曾榮

資金鏈?zhǔn)蔷S系企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)的前提，然而近年來資金鏈斷裂引起企業(yè)危機(jī)的現(xiàn)象層出不窮。本文選取了互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的典型企業(yè)—暴風(fēng)集團(tuán)，首先分析了其資金鏈斷裂的背景，接著從資金籌集、資金投資、資金回流三個(gè)方面明確了其資金鏈的運(yùn)作狀況，然后探討了其資金鏈斷裂的成因，最后提出了防范資金鏈斷裂的對(duì)策。

一、暴風(fēng)集團(tuán)資金鏈斷裂的背景

（一）暴風(fēng)集團(tuán)簡(jiǎn)介

2007年1月暴風(fēng)集團(tuán)股份有限公司正式成立。2014年9月暴風(fēng)魔鏡問世。2015年3月24日其在深圳創(chuàng)業(yè)版成功上市。2015年7月，暴風(fēng)集團(tuán)正式進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)及電視產(chǎn)業(yè)。2016年推出N421戰(zhàn)略，明確提出以DT為核心發(fā)展成為以體育和娛樂為主的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)區(qū)域的龍頭。2016年6月暴風(fēng)體育成立。

（二）暴風(fēng)集團(tuán)資金鏈斷裂過程

暴風(fēng)集團(tuán)自上市成功以來展開了“全球DT大娛樂”計(jì)劃，形成了多元化格局。2018年正式宣布“All for TV”戰(zhàn)略，這意味著暴風(fēng)逐漸從互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)提供者轉(zhuǎn)向了互聯(lián)網(wǎng)電視硬件提供商。但“All for TV”戰(zhàn)略的實(shí)行也并不順利，2018年以來其經(jīng)營(yíng)狀況迅速惡化。據(jù)年報(bào)顯示第一季度暴風(fēng)凈收入達(dá)3.86億元較去年下降13.7%，凈利潤(rùn)為-2954萬元較去年下降79.27%。2019年7月28日晚，暴風(fēng)集團(tuán)突然公布一則聲明稱公司最大股東馮鑫因涉嫌犯罪被公安機(jī)關(guān)滯留。2020年7月7日深交所發(fā)聲明稱暴風(fēng)股票自次日起停止上市。

二、暴風(fēng)集團(tuán)資金鏈運(yùn)作狀況

（一）資金籌集狀況

本文從短期及長(zhǎng)期償債能力來分析暴風(fēng)集團(tuán)的償債能力。從短期償債能力來看，流動(dòng)比率和速動(dòng)比率都逐漸降低，17年與18年更是都小于1，這表明暴風(fēng)集團(tuán)短期償債能力不足。從長(zhǎng)期指標(biāo)來看資產(chǎn)負(fù)債率逐年上升，18年達(dá)到168.69%，表明暴風(fēng)集團(tuán)還本能力不足，究其原因是互聯(lián)網(wǎng)電視銷售收入的下降無法繼續(xù)提供資金。18年利息保障倍數(shù)為負(fù)數(shù)，表明暴風(fēng)集團(tuán)缺乏足夠的利潤(rùn)以支付利息。綜合來看其綜合償債能力弱，進(jìn)一步發(fā)展成為現(xiàn)金流短缺的閉合循環(huán)，導(dǎo)致融資如果不到位資金鏈條就會(huì)崩塌。

