吳文華

(中國航空工業(yè)集團(tuán)公司洛陽電光設(shè)備研究所，河南 洛陽 471000)

一、引言

近年來，為貫徹落實(shí)關(guān)于國有企業(yè)“瘦身健體”、提質(zhì)增效的有關(guān)精神，國資委已在國有企業(yè)全面部署開展“兩金”壓控專項(xiàng)工作，并將“兩金”壓控專項(xiàng)工作完成情況納入企業(yè)和企業(yè)負(fù)責(zé)人年度經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)體系。盡管各單位多措并舉，積極推進(jìn)“兩金”壓控工作，但是“兩金”指標(biāo)正逐漸成為各單位經(jīng)營業(yè)績考核體系中的短板指標(biāo)。其中，應(yīng)收賬款問題尤為突出。鑒于此，構(gòu)建國有企業(yè)應(yīng)收賬款精益治理體系，加速應(yīng)收賬款清收和周轉(zhuǎn)，已成為盤活存量資產(chǎn)、提升企業(yè)整體運(yùn)營效率、實(shí)現(xiàn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的必由之路。

二、國有企業(yè)應(yīng)收賬款管理現(xiàn)狀

1.應(yīng)收賬款的管理組織

目前，收入合同簽訂、產(chǎn)品交付、發(fā)票掛賬、貨款催收一般由各單位銷售部門負(fù)責(zé)，往來對賬一般由財務(wù)管理部門負(fù)責(zé)，考核獎懲一般由綜合計劃部門負(fù)責(zé)。這樣的基于組織架構(gòu)的平行的職責(zé)安排雖然分工明確、各司其職，但是在應(yīng)收賬款實(shí)際管理工作中往往因跨部門溝通、協(xié)調(diào)不暢，導(dǎo)致諸多弊端。如銷售部門簽訂合同后，往往直接通知下達(dá)投產(chǎn)、采購計劃，而不會將產(chǎn)品交付時間節(jié)點(diǎn)、約定回款節(jié)點(diǎn)、回款形式(現(xiàn)款或商業(yè)票據(jù))等信息傳遞至財務(wù)管理部門和綜合計劃部門；財務(wù)管理部門按月度或季度與客戶核對往來賬目，能夠發(fā)現(xiàn)未達(dá)賬項(xiàng)，但也只能事后反饋，倒逼銷售部門聯(lián)系客戶補(bǔ)充掛賬，而無法事前預(yù)警和事中控制；銷售部門按期聯(lián)系客戶催收貨款，往往不會把催款詳情(如產(chǎn)品型號、批次等)信息傳遞至財務(wù)管理部門，以致款項(xiàng)到賬后，財務(wù)管理部門無從分辨款項(xiàng)來源和性質(zhì)，無法向綜合計劃部門傳遞精準(zhǔn)、可靠的考核獎懲依據(jù)，導(dǎo)致考核工作陷入扯皮、流于形式。

2.應(yīng)收賬款的記載維度

國有企業(yè)按照國家統(tǒng)一會計制度開展應(yīng)收賬款的確認(rèn)、計量、列報，以期末余額的形式、按照對方單位和賬齡維度反映在賬頁、資產(chǎn)負(fù)債表及其附注中。然而，賬齡是對應(yīng)收賬款自確認(rèn)至今的掛賬時間長短的度量，是面向過去的一種不完整的描述，它既無法反映產(chǎn)品交付最初環(huán)節(jié)(如ERP發(fā)貨)到應(yīng)收賬款確認(rèn)的中間過程，又無法反映該筆應(yīng)收賬款面向未來的有關(guān)信息，如客戶是否確認(rèn)應(yīng)付賬款、距賬期時間、是否逾期等。

3.應(yīng)收賬款的考核邊界

由于國資委對國有企業(yè)應(yīng)收賬款的考核邊界是期末余額，這就意味著即使以商業(yè)票據(jù)等形式“回款”，依然被經(jīng)營業(yè)績考核規(guī)則認(rèn)可。用商業(yè)票據(jù)將應(yīng)收賬款終止確認(rèn)，雖然符合會計制度和準(zhǔn)則的規(guī)定，但真的意味著應(yīng)收賬款管理結(jié)束了嗎？其實(shí)不然。這里有兩個方面的問題：一是商業(yè)票據(jù)存在信用違約、到期無法兌付的可能；二是商業(yè)票據(jù)因票面金額(往往是金額過大)而存在無法背書變現(xiàn)的可能。以上兩點(diǎn)都導(dǎo)致應(yīng)收賬款實(shí)質(zhì)上仍然存續(xù)，仍需持續(xù)管理直到最終變現(xiàn)。

