摘要：近年來，在推動我國經(jīng)濟社會快速、重要發(fā)展的動力和積極作用下，建筑業(yè)迅猛發(fā)展，取得了許多偉大成就。隨著國內(nèi)建設(shè)工程建設(shè)的日益發(fā)展和現(xiàn)場建設(shè)投資規(guī)模的不斷擴大，越來越多的人開始關(guān)注區(qū)域內(nèi)建設(shè)項目施工管理中的問題，并對建設(shè)項目的管理和施工項目管理提出了更高的控制要求。為了保證國內(nèi)建筑工程的設(shè)計和現(xiàn)場施工項目管理的均衡發(fā)展，基本上能夠滿足國內(nèi)建筑工程施工控制的要求。本文將從國內(nèi)建筑工地施工項目管理中一些常見問題及其視角，提出屬于相應(yīng)區(qū)域的一些問題的解決方案以及相應(yīng)的策略，并對一些常見的施工項目管理服務(wù)管理模式進行了深入探討。

關(guān)鍵詞：工程建設(shè);管理模式;戰(zhàn)略;建設(shè)工程項目管理;模型優(yōu)化

進入21世紀以來，我國社會主義市場經(jīng)濟全面深入地改革和加入世界貿(mào)易組織的直接因素，影響著社會主義市場經(jīng)濟快速健康繁榮的發(fā)展等諸多因素，導(dǎo)致我國新型工業(yè)城市化快速發(fā)展。由于我國目前是國家重點工程建設(shè)開發(fā)區(qū)，建設(shè)項目中的重點工程建設(shè)管理體制涉及到復(fù)雜的業(yè)務(wù)內(nèi)容。要盡快建立和完善我國的建設(shè)管理體制，堅持為全國人民謀福利，保障建設(shè)工程安全和公共服務(wù)的質(zhì)量。下文簡要介紹了我國重點工程建設(shè)區(qū)項目管理中存在的一些突出問題，通過對早期切實可行的有效措施、管理和預(yù)防措施的深入分析，發(fā)現(xiàn)通過各種有效的管理和防范措施，工程建設(shè)區(qū)的項目管理水平不斷提高。

1 項目管理概覽

1.1 項目管理

我國工程建設(shè)項目的工程管理，一般是指整個工程建設(shè)項目的整體工程管理。項目管理工作始于中國建筑公司第一個招標項目之初，包括建設(shè)項目總體規(guī)劃、房屋設(shè)計、施工管理成本等后續(xù)項目管理工作。此外，它的管轄范圍可逐步擴大到所有建筑項目，以及在隨后的項目管理中遇到的業(yè)主完成驗收的項目。只有這樣，施工項目管理才能真正達到一定程度的管理一致性，如果我們有一些不合理的項目工作，或者不成功的項目管理工作很容易給我們施工單位的人員造成巨大的經(jīng)濟損失。目前，與西方一些發(fā)達國家相比，我國施工項目管理的具體實施期限相對較短，缺乏相應(yīng)的專業(yè)、系統(tǒng)的項目管理經(jīng)驗和深入的工程理論與實踐研究，導(dǎo)致了我國施工質(zhì)量參差不齊。在工程項目的管理方面仍然存在許多缺點。我們迫切需要解決這些問題，不斷提高管理人員的質(zhì)量。

1.2 項目管理的特點

項目管理是基于特定項目的一次性生產(chǎn)管理方法。但在項目大批量生產(chǎn)管理過程中，它不同于目前大規(guī)模工業(yè)化的小規(guī)模生產(chǎn)，即不同于目前市場上其他企業(yè)政府部門管理的其他行政管理過程，它屬于一次性生產(chǎn)。在工程項目的管理過程中，一旦出現(xiàn)管理失誤，就很難及時糾正錯誤，造成嚴重的經(jīng)濟損失。項目管理包括工程相關(guān)管理職能機構(gòu)、必要的人力資源和工作時間等諸多重要方面，因此有效合理地整合是項目管理的重要任務(wù)之一。在項目管理的各個方面以項目的整體效率水平為基準。

2 建筑工程項目管理現(xiàn)狀分析

2.1 需要進一步完善管理模式

目前，我國許多大型項目的管理模式和相關(guān)法律制度仍有待完善。在規(guī)劃、實施和完成任務(wù)的過程中，往往存在著信息銜接不夠緊密的復(fù)雜問題，導(dǎo)致了整個項目的混亂。同時，工程建設(shè)投資中也存在著許多復(fù)雜的問題。工程項目的建設(shè)目標沒有合理的程序，責任主體的具體定位不明確，更不必說需要同時建立獨立的管理部門和配備一批專業(yè)的管理人員。項目建設(shè)項目一旦被批準，就會發(fā)現(xiàn)項目中存在質(zhì)量問題，往往不可能及時找到確定的質(zhì)量負責人。此外，由于法人權(quán)利和主要責任的分配存在問題，建筑施工企業(yè)承擔法人主要責任的能力明顯減弱。如果在工程建設(shè)過程中出現(xiàn)質(zhì)量問題，很容易導(dǎo)致不能準確、及時地分擔法人責任的嚴重問題。

