趙亞 安曉超 高松

在VUCA時代，自上而下的管控型管理已經(jīng)過時，自下而上的賦能管理正在興起。賦能組織與管理的未來趨勢是什么？本刊邀請賦能管理著名學者、創(chuàng)課群落創(chuàng)始人、華東理工大學高松教授，聚焦賦能敏捷組織建設(shè)、賦能業(yè)務學習方法論等領(lǐng)域，為讀者帶來最新的研究成果與前沿案例。

傳統(tǒng)科層制組織內(nèi)部分工精細、任務標準、流程清晰、秩序井然，就像一部運行精密的機器，容不得半點差錯。然而，秩序文化在產(chǎn)生高效率與低成本的同時，也會厭惡冗余與失敗，從而壓抑組織創(chuàng)新，導致大型組織創(chuàng)新者的窘境。

如何破解這個組織難題，在一個以“序”為主的組織中，導入“混”的文化，驅(qū)動組織快速創(chuàng)新，從而實現(xiàn)混序結(jié)合，既能保持組織原有業(yè)務的穩(wěn)定高效，又能實現(xiàn)組織對環(huán)境的敏捷適應與進化。本文以奧托立夫中國的SWAT賦能團隊組織變革實踐為例，探討混序組織的建設(shè)。

奧托立夫（Autoliv）是全球最大的汽車安全系統(tǒng)供應商，在全球27個國家建有生產(chǎn)和運營機構(gòu)，擁有6萬多名員工。2019年公司總銷售額達到85億美元。奧托立夫在中國的業(yè)務始于1989年，至今已在中國建有1家區(qū)域總部，1家技術(shù)中心，以及14家生產(chǎn)基地，約9 000名員工，銷售額占到了全球銷售額的18%左右。

2018年起，中國汽車市場進入轉(zhuǎn)型關(guān)鍵期，結(jié)束了近10年的高速增長，開始進入平穩(wěn)微增長階段。與此同時，在新能源、新技術(shù)的推波助瀾下，汽車行業(yè)將面臨巨大變革。

作為一家汽車安全系統(tǒng)供應商，奧托立夫是一家典型的以序為主的企業(yè)，奧托立夫嚴謹?shù)臉藴屎土鞒?，既是一種保護，也是一種束縛。大企業(yè)的標準化也會漸漸固化部分員工的創(chuàng)新思維。奧托立夫中國區(qū)總裁形容道：“有些員工習慣了每天重復同樣的軌跡，將工作變成了一種習慣，如同機器上的一顆螺絲釘，讓創(chuàng)新變成了一種奢侈品?！?h3>敏捷進化的底層邏輯：混序平衡

事實上，奧托立夫所面臨的問題是所有科層制組織所面臨的普遍困境?？茖又剖邱R克斯·韋伯于20世紀初所提出的組織范式。目前普遍應用于從政府、企業(yè)到非營利組織之中?？茖又平M織強調(diào)上下層級、橫向?qū)I(yè)化分工、流程化協(xié)作，整個組織就像一部精密運行的機器。其最大優(yōu)點是效率與成本，適合在一個穩(wěn)定的環(huán)境中，將確定的事做正確。然而，這樣的組織范式最大的問題在于，對精益、成本、確定性的追求，極大地損害了創(chuàng)新能力與應變能力。

變革的方向就是在組織中導入“混”的文化。創(chuàng)新往往發(fā)生在混沌與有序的邊緣。組織如果能夠創(chuàng)造特定范圍的“混”的文化，強調(diào)擁抱失敗、鼓勵創(chuàng)新的文化，就能夠帶動組織實現(xiàn)創(chuàng)新突破。然而，僅僅文化導入是不夠的，還需要組織上的創(chuàng)新。

奧托立夫的變革就是從賦能團隊SWAT的建設(shè)開始。

2018年8月，在奧托立夫中國區(qū)總裁和人力資源副總裁的聯(lián)合發(fā)起下，Innovation SWAT正式誕生了。

SWAT名稱來自Special Weapons and Tactics（特殊武器和戰(zhàn)術(shù)部隊），就是俗稱的特警/特戰(zhàn)隊，最初誕生于美國，4到5個人的團隊，配備了各種尖端武器裝備，明確的作戰(zhàn)目標、靈活的戰(zhàn)術(shù)流程、超強的個人能力，經(jīng)過實戰(zhàn)檢驗被認定為最有效的作戰(zhàn)組合。

奧托立夫的SWAT同樣具備了上述特征，爆發(fā)出強大的戰(zhàn)斗力。在兩年的時間里，這一支17人SWAT團隊創(chuàng)造出了大于人均績效20倍的產(chǎn)出，深深地影響了奧托立夫整個公司的敏捷機制。

