白春蓮

摘要： 績效考核是國有企業(yè)人力資源管理的工作重心，在組織人力資源開發(fā)和管理過程中具有強(qiáng)大的控制、激勵(lì)、開發(fā)作用，這對(duì)國有企業(yè)日?？冃Э己斯芾碛兄鴮?shí)質(zhì)性的推動(dòng)作用。文章分析了國有企業(yè)績效考核的必要性，闡述了國有企業(yè)績效考核辦法，針對(duì)國有企業(yè)績效考核管理現(xiàn)狀，提出了國有企業(yè)績效考核管理要點(diǎn)。

關(guān)鍵詞： 國有企業(yè);績效考核;管理要點(diǎn)

伴隨著我國市場經(jīng)濟(jì)體制不斷完善，絕大部分國有企業(yè)參照現(xiàn)代企業(yè)管理制度，恢復(fù)了獨(dú)立法人地位，成立了自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展的市場競爭主體。國有企業(yè)在轉(zhuǎn)型的過程中，勢必會(huì)面臨著更加激烈的市場績效考核工作，也在國有企業(yè)日常事務(wù)管理中起到更大的作用。實(shí)際上國有企業(yè)績效考核管理工作，是為了落實(shí)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，運(yùn)用特定的指標(biāo)和方式，采用科學(xué)的方法對(duì)承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營過程的結(jié)果。一般來說，國有企業(yè)對(duì)內(nèi)部員工考核具有一定的公平性和客觀性對(duì)員工進(jìn)行指標(biāo)量化。因此，通過對(duì)我國現(xiàn)有國有企業(yè)績效考核管理進(jìn)行分析，具有一定的現(xiàn)實(shí)意義。

1 國有企業(yè)績效考核的必要性

國有企業(yè)日常管理離不開績效考核，這也是人力資源管理工作中的重中之重。在組織人力資源開發(fā)和管理過程中，強(qiáng)化國有企業(yè)績效考核工作，對(duì)提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)性有著積極的作用。國有企業(yè)績效考核管理工作是為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的使用的特定標(biāo)準(zhǔn)。社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制日益深化，企業(yè)競爭力也在日益提高。優(yōu)化國有企業(yè)績效考核管理工作，這是提高企業(yè)經(jīng)營管理的重要舉措之一。在國有企業(yè)內(nèi)部實(shí)施績效考核管理工作，這對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展有著重要的推動(dòng)作用。國有企業(yè)績效考核管理工作，如果缺乏全面的績效考核管理理念，則就導(dǎo)致考核管理體系不夠完善，考核信息不夠順暢。實(shí)際上，在國有企業(yè)績效考核管理過程中，需要各部門彼此協(xié)作，提高人員的參與程度，解決目前國有企業(yè)績效考核管理所存在的問題，采取有效的方式，建立完善的國有企業(yè)績效考核管理系統(tǒng)，提高企業(yè)的管理水平，進(jìn)而促進(jìn)國有企業(yè)朝著可持續(xù)方向不斷發(fā)展。