2.2 缺乏對管理模式的適當了解

管理模式主要是企業(yè)在進行項目管理前必須具備的明確的知識內(nèi)容，選擇合適的項目管理模式，確保各種項目管理控制措施得到有效實施和正確實施。而在現(xiàn)實的情況下，許多企業(yè)建設(shè)項目單位的高層領(lǐng)導(dǎo)對項目管理模式知之甚少，也沒有專門的時間進行研究和深入地認識，此時只要認真想選擇一種合適的項目管理模式已經(jīng)顯得很困難，更不用說進行有效的項目管理了。此外，項目管理運作模式在企業(yè)項目建設(shè)中推廣和應(yīng)用的時間相對較短，管理模式及其相關(guān)的專業(yè)理論和實踐研究也不夠深入，導(dǎo)致項目管理模式在項目建設(shè)領(lǐng)域尚未形成對項目管理模式的正確認識。

3 新時期加強建設(shè)項目管理的有效策略

3.1 使項目管理模式系統(tǒng)合理化

不同的項目管理模式必須建立相應(yīng)的管理制度，并根據(jù)管理制度中規(guī)定的項目管理模式，全面實施項目的具體管理工作計劃體系。同時，根據(jù)一般工程的施工規(guī)程，及時進行工程管理工作，保證各工程施工效益有序進行。在企業(yè)中建立專門的組織獨立的管理部門，同時安排有關(guān)專業(yè)人員負責該獨立部門的項目管理，不定期地組織有關(guān)管理人員到國內(nèi)參加專業(yè)培訓(xùn)，使整個項目管理制度和工作方式不斷更新。一般的項目具體管理制度不是要盡快完成建設(shè)，但企業(yè)少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)人員一定能很好地完成，也非常需要企業(yè)全體人員的廣泛積極參與，這就必須充分參與項目管理系統(tǒng)的實施過程，通過建立相應(yīng)的協(xié)調(diào)競爭和相互爭奪激勵機制，充分調(diào)動全體員工的工作積極性，讓他們廣泛參與項目具體管理。此外，合理、明確地分配個人責任，對每個項目的主要管理者的總體責任范圍進行明確的責任劃分，以確保每個項目經(jīng)理的責任能及時地分配給每個管理崗位或每個人。這樣，即使管理問題發(fā)生，也一定能有效地避免同時指責和搪塞。

3.2 提高對項目管理模式的認識

為確保企業(yè)工程項目管理職能的有效發(fā)揮，有必要深入了解企業(yè)現(xiàn)有的項目管理模式，了解其具體適用范圍、優(yōu)缺點和顯著特點，從而根據(jù)企業(yè)工程建設(shè)的實際情況選擇合適的項目管理模式，這將有助于加強企業(yè)工程建設(shè)項目管理。在工程項目管理實踐過程中，工程項目管理者應(yīng)借鑒國外先進的項目管理實踐和操作方法，深刻理解管理模式的基本狀況及其應(yīng)用和項目管理方法的概念。同時，對項目管理內(nèi)部責任制度中的一些具體管理問題進行了探討、調(diào)整和研究，以確保管理主體簡潔、管理責任層次分明、程序清晰。此外，建立更加完善的內(nèi)部競爭機制和管理監(jiān)督機制，加強對內(nèi)部員工的全面管理，促進內(nèi)部員工不斷創(chuàng)新和不斷發(fā)展。當然，單靠項目內(nèi)部管理人員的深刻理解是遠遠不夠的，因此，內(nèi)部管理人員應(yīng)努力深入了解項目的管理模式，更好地執(zhí)行國家項目管理的相關(guān)政策和措施。因此，我們的管理者有必要高度重視現(xiàn)代企業(yè)管理文化的建設(shè)，積極營造員工參與管理的文化，確保每位管理者都能掌握項目管理模式及其生產(chǎn)的一定知識。

4 建設(shè)項目管理模式的優(yōu)化選擇

在項目施工質(zhì)量管理和施工過程中，必須根據(jù)每個項目的實際進度和項目合同的要求，選擇最合理的項目管理模式，這對推進項目施工質(zhì)量體系建設(shè)具有十分重要的意義。

5.1 研究各種管理模式的適用范圍

5.1.1 DBB管理模式的應(yīng)用研究

在項目管理工作中，一般采用項目應(yīng)用工程設(shè)計、項目招投標和材料施工的管理模式。這將使業(yè)主無需直接負責項目的工程設(shè)計、施工和材料管理。業(yè)主只需確定建筑項目的一般工程設(shè)計原則和所有相關(guān)的項目進度管理要求文件。主要對所有專業(yè)管理人員或技術(shù)部門負責項目相關(guān)的工程設(shè)計、采購和物資管理，以有效提高項目工程設(shè)計、采購和物資施工管理的項目管理效率。這不僅可以有效地減輕業(yè)主的一些工作壓力，而且還可以幫助專業(yè)人員處理一些相關(guān)的項目管理工作。為業(yè)主有效完成項目管理要求。dbb施工管理模式一般針對一些技術(shù)含量低的施工項目，更適合城市民用建筑、公共設(shè)施建設(shè)等簡單的非技術(shù)性施工項目。

