楊新益， 袁奕文， 崔曦文， 徐天天， 鄭思佳， 駱 佳， 吳 波

(1.國網(wǎng)浙江省電力有限公司 物資分公司， 杭州 310000； 2.華北電力大學 經(jīng)濟與管理學院， 北京 102206)

供應商績效評價是供應商績效管理的一種系統(tǒng)方法，它可以幫助企業(yè)篩選出優(yōu)質供應商，還能對整個供應鏈進行把控。供應商績效評價有利于企業(yè)有依據(jù)地篩選供應商，挑選出優(yōu)秀適合的合作伙伴，也可以促進供應商之間形成競爭。趙婷[1]認為對供應商績效進行評估，能達到提升企業(yè)的競爭力的目的。在科學合理評價供應商績效表現(xiàn)的時候，往往還能指出供應商值得發(fā)展的不足之處，供應商因此針對自身缺陷做出改變性策略以求平衡自身優(yōu)勢劣勢，從而優(yōu)化整個供應鏈，形成良性循環(huán)。

評價體系中的指標選取將影響到最終的評價效果，因此指標是否客觀全面至關重要。針對評價指標，Dickson[2]認為質量是最重要的指標，成本與交付等是相當重要的指標。Weber等[3]通過實驗認為價格是供應商評價最重要的指標。馬士華和林勇[4]通過調研，將指標分為質量、業(yè)績、生產(chǎn)能力和環(huán)境4個一級指標，同時一級指標下又能細分成若干個二級指標。在電力行業(yè)中，對于電力供應商績效的評價系統(tǒng)，一般有兩種類型：一種是根據(jù)物資全生命周期，包括生產(chǎn)、運輸、安裝、運行等階段[5]；另一種根據(jù)不同的考核偏重，包括質量、履行合約、服務等二級指標[6-7]。

以S省電網(wǎng)公司為例，目前，供應商績效評價工作由物資專業(yè)負責牽頭組織，建設部、運檢部、安監(jiān)部、科信部、調度中心、省檢修公司、省物資公司、各地市公司參與并對業(yè)務范圍的內(nèi)容進行了信息收集和評價。具體的績效評價指標分為設備類和材料類兩種方案?？冃гu價每半年進行一次，評價內(nèi)容為供應商物資專業(yè)最近3年的表現(xiàn)，工作時間2周。

從調研情況來看，供應商績效評價指標打分在物資、建設、運檢專業(yè)均由管理人員進行打分，現(xiàn)場操作人員僅反饋現(xiàn)場問題無法直接參與供應商績效評價。而供應商績效評價數(shù)據(jù)則散落在ECP、PMS等各個系統(tǒng)中，且各專業(yè)間數(shù)據(jù)不互通，無法沒有進行數(shù)據(jù)集成和綜合分析,導致指標的可操作性不強，容易變成人為主觀打分，影響指標的合理性和客觀性。目前電網(wǎng)公司信息系統(tǒng)建設主要依托ECP系統(tǒng)、PMS系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)，現(xiàn)場人員發(fā)現(xiàn)問題無法及時通過系統(tǒng)上報，多采取線下形式進行上報，容易導致信息上報不及時，而且通過線下的方式系統(tǒng)中沒有問題記錄后續(xù)供應商績效評價工作開展將缺乏直接有效的數(shù)據(jù)支撐。在手機終端應用管理軟件開發(fā)上，如供應商管理、供應商績效評價等App軟件暫時還較為缺乏。綜上所述,電網(wǎng)供應商績效指標體系還需進一步優(yōu)化。

目前而言，供應商績效評價有以下不足之處：

1)主觀評分占比過大。從目前調研結果來看，由于指標缺乏直接有效的系統(tǒng)數(shù)據(jù)支撐、評價工作分工不合理等原因，現(xiàn)行的供應商績效評價體系各個環(huán)節(jié)的指標打分均存在主觀性較強的問題。