SWAT團隊在各個環(huán)節(jié)大膽突破創(chuàng)新，材料、設(shè)計、供應商、制造工藝等等，每個流程環(huán)節(jié)都可以看見他們的身影。新的想法不斷涌現(xiàn)，在嘗試和試驗的過程中，最終被否定的結(jié)局并不少，但少數(shù)成功落地的想法，卻取得了超乎所有人想象的豐碩成果（圖1）。

截至目前，SWAT團隊已階段性地完成了如下目標：①在多種方式降低成本的同時，顯著增強了產(chǎn)品的競爭力；②在多個項目上實現(xiàn)了產(chǎn)品設(shè)計改進與新產(chǎn)品開發(fā)，并應用在客戶報價、標準作業(yè)程序等不同階段；③拓展了多家優(yōu)質(zhì)的供應商，并收獲了客戶的認可；④為標準的修改提供了有益的建議。

以序為主的科層制組織，其特點是橫向分工，以不同職能承擔標準化工作，再通過嚴密的流程將各項職能工作協(xié)同起來。其主要問題在于職能部門各自有KPI，屁股指揮腦袋，僅僅站在職能狹隘的視角看問題，就會造成部門墻與相互扯皮，企業(yè)反應速度緩慢，整體利益喪失。

跨職能整合化是賦能敏捷組織變革一個極其重要的特征。如華為鐵三角、韓都衣舍小組制、益海嘉里賦能生意聯(lián)合體，都具備這個特征。奧托立夫的SWAT也不例外。

圖1 跨職能整合化是創(chuàng)新與敏捷的密鑰

奧托立夫SWAT團隊的任務是降本增效，提高企業(yè)產(chǎn)品競爭力，更好地服務客戶。SWAT團隊是兩個以不同產(chǎn)品領(lǐng)域劃分的17人團隊，從最初以自薦、競聘方式選出的2位內(nèi)部團隊負責人，各自招兵買馬，集結(jié)成為打包了產(chǎn)品研發(fā)、制造工藝、質(zhì)量管理、采購四個不同職能的小型團隊。

傳統(tǒng)的組織以職能分工形成部門，部門有各自的專業(yè)和職責，但不可避免的是在部門合作與協(xié)同中形成嫌隙。而SWAT團隊有效地規(guī)避了部門墻的問題，小團隊、集中辦公、信息公開透明、隨時商討，充分利用了跨越職能的集體智慧。從部門分工，切分到個人的分工，充分發(fā)揮個人的認知和創(chuàng)意。而每個人都不再囿于部門深井，不再坐井觀天，而是形成了全流程、端到端的全局視野和影響力?？陀^上，SWAT團隊更有機會發(fā)現(xiàn)市場機會、組織盲點、失效和浪費，在組織與業(yè)務診斷的同時打補丁、做修正。

例如，在一個產(chǎn)品采購上，原來只有一種設(shè)計結(jié)構(gòu)，使用的供應商只有一家，因此供應商的定價比較高。當時面臨的情況是，開發(fā)替代設(shè)計所能降低的成本非常有限，零件結(jié)構(gòu)設(shè)計已經(jīng)足夠精簡，再次優(yōu)化設(shè)計成本的降低非常有限。但站在采購部門的角度看，沒有更多的選擇，去議價就沒有更多的商務談判籌碼。

SWAT團隊發(fā)現(xiàn)了這樣的問題和改善機會的時候，SWAT不在意到底是設(shè)計降本還是商務降本。SWAT知道，只要開發(fā)了替代方案，就有優(yōu)化成本的機會。因此，SWAT在兩個月內(nèi)，做了一系列的實驗，開發(fā)了備選方案，之后，便開始切換原來供應商的一部分訂單量。雖然切換沒有到總量的10%，但此時，供應商開始主動找SWAT降價，給出了非常有競爭力的價格。SWAT通過“商務+技術(shù)”，這種組合拳的方式完成了目標。SWAT 團隊這樣通過圍繞著目標，突破了職能的邊界限制后，有很多類似的突破。

激發(fā)自我驅(qū)動的能量

SWAT是賦能團隊，就需要激發(fā)一線團隊自我驅(qū)動的能量，自主自發(fā)地圍繞目標努力工作。激發(fā)能量的關(guān)鍵是信任與充分授權(quán)，讓賦能團隊掌握自己的命運，承擔起自己的責任，自組織、自驅(qū)動、自管理。