（二）資金投資狀況

對(duì)內(nèi)投資角度，除2018年外固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)的投入額度都大幅上升，2017年更是達(dá)到1.91億。這主要是公司加大了對(duì)互聯(lián)網(wǎng)影視等方面的資金投入。在對(duì)外投資方面，2016年階梯式上漲大約為15年的2倍9.91億。這是因?yàn)楸╋L(fēng)集團(tuán)基于多元化的戰(zhàn)略開始對(duì)外投資眾多新興陌生產(chǎn)業(yè)。暴風(fēng)魔鏡是暴風(fēng)領(lǐng)域下的VR業(yè)務(wù)但由于VR技術(shù)不夠完善無法形成用戶依賴，因此當(dāng)同類產(chǎn)品在市場(chǎng)出現(xiàn)后，暴風(fēng)的VR業(yè)務(wù)開始走下坡路;暴風(fēng)收購(gòu)MPS公司來發(fā)展自身的體育產(chǎn)業(yè)，但由于體育項(xiàng)目遭到了各種限制，MPS經(jīng)營(yíng)情況受損導(dǎo)致破產(chǎn)清算。這兩次投資的失敗對(duì)資金本就匱乏的暴風(fēng)無疑又是一個(gè)沉重的打擊。

（三）資金回流狀況

由表2可以看出，除18年外暴風(fēng)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模不斷擴(kuò)大，但與之相對(duì)應(yīng)的現(xiàn)金流量?jī)纛~卻逐漸減少。2015年后企業(yè)快速擴(kuò)張導(dǎo)致暴風(fēng)集團(tuán)總的銷售毛利率顯著下降。暴風(fēng)對(duì)外投資重點(diǎn)在2015與2016年，為了實(shí)施多元化的戰(zhàn)略目標(biāo)，帶動(dòng)技術(shù)實(shí)力增長(zhǎng)因此不斷增加投資。但從上表數(shù)據(jù)來看，投資活動(dòng)帶來的現(xiàn)金流量?jī)纛~幾乎一直都是負(fù)數(shù)，主要是因?yàn)楸╋L(fēng)所投資的公司每年凈利潤(rùn)絕大部分處于虧損狀態(tài)，而其核心業(yè)務(wù)也并沒有帶來良好的收益。

整體上來看暴風(fēng)集團(tuán)的資金回流情況不太好。經(jīng)營(yíng)活動(dòng)上表現(xiàn)為獲得的凈利潤(rùn)低，資金回籠周期長(zhǎng);投資活動(dòng)上為投資收益能力差，難以為企業(yè)創(chuàng)造現(xiàn)金流量。

三、暴風(fēng)集團(tuán)資金鏈斷裂的成因分析

（一）實(shí)際控制人馮鑫經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略失誤

馮鑫作為實(shí)際控制人，為公司做出許多重大決策，但結(jié)果證實(shí)他并沒有作為管理者的思維。2012年1月暴風(fēng)影音5推出，成為QQ與迅雷外排名第三的大客戶端軟件。這一路的成功軌跡促使馮鑫盲目自信，此外馮鑫個(gè)人一直比較看好體育產(chǎn)業(yè)，2016年5月收購(gòu)MPS，而MPS被暴風(fēng)收購(gòu)之后經(jīng)營(yíng)每況愈下，2018年開始破產(chǎn)清算，集團(tuán)幾十億資金就這樣化為泡影，這對(duì)本已舉步維艱的暴風(fēng)集團(tuán)來說，完全是致命的打擊。

（二）盲目進(jìn)行多元化

暴風(fēng)集團(tuán)從上市后發(fā)展勢(shì)頭良好，通過募集資金、發(fā)行非限制性股票以及非公開發(fā)行公司債獲得了資金來源。而后公司實(shí)行了多元化，逐漸進(jìn)入了互聯(lián)網(wǎng)電視、VR、體育等領(lǐng)域。在互聯(lián)網(wǎng)電視領(lǐng)域推出了暴風(fēng)TV，利用價(jià)格戰(zhàn)搶占市場(chǎng)導(dǎo)致?lián)p失慘重;VR業(yè)務(wù)受眾面窄，投入得不到回報(bào);體育影視的效益不僅未完全體現(xiàn)反而呈現(xiàn)蕭條趨勢(shì);多元化業(yè)務(wù)戰(zhàn)略不但沒有給集團(tuán)帶來營(yíng)收和利潤(rùn)的增長(zhǎng)，繁多的業(yè)務(wù)布局、過長(zhǎng)的戰(zhàn)線反而消耗了集團(tuán)大量的資金，形成現(xiàn)金流緊縮的局面。