三、國有企業(yè)應(yīng)收賬款精益治理路徑

1.設(shè)立項(xiàng)目組織架構(gòu)

由于應(yīng)收賬款精益治理實(shí)施沿著企業(yè)產(chǎn)品價值鏈主軸流轉(zhuǎn)多個部門，因此需要超越傳統(tǒng)的行政組織體系，建立跨職能部門的項(xiàng)目組，負(fù)責(zé)對應(yīng)收賬款精益治理的資源調(diào)配、具體實(shí)施、過程監(jiān)控及重大問題的統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)。具體地，包括以下兩個層面(見圖1)：

(1)推動支持組。組長由本單位主要負(fù)責(zé)人擔(dān)任，副組長由本單位主管經(jīng)營、財務(wù)、生產(chǎn)等的負(fù)責(zé)人組成，成員由相關(guān)部門負(fù)責(zé)人和精益專家組成。其主要職責(zé)是：確定項(xiàng)目的邊界和參與人員；批準(zhǔn)項(xiàng)目總體計劃或方案；批準(zhǔn)績效考核方案；定期現(xiàn)場督導(dǎo)項(xiàng)目執(zhí)行情況，及時糾偏，為項(xiàng)目開展提供外部資源支持；導(dǎo)入精益管理理念、方法和工具，對項(xiàng)目實(shí)施中的重點(diǎn)困難予以輔導(dǎo)解決。

(2)執(zhí)行實(shí)施組。組長一般本單位由主管經(jīng)營、財務(wù)的負(fù)責(zé)人擔(dān)任，副組長由經(jīng)營計劃、銷售管理、財務(wù)管理等部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任，成員由各部門業(yè)務(wù)骨干擔(dān)任。其主要職責(zé)是：制定項(xiàng)目總體實(shí)施計劃或方案以及考核方案；編制分期具體工作計劃并推進(jìn)落實(shí)，將完成情況或交付物反饋至推動支持組；針對項(xiàng)目執(zhí)行問題，定期組內(nèi)項(xiàng)目例會，將會議記錄反饋至推動支持組；定期總結(jié)項(xiàng)目實(shí)施過程中案例和方法，完成制度和流程固化。

圖1 項(xiàng)目組架構(gòu)

2.查找應(yīng)收賬款管理問題

(1)應(yīng)收賬款占用情況分析。按往來單位、產(chǎn)品或合同項(xiàng)目，列示應(yīng)收賬款占用絕對值，計算應(yīng)收賬款占營業(yè)收入的比例和應(yīng)收收款周轉(zhuǎn)天數(shù)等指標(biāo)，通過對比分析和趨勢分析方法，與預(yù)算計劃、歷史同期、行業(yè)平均水平進(jìn)行比較，找到差距點(diǎn)。同時，以歷史回款周期或合同約定回款周期為標(biāo)準(zhǔn)，判斷并鎖定的超期應(yīng)收賬款之后，應(yīng)區(qū)分哪些屬于外部客觀因素導(dǎo)致的占用，哪些屬于需要進(jìn)一步分析具體原因并有治理必要。

(2)運(yùn)用“二八法則”。對于識別出來的不合理的應(yīng)收賬款，應(yīng)抓住關(guān)鍵少數(shù)，運(yùn)用“二八法則”，以市場區(qū)域、集團(tuán)內(nèi)外等維度進(jìn)行劃分，將占用金額較大的排名靠前(如前十位)的主要客戶找出來，予以重點(diǎn)關(guān)注，開展專項(xiàng)治理工作。

3.建立應(yīng)收賬款因果臺賬

(1)打開業(yè)務(wù)流程。應(yīng)收賬款從確認(rèn)到形成銷售現(xiàn)金流是一個過程，如果將此過程視為一個“黑箱”，在交付產(chǎn)品、賬期屆滿后才聯(lián)系客戶催款，這樣的做法不僅缺乏主動性，而且可能因不確定因素導(dǎo)致回款遲滯。為了規(guī)避損失貨款時間價值，應(yīng)運(yùn)用精益思維，深入“產(chǎn)品交付-掛賬-貨款回收”的現(xiàn)場，按照上一節(jié)點(diǎn)條件達(dá)成才能轉(zhuǎn)至下一節(jié)點(diǎn)的串行因果邏輯，以時間為軸，將整個流程進(jìn)一步打開，明確本單位可以控制或影響的節(jié)點(diǎn)，形成應(yīng)收賬款因果臺賬基本框架(見表1)。

(2)明確內(nèi)部責(zé)任。應(yīng)收賬款精益管理的目標(biāo)是加速貨款清收，這需要各參與部門在因果臺賬的框架下明確責(zé)任、協(xié)同配合，在每個節(jié)點(diǎn)完成業(yè)務(wù)工作的同時，生成業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、計入因果臺賬中并觸發(fā)下一節(jié)點(diǎn)，最終完成銷售收款循環(huán)。具體如下：