2 國有企業(yè)績效考核辦法

通常情況下，績效考核管理方式多種多樣，然而它們的側(cè)重點(diǎn)卻大不相同。不管是何種方式建立的績效考核都沒有好壞之分，只有是否符合企業(yè)的發(fā)展。第一種關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法，KPI它是總結(jié)某一段時(shí)間，工作內(nèi)容和工作結(jié)果，其中最具代表性。在使用過程中，需要提煉若干個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，列出績效指標(biāo)表格，形成獨(dú)立，又相互關(guān)聯(lián)到體系，以此為依據(jù)，其中關(guān)鍵就是指企業(yè)在某一發(fā)展經(jīng)營階段提出的最主要的問題以及問題的解決情況。KPI的靈魂就是經(jīng)營指標(biāo)的設(shè)置需要和經(jīng)營戰(zhàn)略相掛鉤，為了實(shí)現(xiàn)這一經(jīng)營目標(biāo)，我們要選取能如實(shí)反映企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵指標(biāo)，將企業(yè)發(fā)展目標(biāo)轉(zhuǎn)變，為企業(yè)具體生產(chǎn)的經(jīng)營活動(dòng)過程，使企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)長期健康發(fā)展。第二種是目標(biāo)管理法，MBO它是一種較為成熟的績效考核模式。MBO要求建立目標(biāo)程序，目標(biāo)管理法具備有效的管理功能。第三種平衡積分卡，它是從四個(gè)層面，平衡考慮績效的一種方式。包括財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)內(nèi)容。平衡積分法不僅要考核企業(yè)的經(jīng)營成果和發(fā)展?jié)摿?，還要考慮到客戶的需求以及內(nèi)部生產(chǎn)運(yùn)營的具體情況，結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，將企業(yè)遠(yuǎn)期目標(biāo)和短期生產(chǎn)經(jīng)營進(jìn)行融合，進(jìn)而轉(zhuǎn)化成有戲全面的績效考核指標(biāo)。

國有企業(yè)績效考核管理方法，在運(yùn)作過程中需要客觀公平，根據(jù)客觀事實(shí)得出準(zhǔn)確的評(píng)估報(bào)告。同時(shí)，要以公平性為準(zhǔn)則，建立完善的管理制度，提高績效考核工作的透明度，及時(shí)地將績效考核結(jié)果反饋給考核人員。此外，我們還需要具備一定的公開性，將考核結(jié)果公之于眾，受到更多員工的監(jiān)督，績效考核具有一致性。在對(duì)所有員工考核指標(biāo)量化的同時(shí)，要提高可操作性和可比性，實(shí)際上對(duì)于國有企業(yè)來說，績效考核能夠幫助管理人員將考核結(jié)果作為員工薪酬和獎(jiǎng)金的發(fā)放的依據(jù)，更是員工職位安排的重要因素。

3 國有企業(yè)績效考核管理現(xiàn)狀

絕大部分的國有企業(yè)在進(jìn)行績效考核時(shí)，很多時(shí)候只是為了考核而考核，忽視日常的管理行為。在國有企業(yè)績效考核過程中，基本上都是由領(lǐng)導(dǎo)制定的，以此作為考核依據(jù)，并沒有員工的參與，更不必說對(duì)績效計(jì)劃進(jìn)行改進(jìn)。這種考核方式不僅影響戰(zhàn)略目標(biāo)，而且還能夠降低員工的參與積極性，使員工產(chǎn)生逆反心理，甚至是產(chǎn)生對(duì)抗。一方面，在企業(yè)日常管理職忽視了績效考核標(biāo)準(zhǔn)的確定，選擇的考核標(biāo)準(zhǔn)和工作的相關(guān)性、操作性無關(guān)聯(lián)。這樣就直接影響了國有企業(yè)績效考核的真實(shí)性和最終目的。絕大部分的企業(yè)將績效考核與員工薪酬聯(lián)系在一起，實(shí)際上，薪酬，只是績效考核的副產(chǎn)品，也是管理員工的方式之一，而不是績效管理的最終目的。另一方面，在開展績效考核過程中，考核者的信息面過窄，導(dǎo)致結(jié)果缺乏客觀性。目前很多國有企業(yè)沒有站在整體角度進(jìn)行考核，因此指標(biāo)在建立以及考核過程中仍然存在著各種各樣的不足。首先，考核側(cè)重于單個(gè)職能部門，從不注視企業(yè)價(jià)值鏈的衡量。實(shí)際上企業(yè)離不開各個(gè)職能部門的協(xié)作，如果側(cè)重單個(gè)職能部門，這就人為分裂了各部門之間的聯(lián)系，忽視了價(jià)值鏈的作用。站在整體角度也無法激勵(lì)企業(yè)創(chuàng)造，也無法激勵(lì)員工為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。其次，績效考核應(yīng)該對(duì)事件績效考核，一般企業(yè)只重視事件結(jié)果的考核，沒有對(duì)價(jià)值鏈的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行實(shí)時(shí)評(píng)價(jià)，最終考核結(jié)果只是注重企業(yè)內(nèi)部的考核，而忽視了企業(yè)與外部利益相關(guān)的關(guān)系。最后，在績效考核過程中，由于缺乏溝通人員，沒有合理的利用考核結(jié)果，導(dǎo)致績效考核未能取得成功。其中最主要的障礙就是沒有處理好和員工之間的溝通聯(lián)系，得不到真實(shí)的信息反饋。雖然許多的國有企業(yè)認(rèn)識(shí)到考核體系實(shí)施的成功與否和績效考核過程的溝通性有著緊密的聯(lián)系，但是在實(shí)際運(yùn)用過程中卻不以為意。換句話來說，國有企業(yè)績效考核管理一直存在低效、浪費(fèi)、不切實(shí)際等現(xiàn)狀，造成此現(xiàn)狀的原因大致有外部和內(nèi)部兩個(gè)方面的因素。外部因素包括長期的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)使工作量分配機(jī)制過于落后，再加上人才招聘不及時(shí)，配套的社會(huì)保障措施就會(huì)失去外部發(fā)展機(jī)會(huì)的支撐。而國有企業(yè)內(nèi)部因素包括企業(yè)的效益，用人機(jī)制等。再加上制度分配不合理，制度改革過一致后，降低了員工對(duì)績效考核的信任度 ?[1]。

