化，越是需要長期主義。”所謂長期主義，就是知道了周期，知道了算法結(jié)果的確定關(guān)系后，去踐行和堅持。

宗馥莉一直的夢想，是完善中國食品行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈。2007年，宗馥莉就成立了松源機械，負責專業(yè)制瓶、制蓋、模具制造及相關(guān)食品飲料設(shè)備制造。她希望通過這樣一家公司，打破國外食品企業(yè)對核心技術(shù)和設(shè)備的壟斷局面。2009年，松源機械通過自主研發(fā)，實現(xiàn)了PET瓶和瓶蓋等飲料包裝模具的國產(chǎn)化，改變了此前必須高價采購進口模具的受制局面。2010年，宗馥莉投資3500萬美元引進了世界一流標簽印刷設(shè)備，成立了專業(yè)的香精香料公司，引入先進的萃取設(shè)備，重點對有中國特色的天然植物進行產(chǎn)品開發(fā)，比如枸杞和紅棗。

宗馥莉的成長軌跡已經(jīng)內(nèi)化成一套邏輯，從品牌運營到消費者共生再到行業(yè)生態(tài)，宗馥莉正在一步步踐行自己的長期主義，即使沒有以一二三這樣的條條框框來展示給外界。

以企業(yè)家的身份接受審視或欣賞

長期主義往往不是忽然而至，而是一貫有之、從點到面。2012年，宗馥莉作為發(fā)起人的“浙江馥莉慈善基金會”捐資7000萬元，與浙江大學聯(lián)合成立浙江大學馥莉食品研究院，“為行業(yè)不為企業(yè)”培養(yǎng)食品領(lǐng)域國際化優(yōu)秀人才。

回過頭看，宗馥莉身上有很多其父的影子，影響著她做企業(yè)之外的方方面面。宗慶后堅持20多年產(chǎn)業(yè)扶貧，在中西部、貧困地區(qū)的17個省市，投資85億元。宗馥莉作為企業(yè)家，熱心公益，也走過了10余年的慈善之路，累計捐款近億元。此外，馥莉慈善基金會還開展“衣食益行”項目，在貧困山區(qū)捐贈衣物的同時，進行膳食營養(yǎng)調(diào)研與科普。2020年疫情期間，馥莉慈善基金會積極行動，捐贈500萬元設(shè)立專項基金，用于海外采購防護服，幫助緩解一線抗疫人員防護服短缺問題。

如果今天再僅僅以二代身份去解讀宗馥莉，可能會有些單薄。宗馥莉曾在最近的采訪中談到自己的二代標簽：“我熱愛做企業(yè)和企業(yè)家，進行創(chuàng)新的極限挑戰(zhàn)，這種熱愛八分來自天生……我爸給了我一個很高的起點，我就不能浪費掉?！?/p>

將娃哈哈打造成百年老店一直是宗慶后的目標，開啟創(chuàng)新者模式的宗馥莉是這條道路上的同行人，并且兩個人的某些觀點高度相似：做企業(yè)不是為了把財富一代代傳下去。“商業(yè)的本質(zhì)還是為社會做貢獻，為普羅大眾和員工謀幸福。其實企業(yè)做到很大很大，就不跟我們有關(guān)系了，我們的財富到一個點就結(jié)束了?！弊陴ダ蜻@么認為。

“經(jīng)營之圣”稻盛和夫也曾以實際經(jīng)驗總結(jié)出一句話：利潤只是受委托臨時保管，最終需要貢獻于社會。京瓷的經(jīng)營理念第一句是追求全體員工物質(zhì)和精神方面幸福，后面又補充了一句：為人類社會的進步發(fā)展做出貢獻，這一句話表達了經(jīng)營理念從利己擴展到了利他。

如果說企業(yè)是社會的公器，那企業(yè)掌舵者的個人經(jīng)歷、經(jīng)營理念、格局都不再是一家之事，宗馥莉樂于打開自己，迎接這樣的審視或者欣賞。