一是銷售部門職責(zé)。在合同條款中明確產(chǎn)品交付時間、結(jié)算比例、回款周期和回款方式(現(xiàn)款或商業(yè)票據(jù))，維護(hù)應(yīng)收賬款因果臺賬基礎(chǔ)信息；按照合同約定時間節(jié)點(diǎn)發(fā)運(yùn)產(chǎn)品；從產(chǎn)品發(fā)運(yùn)部門回收產(chǎn)品交付反饋單，向財務(wù)部門提交收入確認(rèn)申請；按照客戶要求，通知財務(wù)部門開具銷售發(fā)票；從財務(wù)部門領(lǐng)取并郵寄銷售發(fā)票；追蹤銷售發(fā)票在客戶內(nèi)部流轉(zhuǎn)進(jìn)程，督促客戶完成財務(wù)掛賬；配合財務(wù)部門與客戶開展往來賬款核對；跟蹤應(yīng)收賬款賬期，確認(rèn)回款對應(yīng)的應(yīng)收賬款因果臺賬中的合同信息，核銷相應(yīng)記錄。

二是財務(wù)部門職責(zé)。依據(jù)銷售部門的申請，確認(rèn)產(chǎn)品銷售收入；依據(jù)銷售部門的申請，開具銷售發(fā)票；通知銷售部門領(lǐng)取銷售發(fā)票；按月或季度與客戶核對往來賬款，督促銷售部門牽頭消除往來未達(dá)賬項(xiàng)；溝通客戶財務(wù)部門，根據(jù)本單位應(yīng)付款項(xiàng)結(jié)算需求，合理籌劃本單位應(yīng)收賬款以商業(yè)票據(jù)回款的結(jié)構(gòu)，加速應(yīng)收賬款間接變現(xiàn)。

三是產(chǎn)品發(fā)運(yùn)部門。按照銷售部門發(fā)貨指令，發(fā)運(yùn)產(chǎn)品至客戶；取得經(jīng)客戶確認(rèn)的產(chǎn)品交付反饋單，并移交至銷售部門。

表1 應(yīng)收賬款因果臺賬基本框架

(3)運(yùn)用信息化平臺。應(yīng)收賬款因果臺賬橫向涉及客戶、產(chǎn)品批次、合同等多個維度，縱向涉及從發(fā)運(yùn)產(chǎn)品到回款變現(xiàn)的多個時間節(jié)點(diǎn)，是一個全方位、全流程的精細(xì)化管理工作，手工維護(hù)、處理、分析工作量大，加之這個過程由銷售部門、財務(wù)部門、產(chǎn)品發(fā)運(yùn)部門共同參與，因此需要借助信息化手段。應(yīng)收賬款因果臺賬嵌入信息系統(tǒng)，不僅可以提高業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)處理效率，而且可以為各參與部門提供一個信息共享平臺。

(4)建立標(biāo)準(zhǔn)周期。由表1可見，整個流程被劃分出若干個階段和時間節(jié)點(diǎn)，各階段串行連接，每個階段由一個部門負(fù)責(zé)。基于此，在開啟流程后，監(jiān)控并記錄每個時間節(jié)點(diǎn)，形成樣本庫，再運(yùn)用統(tǒng)計手段得出各時間區(qū)間的標(biāo)準(zhǔn)周期，以此衡量各責(zé)任部門應(yīng)收賬款精益管理績效。在建立標(biāo)準(zhǔn)周期時，應(yīng)注意分類管理和動態(tài)管理。所謂分類管理，即針對不同客戶、產(chǎn)品類型分別統(tǒng)計、設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)時間周期，以精確匹配管理權(quán)責(zé)；所謂動態(tài)管理，即隨著業(yè)務(wù)環(huán)境和管理水平的變化，動態(tài)調(diào)整既有的時間周期標(biāo)準(zhǔn)，保證激勵、約束手段的有效性。

4.治理過程顯性化

為實(shí)時更新項(xiàng)目進(jìn)展，實(shí)現(xiàn)問題和效果顯性化，可推行看板管理機(jī)制。各責(zé)任部門在應(yīng)收賬款精益治理過程中，根據(jù)權(quán)責(zé)設(shè)置，分部門、小組并落實(shí)至個人，對問題和效果顯性化列示；每月，執(zhí)行實(shí)施組對各部門工作匯總分析后，在項(xiàng)目例會上向推動支持組報告項(xiàng)目進(jìn)展情況，并根據(jù)會議紀(jì)要，對各事項(xiàng)進(jìn)行持續(xù)跟蹤。為提升顯性化效果，應(yīng)著重關(guān)注有關(guān)工具的應(yīng)用。