這次奧托立夫組織管理創(chuàng)新中，讓SWAT團隊負責人感觸最深的一點就是“充分授權(quán)”：以前公司內(nèi)外部的各種培訓，經(jīng)常用這樣一句話來激勵員工——“如果你是公司的老板，你應該做什么、應該怎么做”，但“如果”終究只是“如果”。對于SWAT Team的運營，公司高層管理團隊是真正地把權(quán)限給到了SWAT 負責人，團隊招聘什么人、團隊怎么運營、崗位職責定義、做哪些項目，都由SWAT 負責人來定義。

例如，團隊初期只定義了產(chǎn)品、工藝、采購，在運營過程中，基于SWAT負責人的需求，又增加了質(zhì)量角色，大大促進了一些項目成果的落地，包括現(xiàn)在SWAT進行下一步的升級：當前已經(jīng)被驗證正確的方向我們繼續(xù)做，同時，考慮未來更多的可能性，也是首先讓團隊自己提議方案。

打破傳統(tǒng)KPI的束縛

在績效管理的方式上，奧托立夫也打破了KPI的傳統(tǒng)束縛。Innovation SWAT項目沒有嚴格意義上的KPI，所有的目標任務由兩支團隊自行設(shè)計和實現(xiàn)。創(chuàng)新是難以衡量的，如果將最終目標以刻板的數(shù)字確定下來，可能本身就是一種限制。公司只定義總體目標，細化目標和關(guān)鍵結(jié)果，以及具體目標由團隊組員討論、自己來定義（圖2）。

圖2 多功能型人才與網(wǎng)狀組織管理方式

開始有人擔心，目標自己定義，會不會定得過低，相當于自己考試、自己出考卷，但真正運營起來后，并沒有發(fā)生這種令人擔心的情況，當團隊成員經(jīng)過討論，自己定義細化目標和策略路徑，自己擁有決策權(quán)時，團隊成員的投入度反而更高，表現(xiàn)出更強的自我驅(qū)動性。而且，隨著有些項目的進行，當組員看到有機會做到更好的結(jié)果時，他們會主動調(diào)整提升目標。

自主確定目標避免了傳統(tǒng)基于職能去分解目標，就是為了鼓勵我們的員工能夠突破職能的限制，只要有助于業(yè)務增長的事情，他們都可以去做、都應該去做，不受職能權(quán)限的影響，更不會存在職責的灰色地帶。別人不愿意做、不能做的，SWAT都可以去做，只要有助于實現(xiàn)目標。在多個項目的突破中，往往是把商務、技術(shù)、質(zhì)量等綜合在一起，圍繞著目標去解決問題，而不是圍繞著職能。

在賦能團隊被充分授權(quán)、自我管理與自主運營的條件下，團隊成員的能力成為賦能團隊有效運營的關(guān)鍵因素。傳統(tǒng)科層制組織下，一線員工是螺絲釘，執(zhí)行力是關(guān)鍵。而在賦能敏捷組織中，人人都是領(lǐng)導者與CEO，對自己所負責的項目與任務承擔領(lǐng)導責任。這就需要更為全面的能力與主動擔責的精神。戰(zhàn)略思維、經(jīng)營能力、創(chuàng)新能力、迭代能力、成人思維，這些傳統(tǒng)上是領(lǐng)導梯隊高層所具備的能力，成為一線員工的能力要求。賦能敏捷組織對人才的發(fā)展提出了更高的要求。

在奧托立夫SWAT團隊的搭建、人員的選擇方面，更傾向于選擇T型或者Π型人才，即多功能型人才，或者是有潛力成長為多功能人才的人。用一個形象的比喻，就是選擇特種兵，具備多兵種作戰(zhàn)能力。

這樣做的主要原因：一是理解不同的專業(yè)知識，溝通合作中非常能夠抓住合作方的要點，從而提高合作溝通效率；二是減少綜合性任務所需資源。例如有些項目的進行，我們需要四種職能，傳統(tǒng)團隊至少需要四個人，但在SWAT Team，我們很有可能只需要安排一到兩個人就夠了；三是全局思維，綜合運用各種功能來解決、思考問題。多功能人才好比是手中擁有多種工具、具有多種思維模型的人，這樣他在解決問題中更加能夠思維靈活、全面。

圖3 一人多能的跨界網(wǎng)絡(luò)組織

基于這樣的一人多能，SWAT根據(jù)工作量、個人能力傾向、意愿來分配任務。通常采用項目制的方式來運營。在確定一些項目負責人的時候采用“自薦+推選”的方式，沒有固定的專職角色。例如在A項目中張三是項目負責人，在B項目中，他可能是別人的團隊成員，沒有專人負責項目管理、沒有專職采購、沒有專職的工藝，這樣調(diào)配資源變得靈活、高效，從而形成了一種網(wǎng)狀的組織管理方式，而且越是探索性的項目、涉及的要素多、環(huán)境復雜的項目，這種網(wǎng)狀管理方式越容易導出成果。