2)評價積極性不高。由于評價結果應用場景過少，供應商績效評價結果并不能對供應商起到實際影響，可能存在評價結果較差的供應商依然能夠通過招投標進入，導致參與供應商評價的工作人員評價積極性不高。

3)主配網(wǎng)物資評價指標沒有區(qū)分。現(xiàn)行供應商績效評價指標是按照設備和材料進行劃分的，主要適合主網(wǎng)物資，沒有考慮到配網(wǎng)物資和主網(wǎng)物資的差異性，因此導致指標設計并不適合配網(wǎng)物資。

基于以上，通過重新梳理優(yōu)化關鍵指標，考慮主配網(wǎng)的差異性和評價工作的側重點，差異化設置指標，增加定量指標比重，將原來的兩套績效評價體系細分成了4套新的供應商績效評價指標體系，并對指標權重進行優(yōu)化，制定了科學合理的指標打分制度，使最終評價指標可以切實有效反應供應商服務水平。

1 差異化供應商績效評價體系構建

構建的供應商績效體系開展工作的主體是物資專業(yè)、建設專業(yè)、運檢專業(yè)三大專業(yè)對應的部門，跨部門、跨專業(yè)協(xié)同開展供應商績效評價工作這一總體思路得到了很好的延續(xù)。

在構建供應商績效評價指標時，基于指標的細分和優(yōu)化處理，考慮到供應鏈的整體性，從產(chǎn)品生產(chǎn)、供貨、安裝到運行形成完整的供應鏈閉環(huán)。

在原來兩套績效評價體系的基礎上，考慮到考評的偏向性，新的指標體系細分成了配網(wǎng)設備類，主網(wǎng)設備類，導地線、光纜、桿塔、水泥電桿等材料類，絕緣子、金具材料類4種指標體系。4套新指標體系如下圖1～圖4所示。

圖1 配網(wǎng)設備類供應商績效評價指標

圖2 主網(wǎng)設備類供應商績效評價指標

圖3 導地線、光纜、桿塔、水泥電桿等材料類供應商績效評價指標

圖4 絕緣子、金具材料類供應商績效評價指標

與原來的指標體系相比，新的指標體系有如下變化：

1)指標體系的總體的差異化。由原來的設備一套、材料一套分為主網(wǎng)設備、配網(wǎng)設備，導地線、水泥電桿等材料類和絕緣子兩類材料類，總計4套指標體系。

2)指標設計更加細化、體系化。圍繞“質量、規(guī)范、效率”三大維度，二級指標與原來相比更加細化，具有體系性。原體系涉及的指標相對籠統(tǒng)，定義也較為模糊。新構建的評價體系則更加詳細清晰。

3)重視定量指標，提高定量指標占比。原有的體系中有9個指標，其中6個指標為定量指標，定性指標3個；現(xiàn)有的15個指標中，除了“監(jiān)造配合情況”“售后服務”兩個指標外，其余全為定量指標，并且數(shù)據(jù)來源清晰，計算規(guī)則明確。

4)強調指標的跨部門銜接，注重實用性。運檢環(huán)節(jié)供應商績效評價改變了原來關注“設備質量”和“售后服務”兩個二級指標，直接采用目前運檢部門使用的評價模式，主網(wǎng)設備為“缺陷扣分”“事故降級”“修正升級”“售后服務質量”4個二級指標。配網(wǎng)設備包括“運行得分”“試驗得分”“質量得分”和“主觀評價”。

2 差異化供應商績效評價方法

2.1 權重賦值

在4套指標初步確定的同時，進一步利用層次分析法確定各階段(生產(chǎn)、供貨、安裝、運行)指標權重進行了數(shù)據(jù)定量分析后，繼續(xù)通過專家打分和層次分析法確定子項指標權重，真正做到指標體系設計上“一品一策”，最終形成4套權重合理、內(nèi)容完善的差異化供應商績效評價指標體系。本次指標體系各個指標的權重設置在充分調研的基礎上，利用數(shù)學模型和計量方法進行建模分析，保障指標體系的權重設計既符合工作需要也能保證統(tǒng)計規(guī)律性。