4 國有企業(yè)績效考核管理要點(diǎn)

4.1 落實(shí)績效考核辦法

目前，絕大部分的管理人員已經(jīng)逐步意識(shí)到績效考核，對(duì)國有企業(yè)發(fā)展的重要性，采取有效的方式開展績效管理，強(qiáng)化薪酬分配。我們需要站在態(tài)度和方法兩個(gè)層面，對(duì)國有企業(yè)績效管理進(jìn)行深入探究，強(qiáng)化績效考核辦法。針對(duì)企業(yè)實(shí)際情況，選擇有效的管理方式。例如：和制造業(yè)相關(guān)的企業(yè)可以綜合運(yùn)用多種方式，在具體方法上汲取目標(biāo)管理的精髓。針對(duì)各崗位在管理過程中承擔(dān)的職責(zé)，設(shè)置的考核比例也應(yīng)該有相應(yīng)的側(cè)重點(diǎn)，同時(shí)涉及到緯度也是大不相同的。在績效考核管理辦法實(shí)施過程中，對(duì)于公益崗位來說，他們多是以執(zhí)行項(xiàng)目或者是現(xiàn)場技術(shù)為重點(diǎn)。在設(shè)置績效考核指標(biāo)時(shí)，要圍繞進(jìn)度、工藝文件、執(zhí)行效果、交付量等內(nèi)容進(jìn)行控制。而對(duì)于生產(chǎn)崗位人員來說，多以具體勞動(dòng)作為表現(xiàn)，結(jié)合工作量、質(zhì)量、環(huán)境等等，以此為依據(jù)進(jìn)行考核。而相關(guān)的市場崗位可以結(jié)合新增客戶數(shù)目、回款及時(shí)率進(jìn)行考核，充分使用表格、平衡積分法等各種方式對(duì)績效考核指標(biāo)進(jìn)行打分，才能在最大范圍內(nèi)提高人員的執(zhí)行能力以及工作業(yè)績，規(guī)范操作流程 ?[2]。