例如，在做產(chǎn)品的成本優(yōu)化時，SWAT既有設(shè)計上的改善，也有工藝，還有一級二級供應鏈的因素，沒有人知道用什么樣的方式最優(yōu)，需要邊摸索邊調(diào)整方法。這個時候，這種網(wǎng)狀的組織管理方式優(yōu)勢更加明顯（圖 3）。

SWAT帶動組織實現(xiàn)敏捷進化

賦能團隊的作用是將混的文化導入序的組織，從而帶動整體組織的變革，成長為賦能敏捷的混序型組織。因此，賦能團隊并不是組織中的一個特區(qū)，而應當有機融入組織，發(fā)揮杠桿效應，帶動組織整體蛻變。

奧托立夫SWAT團隊的運營，并不是采用自上而下的設(shè)計思路，而是給到團隊一定的空間，讓團隊通過自組織、自適應的方式進行迭代調(diào)整，從而塑造生物進化型組織。

起初，SWAT像一家小公司，具備了所有職能，首先嘗試的是單干，也就是開辟第二戰(zhàn)場，獨立運營。從產(chǎn)品的概念設(shè)計、驗證、應用、客戶推廣，全都是自己來做。這樣做效果明顯，前期的開發(fā)驗證非?？?。但隨著運營的推進發(fā)現(xiàn)，推廣應用效率不高，主要表現(xiàn)在兩個方面：

一是資源局限。隨著項目數(shù)量增加，公司發(fā)現(xiàn)如果方案、開發(fā)、驗證到成果應用都是SWAT來做，所需資源至少是現(xiàn)在的三到五倍。

二是投入產(chǎn)出不合理。研發(fā)一款材料、開發(fā)一家供應商的前期投入成本是固定的，給2個客戶用與給20個客戶用，都要投入一樣的成本，那么如果只是逐個客戶開始應用，而不是全面推廣，那么投入產(chǎn)出比不夠高效。

所以，獨立運營嘗試一段時間之后，SWAT團隊轉(zhuǎn)向了與傳統(tǒng)職能部門合作，SWAT把驗證的成果導出到各個職能部門，由它們?nèi)玫搅慨a(chǎn)配套項目中去，這樣SWAT就把小公司的敏捷，與大企業(yè)的規(guī)模效應結(jié)合起來了。

但隨著這樣的運營推進，另一個問題又凸顯出來，SWAT與傳統(tǒng)職能部門存在職能上的重疊。例如，SWAT在開發(fā)有競爭力的供應商的同時，采購部門也在開發(fā)，當SWAT把成功的結(jié)果呈現(xiàn)出來，導出給各個職能部門去應用時，雙方的觀點不同，這樣也影響成果應用的效率。

在中國區(qū)高層團隊的支持下，SWAT不斷去摸索問題的原因，最終，把問題總結(jié)、歸納在一起，其實就是兩個方面：互信不夠和視角的不同。

于是，SWAT又探索出了更優(yōu)的合作方式：全過程協(xié)作。不是等到前期開發(fā)驗證完全結(jié)束才導出給傳統(tǒng)職能部門，而是在初始概念階段，就邀請傳統(tǒng)職能部門接口人參與其中。讓職能部門從開始就了解研究的背景和過程、面臨的問題與解決方式，從而建立更深的互信，統(tǒng)一目標，這樣后期應用時變得順暢多了。

職能部門在合作中也嘗到甜頭，認識到SWAT敏捷迭代創(chuàng)新模式的優(yōu)勢。當涉及多種職能需要密切合作，項目推進速度又不夠快時，許多職能部門會主動找到SWAT團隊尋找支持。

SWAT團隊就像一只鯰魚，帶動了奧托立夫的敏捷進化。傳統(tǒng)職能部門從一開始的拒絕、失落與痛苦，到后期的積極思考與跟進。形成“SWAT能做的我們?yōu)槭裁床荒茏觥钡乃季S，從而帶動了整個組織文化的轉(zhuǎn)變。

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回顧運營方式的形成過程，從獨立運營到與傳統(tǒng)部門的合作，從劃分階段的合作，再到水乳交融的合作，整個運營模式的形成過程，并不是一開始就想好了，從上到下設(shè)計出來的一個運營方式，而是組織通過自我迭代、摸索，自我生長進化出來組織運營方式，這樣SWAT與公司的主體架構(gòu)既有骨骼的連接，也有血肉的連接。