1)專家打分。首先邀請專家對各個指標重要性進行打分，在尊重層次分析法專家打分規(guī)則(打分專家應為奇數(shù)，5～7人為宜)的基礎上，結合項目需要，對初步構建的各項指標進行兩兩重要程度打分。對打分結果進行一致性檢驗，檢驗不通過的邀請二次打分，直至一次性檢驗全部通過為止。

2)模型修正及調整。對于已經(jīng)打分完畢的指標體系，邀請專家進行核實，如發(fā)現(xiàn)打分結果與專業(yè)要求的相差過大，進行二次修正打分；對于各專家普遍重要性打分得分很低的指標，在跟業(yè)務部門核實后，考慮指標的刪除。

考慮到近因原則，關鍵指標打分結果運用時會采用差異化思想。如抽檢結果合格率，搜集到的3年數(shù)據(jù)，會對不同年份進行賦權。如2016-2018年3年的數(shù)據(jù)分占比20%、30%、50%。

3)調整后指標體系權重設計。對模型經(jīng)過修正后，具體的權重賦值結果如表1所示。

表1 評價體系權重

2.2 指標打分規(guī)則制定

由于不同的指標有不同的評價方式，定量指標與定性指標也需要區(qū)別開，因此根據(jù)新建立的指標體系，對指標制定詳細的打分規(guī)則和計算規(guī)則，具體內(nèi)容如表2所示。

表2 指標規(guī)則制定

2.3 抽檢合格率計算規(guī)則

產(chǎn)品質量國家監(jiān)督抽查制度的一項重要內(nèi)容是后處理工作。為規(guī)范和監(jiān)督質量，將抽檢合格率納入考評范圍內(nèi)，運用統(tǒng)計學四分法，對抽檢合格率也將進行記分，具體規(guī)則如表3所示。

表3 抽檢合格率評分規(guī)則

3 差異化供應商績效評價建議

依托完善的供應商績效評價系統(tǒng)，已經(jīng)完成了“三個轉變”：由周期性評價，轉變?yōu)槌B(tài)化評價；由采購人評價，轉變?yōu)槭褂萌嗽u價；由管理者評價，轉變?yōu)橄嚓P者評價，形成了一套績效評價、績效考核、績效結果循環(huán)自洽的良性生態(tài)體系，實現(xiàn)了績效評價的閉環(huán)管理。

1)高度重視基層單位特別是一線人員的日常供應商績效反饋與評價，構建對績效評價工作的考核，做好科學的績效評價工作分工，確保日常評價結果能真正體現(xiàn)到半年度供應商績效評價中去，注重績效評價過程中各項統(tǒng)計資料的留存，對于供應商異常表現(xiàn)要提供情況說明,避免評價工作前后端的割裂情形出現(xiàn)。

2)加大供應商績效評價結果與供應商選擇及關系管理的關聯(lián)度，實現(xiàn)績效評價結果與招標評審環(huán)節(jié)、供應商評級、建立供應商獎懲機制等工作之間的良性互動，讓績效評價參與人員看到評價工作的價值，以提高其工作積極性及責任心，促使評價結果可靠性的提升。做好績效評價過程中問題發(fā)現(xiàn)與關鍵供應商的信息共享，定期向供應商發(fā)送改進建議，促進供應商及時改進，提升設備質量和服務水平。

3)在信息系統(tǒng)的建設過程中要充分考慮到信息錄入的便捷性和及時性，充分調到員工特別基層員工的積極性。利用信息系統(tǒng)，不同層級的人員都可以進行供應商績效評價。規(guī)范供應商的主數(shù)據(jù)，讓各部門能通過信息系統(tǒng)的形式將不同專業(yè)的績效評價鏈接起來。