（三）主業(yè)凋零，核心競(jìng)爭(zhēng)力不足

暴風(fēng)集團(tuán)以暴風(fēng)影音出現(xiàn)在大眾視野，也憑借暴風(fēng)影音獲得初步成功。然而上市后暴風(fēng)集團(tuán)卻沒有重視這一主業(yè)，把資源用于新開發(fā)的業(yè)務(wù)，從而導(dǎo)致主業(yè)完全喪失競(jìng)爭(zhēng)力。視頻著作權(quán)法律的出臺(tái)使得視頻廣告的管理更加嚴(yán)格，但暴風(fēng)集團(tuán)卻沒有多余資金購(gòu)買獨(dú)家版權(quán)使得用戶逐漸流失。暴風(fēng)TV所處的互聯(lián)網(wǎng)電視領(lǐng)域也是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的紅海，傳統(tǒng)品牌如康佳市場(chǎng)地位穩(wěn)固，新晉品牌如小米發(fā)展勢(shì)頭猛烈。此外電視行業(yè)具有所需資金大、風(fēng)險(xiǎn)高、運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間長(zhǎng)的特點(diǎn)，種種因素導(dǎo)致暴風(fēng)損失慘重。

四、防范資金鏈斷裂的對(duì)策

（一）重視公司人才建設(shè)，建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制

引進(jìn)財(cái)務(wù)人才與管理人才，確保在制定決策時(shí)團(tuán)隊(duì)能提供專業(yè)化、成熟化的方案。建立以功效系數(shù)法為主的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，確保財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)的普適性。因?yàn)樨?cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制不僅能夠識(shí)別潛在風(fēng)險(xiǎn)，還能夠?qū)崿F(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)控制。通過每次的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別以及風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)，建立風(fēng)險(xiǎn)管理庫(kù)，為公司經(jīng)營(yíng)提供健康的環(huán)境。加大對(duì)員工的素質(zhì)教育，提升全體人員對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的重視力度，讓公司引進(jìn)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系真正發(fā)揮作用。

（二）加強(qiáng)戰(zhàn)略管理，合理布局多元化

多元化可以降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，為其帶來多元領(lǐng)域的利益加成，但同時(shí)可能會(huì)導(dǎo)致資金使用效率低下。在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，將國(guó)家政策與公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)結(jié)合，為公司發(fā)展帶來新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。在進(jìn)行多元化擴(kuò)張時(shí)，結(jié)合團(tuán)隊(duì)以及外部專家意見，綜合評(píng)估項(xiàng)目發(fā)展能力，考慮資金回流周期，確保企業(yè)不會(huì)因?yàn)槎嘣瘮U(kuò)張影響原有業(yè)務(wù)的發(fā)展?fàn)顩r。對(duì)于前景不好的投資項(xiàng)目，可以采取措施進(jìn)行剝離。

（三）明確盈利模式，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力

“付費(fèi)會(huì)員”+“廣告收入”是互聯(lián)網(wǎng)電視行業(yè)增長(zhǎng)的驅(qū)動(dòng)因素。視頻付費(fèi)主體逐漸年輕化，年輕用戶支付能力的增加將有助于擴(kuò)寬付費(fèi)視頻用戶領(lǐng)域。暴風(fēng)集團(tuán)可以從互聯(lián)網(wǎng)電視的質(zhì)量與內(nèi)容兩方面入手，提升用戶體驗(yàn)。針對(duì)年輕用戶實(shí)施相對(duì)應(yīng)的優(yōu)惠政策，如連續(xù)購(gòu)買會(huì)員提供折扣、為會(huì)員提供優(yōu)質(zhì)內(nèi)容，并且以用戶體驗(yàn)為核心進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，確保消費(fèi)者購(gòu)買到符合企業(yè)宣傳的產(chǎn)品，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)電視的質(zhì)量與內(nèi)容同時(shí)擁有較高滿意度。

（作者單位：華東交通大學(xué)）