(1)可視化管理。明確年度目標(biāo)、月度目標(biāo)、各期完成值、目標(biāo)差距等，充分利用各類圖表，配以顏色管理，對相應(yīng)指標(biāo)進(jìn)行可視化標(biāo)注，如綠色(已完成指標(biāo))、黃色(預(yù)警指標(biāo))和紅色(問題指標(biāo))。

(2)PDCA循環(huán)。對項(xiàng)目推進(jìn)中識別出的問題和項(xiàng)目例會中明確的行動項(xiàng)，應(yīng)當(dāng)拉條掛賬，明確責(zé)任部門、責(zé)任人、交付物和時間節(jié)點(diǎn)，形成計劃(P)。由執(zhí)行實(shí)施組負(fù)責(zé)組織各部門推進(jìn)實(shí)施(D)。在執(zhí)行過程中或既定節(jié)點(diǎn)，推動支持組到業(yè)務(wù)現(xiàn)場開展督導(dǎo)、點(diǎn)檢，及時糾偏并確認(rèn)計劃執(zhí)行是否達(dá)成預(yù)期(C)。根據(jù)檢查結(jié)果，一方面，對成功經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)，盡可能固化標(biāo)準(zhǔn)，納入流程管理體系；另一方面，對遺留問題，則明確行動項(xiàng)(A)，迭代至下一個PDCA循環(huán)。

(3)定量分析。從應(yīng)收賬款因果臺賬中提取各區(qū)間時間節(jié)點(diǎn)的實(shí)際完成值，與標(biāo)準(zhǔn)周期進(jìn)行對比分析，進(jìn)而得出時間價值盈余，以此作為各部門績效考核的依據(jù)，公式如下：

時間價值盈余=應(yīng)收賬款回款額×(標(biāo)準(zhǔn)周期天數(shù)-實(shí)際占用天數(shù))×同期貸款年利率/365

5.創(chuàng)新激勵約束機(jī)制

(1)樹立利益共同體理念。應(yīng)收賬款治理關(guān)乎單位整體經(jīng)濟(jì)利益，且以項(xiàng)目組形式推進(jìn)。鑒于此，需要在績效考核兌現(xiàn)中融入“一損俱損、一榮俱榮”的利益共同體理念，即項(xiàng)目組內(nèi)各部門均因項(xiàng)目整體治理效能的提升而獲得獎勵，均為項(xiàng)目整體損失而承受處罰。當(dāng)然，在這個過程中，厘清責(zé)任邊界、明確主要責(zé)任或貢獻(xiàn)部門是前提，以兌現(xiàn)獎懲的主要部分。通過這種方式，可有效增強(qiáng)項(xiàng)目組的整體凝聚力和執(zhí)行力，引導(dǎo)項(xiàng)目組內(nèi)各部門主動加強(qiáng)協(xié)作和交流，主動提升工作效能。

(2)提升激勵時效性。應(yīng)收賬款精益治理的關(guān)鍵是時間管理，因此在日常管理中，可推行即時、小額、可視性強(qiáng)的獎勵機(jī)制(如內(nèi)部獎勵券)，體現(xiàn)參與感和獲得感，激發(fā)員工主動性和創(chuàng)新意識，快速參與改善行動，將改善效果積少成多。

(3)實(shí)行積分制度。建立積分規(guī)則，對項(xiàng)目組成員在應(yīng)收賬款治理中的績效和合理化建議，按照重要程度或影響范圍，予以獎勵積分。這些積分可作為年度評先、職稱晉升的依據(jù)。當(dāng)然，需定期(如三年)對積分進(jìn)行清零，以激勵員工持續(xù)推進(jìn)改善行動。

四、結(jié)語

國有企業(yè)應(yīng)收賬款精益治理是一種思維變革，改變了對管理信息的“等、靠、要”的思維模式，代之以“時間價值為驅(qū)動，因果分析為邏輯”的主動、精細(xì)管理思路；國有企業(yè)應(yīng)收賬款精益治理是一個系統(tǒng)工程，它需要建立一套支撐項(xiàng)目推進(jìn)的組織架構(gòu)，引入精益管理的方法和工具，結(jié)合單位實(shí)際情況，梳理、分析和打開業(yè)務(wù)流程，找到問題的突破口和切入點(diǎn)，進(jìn)而不斷提升管理效能；國有企業(yè)應(yīng)收賬款精益治理是一次全員行動，它需要上至單位負(fù)責(zé)人，下至業(yè)務(wù)一線人員充分發(fā)揮主觀能動性，積極、即時參與改善行動，以“小步快跑”的模式，抓住問題的主要方面，持續(xù)推進(jìn)改善。