4.2 推行績效管理

在國有企業(yè)績效考核管理推行過程中，我們應(yīng)該站在戰(zhàn)略高度，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)公司戰(zhàn)略為目標(biāo)。我們還要建立以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化，績效管理，它不是循環(huán)且封閉的。管理人員應(yīng)該將績效管理作為一個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行，實(shí)行以人為本，在提高自身競爭力和效益的同時(shí)，對(duì)員工進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，做好定量和定性分析，下達(dá)的任務(wù)應(yīng)該具體化，及時(shí)地記錄，做到科學(xué)規(guī)范，有理有據(jù)。與此同時(shí)，在國有企業(yè)績效考核工作實(shí)施過程中，我們應(yīng)該從外到內(nèi)營造績效考核的資源氛圍，強(qiáng)化職能部門的責(zé)任，探索合適的管理模式，建立完善的績效管理系統(tǒng)并有效推行 ?[3]。

4.3 重視溝通和反饋

國有企業(yè)績效考核到目的并不是終止考核結(jié)果，而是使用新的方式強(qiáng)化績效管理工作，做好績效考核信息反饋，需要再分析考核結(jié)果之上挖掘深層次的考核，提出有價(jià)值的改進(jìn)意見。通過有效的績效考核反饋不僅能夠讓人員掌握實(shí)際進(jìn)展，不僅能夠讓更多的人員掌握實(shí)際進(jìn)展，而且還能夠幫助員工有計(jì)劃的制定出考核計(jì)劃。企業(yè)在對(duì)員工進(jìn)行考核之前，管理人員應(yīng)該和自己的員工及時(shí)交流，在確定工作目標(biāo)以后，共同確認(rèn)，達(dá)成績效標(biāo)準(zhǔn)?？己斯ぷ鹘Y(jié)束之后，主管人員也可以和自己的員工進(jìn)行面談，讓更多的員工了解現(xiàn)階段工作存在的不足之處，及時(shí)改進(jìn)。 ?[4]與此同時(shí)，我們還應(yīng)該強(qiáng)化績效考核結(jié)果的應(yīng)用，絕大部分的國有企業(yè)都意識(shí)到考核體系實(shí)施是否成功在于考核過程中的溝通和考核結(jié)果能否得到合理的運(yùn)用。其實(shí)，我們應(yīng)該將員工的薪酬和績效考核相結(jié)合這并不是最終的手段，而是一種方式以此來幫助員工提高自身的能力，幫助企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益。國有企業(yè)需要充分使用績效考核結(jié)果，優(yōu)化績效考核的工作流程，將績效考核變?yōu)橐粋€(gè)幫助企業(yè)提升經(jīng)濟(jì)效益的有效方法。通過績效考核，企業(yè)能夠?qū)T工的晉升、升降、獎(jiǎng)勵(lì)等等進(jìn)行評(píng)價(jià)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)健康發(fā)展?？冃Э己斯芾?，它是一個(gè)系統(tǒng)化的工作，國有企業(yè)要根據(jù)自己的實(shí)際情況，制定符合自身的政策，統(tǒng)一思想，分析自身的特點(diǎn)，不斷地對(duì)考核環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化 ?[5]。

5 結(jié)語

綜上所述，在國有企業(yè)績效考核管理工作實(shí)施過程中我們應(yīng)該樹立科學(xué)的績效觀，做好工作的科學(xué)的分析，日常工作績效考核，它是績效管理中的重要環(huán)節(jié)，能夠幫助更多的人員發(fā)現(xiàn)日常工作存在的問題，改善員工的績效，挖掘員工的潛能，進(jìn)而不斷地改善企業(yè)的經(jīng)營管理模式。我們應(yīng)該在思想上轉(zhuǎn)變觀念，提高認(rèn)識(shí)，探索科學(xué)的管理方式，強(qiáng)化對(duì)職能部門績效管理的探究，將企業(yè)的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為系統(tǒng)的績效考核指標(biāo)，更好地開拓市場。進(jìn)而幫助更多的員工從客觀、有針對(duì)性的角度提出改進(jìn)計(jì)劃，共同確認(rèn)下一周期的績效考核目標(biāo)，這樣才能充分發(fā)揮員工的主動(dòng)性。

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