5.1.2 PMC管理模式的應(yīng)用研究

pmc成本管理模式廣泛適用于各類大型建設(shè)項目。這種成本管理模式在大型工程項目的項目管理中得到廣泛應(yīng)用，主要體現(xiàn)在：使整個大型工程項目的管理更加系統(tǒng)化、專業(yè)化，并能有效地實施項目規(guī)劃。為大型建設(shè)項目的綜合管理提供了更系統(tǒng)、更方便的工程造價管理。大型項目管理需要大量的項目成本融資投入。這種項目管理模式不僅能有效地提高項目成本融資專業(yè)化管理水平，減輕大業(yè)主項目融資管理的壓力，從而有效地減少后期大型項目的建設(shè)。成本投入和項目融資存在風(fēng)險，pmc管理采用的成本投入控制管理方法主要是雙向的，成本投入控制管理方法更加科學(xué)有效。因此，施工單位管理可以有效地減少項目成本控制投入，從而提高社會經(jīng)濟效益，促進合伙企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。大合伙制企業(yè)管理模式及其適用成本研究。

由于商業(yè)伙伴關(guān)系管理模式直接要求參與項目的所有各方必須合作，因此它們之間沒有競爭關(guān)系，實際上，如果給參與者帶來的好處大不相同，利益沖突和爭端可能會直接產(chǎn)生。因此，這種管理模式不能適應(yīng)長期工程建設(shè)的實際需要。企業(yè)伙伴關(guān)系管理模式主要分為投資成本大、建設(shè)周期短的大型項目投資項目。在正確運用商業(yè)伙伴管理模式之前，必須充分考慮建設(shè)項目的安全生命周期，在項目最合理的施工階段組織合理的管理服務(wù)。在各承包商的積極參與下，優(yōu)化和合理配置了項目資源結(jié)構(gòu)，提高了施工項目管理的服務(wù)質(zhì)量。

5.2 如何選擇好的建設(shè)項目投資項目管理模式

近年來，通過對建設(shè)項目施工過程安全事故的跟蹤分析發(fā)現(xiàn)，這些事故的主要原因是質(zhì)量差和建筑專門知識不足。保證建設(shè)工程的工程質(zhì)量過程安全是直接保證整個建設(shè)工程安全質(zhì)量的重要環(huán)節(jié)。在這個重要的施工環(huán)節(jié)中，許多工程人員的施工質(zhì)量安全意識薄弱，有時出現(xiàn)違反作業(yè)程序和管理程序的現(xiàn)象。不符合國家規(guī)定的施工日期的施工技術(shù)管理措施是不適當?shù)?，甚至一些合格的建筑公司也被視為專業(yè)雇傭軍，一些有缺陷的合格建筑鋼材以低價直接購買，造成一些鋼結(jié)構(gòu)本身不具備完全的強度和整體韌性，造成多年的施工質(zhì)量事故，給廣大人民群眾的生命財產(chǎn)安全造成嚴重后果。因此，如果一些建筑項目本身的技術(shù)工作不合理或質(zhì)量管理措施不到位，一些建筑公司很容易造成巨大的經(jīng)濟損失。目前，與西方一些發(fā)達國家相比，我國現(xiàn)代建筑項目管理執(zhí)行期相對較短，缺乏相應(yīng)的專業(yè)、系統(tǒng)的項目管理經(jīng)驗和對工程理論基礎(chǔ)的深入研究，使我國現(xiàn)代建筑難以建設(shè)。工業(yè)在項目管理方面仍有許多潛在的缺陷。這些潛在的問題也需要及時解決，不斷提高一些優(yōu)秀的施工管理人員的素質(zhì)。工程項目建設(shè)規(guī)模的巨大差異直接導(dǎo)致了各方面管理的巨大差異。與其他傳統(tǒng)的中小型工程項目相比，大型工程項目具有建設(shè)投資大、風(fēng)險高、影響深遠等共同特點。這些共性直接決定了大型企業(yè)應(yīng)采取更加審慎、嚴格、規(guī)范的項目管理模式。因此，傳統(tǒng)的中小型工程項目建設(shè)需要采用大量不同于中小型工程項目的管理模式。

6 總結(jié)

綜上所述，建設(shè)項目的監(jiān)督管理是企業(yè)保證和提高工程質(zhì)量的一項重要任務(wù)。對企業(yè)有效保障工程建設(shè)的安全和質(zhì)量具有重要的指導(dǎo)意義。

參考文獻

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作者簡介：姜志敏，女，漢，本科，中級，檔案管理或者工程管理。